电力行业制定核心竞争力战略的途径与实践2

运用网络化管理手段全面提升企业核心竞争力陶勇2002年8月制定核心竞争力战略的途径与实践全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512SWWestSEEast400300581647810506422000320319200332900170015001500100015001911443送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，贵企业的中长期目标明确吗？是什么？达到目标的路径明确吗？是什么？现在的核心竞争力是什么？达到目标需要什么样的新的核心竞争力？如何建立和提升企业的核心竞争力？主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”20世纪70-80年代，以波特为代表把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独具性、持续发展优势定义定义的特点定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性普拉哈拉德

哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和知识的结合NCI公司企业竞争力是：企业的市场竞争能力企业的生存发展能力有效使用生产要素的能力

……强调能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性国家经贸委研究室什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合

核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核心

竞争力以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。主要内内容什么是是核心心竞争争力核心竞竞争力力指标标体系系与标杆杆企业业的比比较分分析制定核核心竞竞争力力战略略目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战战略建立世世界一一流企企业的的指标标体系系的方方法是是“平平衡计计分卡卡”，，这是是1992年以以后跨跨国大大公司司广泛泛采用用的一一种指指标体体系，，其实实质是是把战战略转转变成成可操操作可可衡量量的绩绩效考考评框框架。。建立全全面衡衡量企企业指指标体体系的的方法法：平平衡计计分卡卡衡量中国企企业核心竞竞争力指标标体系的实实践：行业几大方面多个指标评价体系瑞士洛桑学学院企业管理国国际竞争力力的指标体体系国家统计局局竞争类企业业绩效指标标国家经贸委委培育30-50家具有国际竞竞争力企业业的5个竞竞争力方面面标杆企业研研究中国企业调调研在平衡计分分卡思路的的基础之上上，规模实力总资产营业收入无形资产网络容量用户数创新学习能能力R&D投入占总收收入比例研究与开发发人员占总总人员比例例综合业务支支撑系统与与世界先进进水平的时时间差核心网络技技术与世界界先进水平平时间差技术设施水水平*创新机制与与体制*学习能力*经营管理能能力所有者权益益报酬率净利润率EBITDAPerUser销售收入增增长率人均净利润润全员劳动生生产率每员工服务务用户数人才机制*人员流动机机制*信息系统对对决策支持持作用*信息系统对对科研生产产作用*战略独特性性*中长期战略略明晰度*企业家精神神*企业定位*企业形象*市场开拓能能力用户增长率率运营的国家家和地区数数ARPUMOU服务品牌知知名度*服务质量*用户对服务务总体评价价*服务战略*对市场变化化的反应速速度和调节节能力*获得每一用用户成本政策支持度度图中*标注注为软指标标指标体系实实践举例：：（5方面面40个指指标）行业海外发发展政策*行业投融资资政策*所有者权益益报酬率营业利润权益营业收入成本ARPU用户总数MOU资费当前用户数数用户增长率率营销支出离网率网络覆盖人口数人口市场份额普及率网络质量服务水平品牌知名度度网络覆盖人口率服务网点数运营成本利息折旧/摊销销劳动生产率每员工服务务用户数信息化网络建设统一财务/采购/人人员总资产资本运做水水平千人投诉率客户满意度服务质量薪酬体系公司市值市盈率收入增长率率EBITDA资产负债率研发投入比比例新业务收入比例国际收入所占比例使命/远景/价价值观每员工服务话务量量制度创新A6个关键指标标指标之间存存在密切的的逻辑关系系，

都与与经营绩效效高度相关关注：本图为为非完全逻逻辑图选定几个““标杆”企企业作为对对照比较的的对象标杆企业:AAAAAA公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司又有综合业务公司地域组合既有在本土运营的

公司，又有国际化

程度较高的公司盈利模式各有自己独特

的盈利模式管理模式成功转型的传统运营商代表性可学习性对企业在不同的方面具有借鉴价值可参考性主要内容什么是核心心竞争力核心竞争力力指标体系系与标杆企业业的比较分分析制定核心竞竞争力战略略企业面临的的经营环境境不同于标标杆企业在差距分析析前，我们们首先需明明确企业面面临的经营营环境远优优于标杆企企业：政府府管制、行行业垄断、、巨大的市市场容量潜潜力和增长长率。政府管制供给需求严格宽松少多少多一流企业企业运营商企业双寡头标杆企业4-8家在分析差距距时，我们必须充充分考虑““环境可比比性”牌照获得方式管制程度市场开放程度企业免费严格不开放标杆企业付费宽松开放市场容量普及率企业13亿人口<10%标杆企业较小50-80%全息雷达图图定义为了分析的的方便，在在图中加入入0.5和和0.75的参考圆圆。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5创新与学习能力政策支持度规模实力市场开拓能力经营管理能力注：软指标标以理想企企业为1。。硬指标以标标杆为标准准值1。标标杆也有缺缺口。企业与““标杆””的全息息雷达图比比较企业0.50.751标杆进一步分析析：用户规规模优势市场基数大大处于高速增增长期国内市场仍仍有很大潜潜力注：数据如如无特别说说明均截至至各公司最最近一个财财政年度终终。利润和收益益表现注：数据如如无特别说说明均截至至各公司最最近一个财财政年度终终，并根据据当时的外外汇汇率折折算成美元元。注：所有者者权益报酬酬率、净利利润率和人人均净利润润为负值。。在图中没没有对应的的点。进一步分析析：全息雷雷达图比较较主要内容什么是核心心竞争力核心竞争力力指标体系系与标杆企业业的比较分分析制定核心竞竞争力战略略一个企业必必须有一个个有强烈感感召力的企企业发展战战略。领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理经营流程优化持续改善组织优化机制优化企业战略战略澄清战略调整战略规划IT战略IT机制实施应用IT规划IT基础架构有不少想法法但无法达达成共识没有充分的的考虑到不不确定性和和风险缺乏有创造造性的选择择方案时间浪费在在不重要的的细节上不清晰的目目标价值及及价值取舍舍靠鼓吹去作作决策而不不依靠决策策质量。。。。。。。但制定一个个好的企业业发展战略略困难重重重，为什么么？决策者常常常要执行两两种截然不不同的任务务。管理组织运作做战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”有些很有效效的运营工工作经验和和技能很有有可能成为为成功制定定重大决策策的障碍。。做战略性决决策“决策取向””管理运作“结果取向””注重重要的的议题考虑长远的的前景考虑不确定定因素在各不同的的方案中做做出选择注重细节并并贯彻到底底集中力量获获得短期的的成效忽视不确定定性避免尝试新新方案决策和运作作的模式及及要求的技技能靠鼓吹与质质询来作决决策的过程程很难得出出高质量的的决策。如果我们

……好的！这样如何……我们已经尝试过。你什么时候提议……很快我在想为什么我们不看看好主意鼓吹的过程程会引入信信息偏差并并忽略选择择方案。一个公司的的活动可根根据其目标标、参与者者和结果的的不同，分分为四种主主要的类型型：战略议题优先级潜在的价值价值实施平台价值集中公司注注意力寻找“最好的主意意”实施“最好的主意意”实现“最佳的结果果”确定战略议议题确定战略方向实施既定战略实现价值一个公司的的绝大部分分精力集中中在为实现现价值而进进行的“企企业运营上上”。1%2%7%公司精力的的相对分布布90%确定战略议题确定战略方向实施既定战略实现价值战略方向战略实施$$领导层和管管理者的作用价值实现平平台战略议题战略决策层层的工作任任务将为公公司未来的的运作提供供一个巨大大的杠杆。。“给我一根根杠杆和一一个支点，，我将移动动地球”—阿基米德德企业作出重重大决策的的挑战来自自两方面：：

多个决决策者需达达成共识；；重大决策策本身复杂杂。大部分大型型企业都面面临类似的的挑战大型跨国公公司，象HP、GM、ATT等，也面临临类似的挑挑战高低高重大决策的的复杂性组织机构复复杂性复杂议题达成共识复杂议题达成共识只有保证决决策质量六六个要素中中每一个的的质量才能能确保整体体决策的质质量。合适的框架富有创造性，切实可行的方案贴切，可靠的信息清晰的目标价值和价值取舍合乎逻辑的正确推论下定决心，将决策付诸于行动决策质量要要素决策委员会会和项目组组决策委员会决策委员会会成员:决决策者责任:启启发过程;批准框架、、方案和信信息；价值值与价值取取舍；作出出决策选择标准: 会员一一起做出的的选择被推推翻的可能能性比较低低项目组项目组成员:分分析师和专专家责任:建建立框架和和方案,评评估信息息,评估估方案,执执行计划划选择标准: 决策委委员会认为为可信赖的的专家和分分析人员通过系统的的决策信息息交流，决决策者通过过与项目组组的互动做做出高质量量的决策。。框架架推荐荐多个个方方案案计划划理清清问题题所所在在同意意框框架架同意意多多个个分析析方方案案同意意计计划划建立立多多个方方案案评估估现状状分析析方案案项目目推推行行方方案案做出出决决策策决策策委委员员会会项目目组组对话话决决策策过过程程一个个有有效效的的决决策策过过程程必必须须同同时时找找到到正正确确答答案案并并对对其其达达成成共共识识。。决策策质质量量1合适适的的框框架架2创造造性性的的可操操作作的的方案案3有意意义义的的可靠靠的的信信息息5正确确的的逻辑辑推推理理6投入入行行动动4清晰晰的的价值值取取舍舍决策策委委员员会会项目目组组方案案计划划框架架推荐荐...帮帮助助我我们们确确保保最最佳佳决决策策通过过一一个个有有效效的的决决策策过过程程...战略表我们们在在制制定定战战略略的的过过程程中中将将会会运运用用国国际际大大企企业业实实践践证证明明有有效效的的分分析析方方法法、、过过程程、、和和工工具具。。决策结构确定性分析概率分析评估初始

状况循环影响图12345确定性模型ABC确定性分析决策树概率分布信息的价值决策质量近期期与与中中国国大大型型国国有有骨骨干干企企业业的的合合作作：：中国国移移动动通通信信市市场场的的大大型型市市场场细细分分项项目目（（包包括括市市场场调调查查问问卷卷设设计计））主导导大大型型移移动动运运营营商商核核心心竞竞争争力力评评估估和和增增强强企企业业核核心心竞竞争争力力项项目目主导导大大型型移移动动运运营营商商争争创创世世界界一一流流电电信信企企业业项项目目，，并并制制定定其其企企业业战战略略和和业业绩绩评评价价指指标标体体系系制定定主主导导大大型型移移动动运运营营商商三三年年目目标标细化化争争创创世