电力行业制定核心竞争力战略的途径与实践 2

运用网络化管理手段全面提升企业核心竞争力陶勇2002年8月制定核心竞争力战略的途径与实践全球电力行业的放松管制、引入竞争已有十年之久；而中国也刚刚启动了厂网分开、竞价上网的体制改革。DeregulationPolicyStrategyNewregulatorymechanismVisionandobjectivesSettingnewrulesofthegameRolloutstrategy(trialprovinces)WhoimplementsderegulationAssetauctionmechanismAssetvaluationandtransactionsSettinguppowermarketISOsNewregulationsforT&DM&ACompetitionNewplayersenteringOldplayersexitingEnterprisestrategyChurningofassetsandbusinessesBusinessmanagementAssetportfoliostrategyandmanagementTransition送变电建设公司的传统客户--网络运营商（ISO/TRANSCO）将面临什么样的挑战呢？OperationAssetRecoveryISOStateRateCaseAllowedReturnAllowedVariableCostsAllowedFixedCostsTransmissionBusinessValueBypassStrandedInvestmentTransmissionAccessChargeDisallowances&IncentivesActualCosts&VolumeTransmissionOperationRevenueAllocationStateRegulatedRevenueRequirements–––±±BEPCIPLSIGELGEWPLMGEWEPWPSCENIPSCPPSI/CGEAEPCIPSIPUEMPSIMPIES142322010005605300704300250047418001300100KUCMPCOTPUPADPCNPPDIPWIIGENSP1762140065084160217067046473363011925170015521082240410009341968152690414328288040001000284CPA372537513011240005001307131414401430400150250295OHMH4512SWWestSEEast400300581647810506422000320319200332900170015001500100015001911443送变电建设公司的传统客户--网络运营商在竞争环境下（ISO/TRANSCO）的收入来源将会发生很大的变化。1.Bulkenergy/capacityprices(basedonregionalunregulatedmarket)2.Wholesalesalesmargin(basedonmerchant’svalueadded)3.Transmissionandwheelingaccesscharge(basedonregulatedrates)4.Distributionaccesscharge(basedonregulatedrates)5.Residualregulatoryassetvalue(basedonpastprices)6.Retailsalesmargins(basedonacompetitiveretailmarket)7.Strandedassetrecovery(basedonanegotiatedsettlement)63.2.57RetailPricesforLargeIndustrials(illustrative)010203040506070801995199619971998199920002001200220032004200520062413Beginningofcustomerchoice2Price($/MWh)我们今天试图探讨的问题：在放松管制、引入竞争的大环境下，贵企业的中长期目标明确吗？是什么？达到目标的路径明确吗？是什么？现在的核心竞争力是什么？达到目标需要什么样的新的核心竞争力？如何建立和提升企业的核心竞争力？主要内容什么是核心竞争力核心竞争力指标体系与标杆企业的比较分析制定核心竞争力战略核心竞争力研究演进开始于对企业能力或竞争力的研究，形成“能力学派”20世纪70年代，以罗斯比和克里斯蒂森为代表从企业外部的市场结构分析对竞争优势的影响，形成“市场环境学派”20世纪70-80年代，以波特为代表把前二者结合起来形成“资源学派”，着重于从资源的差异性来分析企业的优势20世纪80年代以后，以沃纳菲尔特和潘罗斯为代表核心竞争力概念是1990年正式提出的，由普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了标志性的文章，成为全球性的研究课题和实践热点。目前几个代表性学派对核心竞争力定义的共同点：

资源整合、独具性、持续发展优势定义定义的特点定义提出者核心竞争力是“企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力”强调独特性普拉哈拉德

哈默尔核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力强调持续性国内学者“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程”强调技能和知识的结合NCI公司企业竞争力是：企业的市场竞争能力企业的生存发展能力有效使用生产要素的能力

……强调能力国内有关报刊，参见《企业竞争力》“核心竞争力是建立在企业核心资源基础上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映”强调综合性国家经贸委研究室什么是核心竞争力核心竞争力是企业资源有效整合而形成的独具的、支撑企业持续竞争优势的能力：强调资源到能力的转换独具性与持续性的结合强调资源的有效整合

核心竞争力的前提是它必需具备价值性：它必须对顾客最重视的基本价值做出关键性的贡献。能力、核心能力、竞争力与核心竞争力的关系能力核心能力竞争力核心

竞争力以全球为目标市场的企业的核心竞争力必须是国际竞争力。主要内容容什么是核核心竞争争力核心竞争争力指标标体系与标杆企企业的比比较分析析制定核心心竞争力力战略目标评估指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估指标计划客户“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划管理“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”目标评估指标计划创新“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”公司战略略建立世界界一流企企业的指指标体系系的方法法是“平平衡计分分卡”，，这是1992年以后后跨国大大公司广广泛采用用的一种种指标体体系，其其实质是是把战略略转变成成可操作作可衡量量的绩效效考评框框架。建立全面面衡量企企业指标标体系的的方法：：平衡计计分卡衡量中国国企业核核心竞争争力指标标体系的的实践：：行业几大方面面多个指标标评价体系系瑞士洛桑桑学院企业管理理国际竞竞争力的的指标体体系国家统计计局竞争类企企业绩效效指标国家经贸贸委培育30-50家具有国际际竞争力力企业的的5个竞竞争力方方面标杆企业业研究中国企业业调研在平衡计计分卡思思路的基基础之上上，规模实力力总资产营业收入入无形资产产网络容量量用户数创新学习习能力R&D投入占总总收入比比例研究与开开发人员员占总人人员比例例综合业务务支撑系系统与世世界先进进水平的的时间差差核心网络络技术与与世界先先进水平平时间差差技术设施施水平*创新机制制与体制制*学习能力力*经营管理理能力所有者权权益报酬酬率净利润率率EBITDAPerUser销售收入入增长率率人均净利利润全员劳动动生产率率每员工服服务用户户数人才机制制*人员流动动机制*信息系统统对决策策支持作作用*信息系统统对科研研生产作作用*战略独特特性*中长期战战略明晰晰度*企业家精精神*企业定位位*企业形象象*市场开拓拓能力用户增长长率运营的国国家和地地区数ARPUMOU服务品牌牌知名度度*服务质量量*用户对服服务总体体评价*服务战略略*对市场变变化的反反应速度度和调节节能力*获得每一一用户成成本政策支持持度图中*标标注为软软指标指标体系系实践举举例：（（5方面面40个个指标））行业海外外发展政政策*行业投融融资政策策*所有者权权益报酬酬率营业利润润权益营业收入入成本ARPU用户总数数MOU资费当前用户户数用户增长长率营销支出出离网率网络覆盖盖人口数人口市场份额额普及率网络质量量服务水平平品牌知名名度网络覆盖盖人口率服务网点数运营成本本利息折旧/摊摊销劳动生产率每员工服服务用户户数信息化网络建设设统一财务务/采购/人员总资产资本运做做水平千人投诉率客户满意度服务质量量薪酬体系系公司市值值市盈率收入增长长率EBITDA资产负债率研发投入入比例新业务收入比例例国际收入入所占比例例使命/远景/价值观观每员工服务话务务量制度创新新A6个关键指指标指标之间间存在密密切的逻逻辑关系系，都都与经营营绩效高高度相关关注：本图图为非完完全逻辑辑图选定几个个“标杆杆”企业业作为对对照比较较的对象象标杆企业业:AAAAAA公认成功在行业内具有不可辩驳的公认程度外部公认业务组合既有单一业务的公司又有综合业务公司地域组合既有在本土运营的

公司，又有国际化

程度较高的公司盈利模式各有自己独特

的盈利模式管理模式成功转型的传统运营商代表性可学习性对企业在不同的方面具有借鉴价值可参考性主要内容容什么是核核心竞争争力核心竞争争力指标标体系与标杆企企业的比比较分析析制定核心心竞争力力战略企业面临临的经营营环境不不同于标标杆企业业在差距分分析前，，我们首首先需明明确企业业面临的的经营环环境远优优于标杆杆企业：：政府管管制、行行业垄断断、巨大大的市场场容量潜潜力和增增长率。。政府管制制供给需求严格宽松少多少多一流企业企业运营商企业双寡头标杆企业4-8家在分析差差距时，，我们必须须充分考考虑“环环境可比比性”牌照获得方式管制程度市场开放程度企业免费严格不开放标杆企业付费宽松开放市场容量普及率企业13亿人口<10%标杆企业较小50-80%全息雷达达图定义义为了分析析的方便便，在图图中加入入0.5和0.75的的参考圆圆。303132123456789101112131415161718192021222324252627282933343536373839400.750.5创新与学习能力政策支持度规模实力市场开拓能力经营管理能力注：软指指标以理理想企业业为1。。硬指标以以标杆为为标准值值1。标标杆也有有缺口。。企业与与“标标杆”的的全息息雷达图图比较企业0.50.751标杆进一步分分析：用用户规模模优势市场基数数大处于高速速增长期期国内市场场仍有很很大潜力力注：数据据如无特特别说明明均截至至各公司司最近一一个财政政年度终终。利润和收收益表现现注：数据据如无特特别说明明均截至至各公司司最近一一个财政政年度终终，并根根据当时时的外汇汇汇率折折算成美美元。注：所有有者权益益报酬率率、净利利润率和和人均净净利润为为负值。。在图中中没有对对应的点点。进一步分分析：全全息雷达达图比较较主要内容容什么是核核心竞争争力核心竞争争力指标标体系与标杆企企业的比比较分析析制定核心心竞争力力战略一个企业业必须有有一个有有强烈感感召力的的企业发发展战略略。领导力Leadership配套机制Governance技术平台Technology配套能力Competency时间管理经营流程优化持续改善组织优化机制优化企业战略战略澄清战略调整战略规划IT战略IT机制实施应用用IT规划IT基础架构构有不少想想法但无无法达成成共识没有充分分的考虑虑到不确确定性和和风险缺乏有创创造性的的选择方方案时间浪费费在不重重要的细细节上不清晰的的目标价价值及价价值取舍舍靠鼓吹去去作决策策而不依依靠决策策质量。。。。。。。但制定一一个好的的企业发发展战略略困难重重重，为为什么？？决策者常常常要执执行两种种截然不不同的任任务。管理组织运作做战略性决策“选择正确的道路”“在选定的道路上跑的又快又好”有些很有有效的运运营工作作经验和和技能很很有可能能成为成成功制定定重大决决策的障障碍。做战略性性决策“决策取向向”管理运作作“结果取向向”注重重要要的议题题考虑长远远的前景景考虑不确确定因素素在各不同同的方案案中做出出选择注重细节节并贯彻彻到底集中力量量获得短短期的成成效忽视不确确定性避免尝试试新方案案决策和运运作的模模式及要要求的技技能靠鼓吹与与质询来来作决策策的过程程很难得得出高质质量的决决策。如果我们

……好的！这样如何……我们已经经尝试过。。你什么时候提议……很快我在想为什么我们不看看好主意鼓吹的过过程会引引入信息息偏差并并忽略选选择方案案。一个公司司的活动动可根据据其目标标、参与与者和结结果的不不同，分分为四种种主要的的类型：：战略议题题优先级潜在的价值价值实施施平台价值集中公司司注意力力寻找“最好的主主意”实施“最好的主主意”实现“最佳的结结果”确定战略略议题确定战略方向向实施既定战略实现价值一个公司司的绝大大部分精精力集中中在为实实现价值值而进行行的“企企业运营营上”。。1%2%7%公司精力力的相对对分布90%确定战略议题确定战略方向向实施既定战略略实现价值战略方向向战略实施施$$领导层和和管理者者的作用价值实现现平台战略议题战略决策策层的工工作任务务将为公公司未来来的运作作提供一一个巨大大的杠杆杆。“给我一一根杠杆杆和一个个支点，，我将移移动地球球”—阿基米米德企业作出出重大决决策的挑挑战来自自两方面面：多多个决策策者需达达成共识识；重大大决策本本身复杂杂。大部分大大型企业业都面临临类似的的挑战大型跨国国公司，，象HP、GM、ATT等，也面面临类似似的挑战战高低高重大决策策的复杂杂性组织机构构复杂性性复杂议题题达成共识识复杂议题题达成共识识只有保证证决策质质量六个个要素中中每一个个的质量量才能确确保整体体决策的的质量。。合适的框架富有创造性，切实可行的方案贴切，可靠的信息清晰的目标价值和价值取舍合乎逻辑的正确推论下定决心，将决策付诸于行动决策质量量要素决策委员员会和项项目组决策委员会决策委员员会成员:决决策者者责任:启启发过过程;批准框架架、方案案和信息息；价值值与价值值取舍；；作出决决策选择标准准:会会员一起起做出的的选择被被推翻的的可能性性比较低低项目组项目组成员:分分析师师和专家家责任:建建立框框架和和方案案,评评估估信息息,评评估估方案案,执执行行计划划选择标标准:决决策委委员会会认为为可信信赖的的专家家和分分析人人员通过系系统的的决策策信息息交流流，决决策者者通过过与项项目组组的互互动做做出高高质量量的决决策。。框架推荐多个方方案计划理清问题所所在同意框框架同意多多个分析方方案同意计计划建立多多个方案案评估现状分析方案项目推推行方方案做出决决策决策委委员会会项目组组对话决决策过过程一个有有效的的决策策过程程必须须同时时找到到正确确答案案并对对其达达成共共识。。决策质质量1合适的的框架架2创造性性的可操作作的方案3有意义义的可靠的的信息息5正确的的逻辑推推理6投入行行动4清晰的的价值取取舍决策委委员会会项目组组方案计划框架推荐...帮帮助我我们确确保最最佳决决策通过一一个有有效的的决策策过程程...战略表我们在在制定定战略略的过过程中中将会会运用用国际际大企企业实实践证证明有有效的的分析析方法法、过过程、、和工工具。。决策结构确定性分析概率分析评估初始

状况循环影响图12345确定性模型ABC确定性分析决策树概率分布信息的价值决策质量近期与与中国国大型型国有有骨干干企业业的合合作：：中国移移动通通信市市场的的大型型市场场细分分项目目（包包括市市场调调查问问卷设设计））主导大大型移移动运