现代项目管理的培训教材

<XYZ公司>人事信息展示台在此处添加公司徽标退出>在此幻灯片插入公司的徽标从“插入”菜单选择图片找到徽标文件单击“确定”重新设置徽标大小单击徽标内任意位置。徽标外部出现的方框是“调整控点”使用这些重新设置对象大小如果在使用尺寸调整控点前按下shift键，则对象改变大小但维持原比例。<现代项目管理知识体系培训>

在复杂多变的环境中如何办好一件事！第一章:绪论什么是项目什么是项目管理项目资源国际项目管理发展中国项目管理状况项目管理知识体系项目定义定义：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。一次性——项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已经实现，或因项目目标不能实现而项目被终止时，就意味着项目的结束。独特性——项目所创造的产品或服务与已有的相似产品或服务相比较，在有些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过的工作，所以它是独特的。项目基本属性：过程的一次性运作的独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目管理定义:项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。——项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的目标。。

资源资源:一切具有现实和潜在价值的东西自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才(man)、材料(material)、机械(machine)、资金(money)、信息(message)、科学技术(methodofS&T)及市场(market)等.<7M>项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理的历史、现状和未来在现在和未来全球化的市场竞争中项目管理是成功的关键！项目管理的历史和发展古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠…近代项目管理的萌芽:工人为20世纪40年代，‘曼哈顿计划’。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）

阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具美国项目管理状况（1）IT项目管理现状1994年，StandishGroup对于IT8400个项目（投资250亿美圆）的研究结果：项目实现其目标16%项目需要补救50%彻底失败34%美国国项项目目管管理理状状况况（（2））项目目平平均均预预算算超超出出90%，，进进度度超超出出120%项目目总总数数33%既既超超出出预预算算又又进进度度推推迟迟52.7%的的项项目目费费用用是是原原估估算算的的189%以以上上.只有有16.2%项项目目按按预预算算和和进进度度完完成成平均均时时间间超超出出量量是是原原估估算算的的222%-在在大大公公司司，，只只有有9%的的项项目目按按预预算算，，按按进进度度完完成成美国国项项目目管管理理状状况况(3)按三三个个项项目目目目标标的的调调查查调查查者者：：Dr.Frame美国国项项目目管管理理协协会会成成员员时间间：：1997调查查范范围围：：438位位项项目目工工作作人人员员美国国项项目目管管理理状状况况(4)最近近参参与与的的项项目目费费用用执执行行情情况况：：严重重费费用用超超支支17%一定定程程度度费费用用超超支支38%完全全按按预预算算执执行行27%一定定程程度度费费用用节节余余12%大量量费费用用节节余余6%美国国项项目目管管理理状状况况(5)最近近参参与与的的项项目目满满足足预预期期规规范范程程度度相差差甚甚远远者者29%完全全达达到到规规范范要要求求51%实际际执执行行超超出出规规范范要要求求20%美国国项项目目管管理理状状况况(6)最近近参参与与的的项项目目满满足足进进度度要要求求程程度度严重重拖拖期期35%一定定程程度度拖拖期期34%按时时完完成成22%一定定程程度度提提前前8%大量提提前1%项目出出现问问题的的常见见原因因组织方方面出出现问问题对需求求缺乏乏管理理缺乏计计划和和控制制估算错错误国际项项目管管理组组织1美国项项目管管理协协会PMI（（ProjectManagementInstitute)创建：：60年代代，性性质：：国际际性组组织分会：：245个个成员：：企业业、高高校、、研究究单位位职能：：促进进国际际间项项目管管理发发展国际项项目管管理组组织2国际项项目管管理协协会IPMA(InternationalProjectManagementAssociation）创建：：1965，性性质：：非盈盈利的的国际际性组组织成员：：国家家级项项目管管理协协会职能：：促进进国际际间项项目管管理发发展产品和和服务务：研研究和和发展展，教教育与与培训训，标标准和和资质质认证证国际项项目管管理知知识体体系美国PMI———项目管管理的的知识识体系系PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)九个知知识领领域欧洲IPMA———项目管管理能能力基基础ICB(IPMACompetenceBaseline)42个知识和和实践践元素素，其其中核核心元元素28个个，增增加元元素14个个。PMBOK项目管管理知知识体体系项目过程和整体化项目管理基本概念内外环境项目核准范围规划范围定义范围核实范围改变控制项目范围管理

项目质量管理质量规划质量保证质量控制质量风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目费用管理资源规划费用估算费用预算费用控制项目沟通管理沟通规划住处传输进度报告验收报告项目交接管理项目目标再评估接收人员培训机构改组经营流程改造主要的的一般般管理理技能能金融和和会计计、销销售和和市场场、研研究和和开发发、制制造和和发售售；战略规规划、、战术术规划划和实实施规规划；；组织结结构、、组织织行为为、人人事管管理、、补偿偿、福福利和和职业业培养养；通过激激励、、授权权、监监督、、团队队建设设、冲冲突管管理和和其他他技术术来处处理各各种工工作关关系；；通过个个人时时间管管理、、压力力管理理和其其他技技术来来进行行自我我管理理。项目管管理与与其他他管理理学科科的关关系一般管管理知知识和和实践践.项目管管理知知识体体系一般公公认的的项目目管理理知识识和做做法应用领领域知知识和和实践践此图表表示学学科领领域之间关关系的的概念念,搭接的的范围围并非非按比例的的.国际项项目管管理专专业资资格认认证PMI项目管管理专专业人人员资资格认认证ProjectManagementProfessional---PMPIPMA四级证证书认认证CertificatedProgramDirector---CPD工程主主任认认证总总经经理级级CertificatedProjectManager---CPM项目经经理认认证RegisteredProjectManagementProfessional---PMP注册项项目管管理工工程师师ProjectManagementFachmann---PMF项目管管理技技术员员ISO10006第一版版颁布布时间间:1997-12-15文件名名称:Qualitymanagement--Guidelinestoqualityinprojectmanagement中国项项目管管理历历史和和发展展80年年代在在云南南鲁布布格水水电站站项目目首次次引入入项目目管理理；90年年代末末国家家经贸贸委和和外专专局与与中科科院开开始项项目管管理知知识推推广；；2001开开始建建立《《中国国项目目管理理知识识体系系和资资格认认证标标准》》工作作。中国项项目管管理现现状每年经经营大大型项项目数数万个个，资资金数数以千千亿计计，从从事项项目管管理事事业的的人员员数百百万；；许多不不懂或或不精精通项项目管管理人人员正正在管管理几几百万万到数数十亿亿人民民币的的项目目；现代项项目管管理思思想、、方法法和组组织在在许多多企业业尚未未建立立，项项目管管理工工具很很少应应用；；严重拖拖期、、超支支普遍遍，重重大事事故频频繁发发生。。面临临加加入入WTO挑战战的中中国国企企业业中国国在在今今年年加加入入WTO已无无大大障障碍碍；；中国国将将参参加加全全球球化化的的公公平平的的商商业业市市场场竞竞争争；；中国国市市场场将将失失去去高高关关税税的的保保护护；；市场场竞竞争争的的激激烈烈残残酷酷，，适适应应期期1--3年年；；中国国项项目目管管理理事事业业的的发发展展是是企业业发发展展、、民民族族强强盛盛的的重要要因因素素。中国国第第一一届届项项目目管管理理国国际际研研讨讨会会国家家经经贸贸委委、、中中国国科科学学院院、、联联合合国国工工业业发发展展组组织织联联合合组组办办；；美国国、、欧欧洲洲、、澳澳大大利利亚亚、、日日本本、、印印度度等等国国际际项项目目管管理理组组织织参参加加；；500多多位位中中外外企企业业家家、、中中外外著著名名的的项项目目管管理理专专家家和和学学者者济济济济一一堂堂，，交交流流项项目目管管理理的的最最新新理理论论、、技技术术、、方方法法、、工工具具和和经经验验；；研讨讨迅迅速速提提高高我我国国企企业业项项目目管管理理水水平平的的途途径径和和方方法法，，发发布布《中中国国项项目目管管理理知知识识体体系系和和资资格格认认证证标标准准》》。时间间：：2001年年十十、、一一前前后后，，地地点点：：北北京京第二二章章项项目目管管理理环环境境(相相关关范范畴畴)项目目阶阶段段和和项项目目生生命命期期项目目干干系系人人组织织的的影影响响主要要的的一一般般管管理理技技能能社会经济的影影响项目生命期和和阶段性项目阶段---项目的执执行组织通常常将项目分成成若干个项目目阶段，以便便提供更好的的管理控制，，并与项目组组织的持续运运作之间建立立恰当联系。。项目生命期--项目阶段段的全体被称称为项目生命命期。项目生命期通通常可以归纳纳为启动、规规划、实施、、结尾几个阶阶段项目生命期和和产品生命期期之间有显著著的区别。项目生命期时间开始结束起动阶段中间阶段（一一个或多个））收尾阶段资源投入水平平项目生命期的的特点项目生命期特特征：a)在项目开始时时费用和人员员投入水平较较低，随着项项目的进展逐逐渐增加，在在项目收尾时时又迅速降低低；b)在项目开始时时，成功完成成项目的概率率是低的，风风险和不确定定性也最高。。随着项目的的进展，完成成项目的概率率通常会逐步步提高；c）项目干系人影影响项目费用用和项目产品品最终特性的的能力最高，，随着项目的进进展通常会逐逐步降低。（（变更和错误误纠正的成本本逐步增加））项目生命期定定义的内容项目生命期用用来定义一个个项目的开始始和结束，决决定项目收尾尾阶段中应包包含或不应包包含的过渡行行为，如技术术转移和移交交等。通常定定义如下内容容：a)在每个阶段所所需要进行的的技术工作；；b）在项目各个阶阶段所涉及的的人员。项目阶段特征征每个项目阶段段以一个或几几个可交付成成果的完成作作为标志。可可交付成果是是一种切实可可验证的工作作成果，如可可行性研究报报告、详细设设计或一个工工作原形。项目各个阶段段的收尾主要要由对可交付付成果和项目目执行情况的的检查来标识识，这种检查查可以确定：项目是否应当当进入下一阶阶段；项目是否进行行了有效地费费用控制。项目生命期投投入和可交付付成果需求建议书合合同项项目目标标识别需求提出解决方案案执行项目结束项目时间投入力量启动规规划划实实施和控控制收收尾尾可行性分析报报告典型的项目生生命期1IT项目生命期可可分为六个阶阶段需求确认要求定义系统设计项目实现测试维护项目生命期的的主要特征（实现六项功功能）需求目标选择项目计划项目实现项目控制评估评估评估结束典型的项目生生命期2美国国防部5000.2条令规定采采购项目生命命期阶段0阶阶段1阶阶段2阶段段3阶段段4概念开发演演示示设设计与生生产和和动动作和定义和和论证制制造造开发部部署和和维维护任务需求确定里程碑0批准概念研究究里程碑1批准概念论证证里程碑2批准开发里程碑3制造开发里程碑4根据需要批准准主要的更正正典型的项目生生命期3建筑工程项目目生命期生产制造可交付成果土建工程100%完成百分比项目立项决策主要合同发包安装实质性完成满负荷运行阶段1阶段2阶段3阶段4可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计基础设计费用和进度合同条款和条件移交和正式运行最后测试维护典型的项目生生命期4软件开发项目目生命期概念设计逻辑辑设计物理设设计最终设计计概念测试第一次构建第第二次构建最最终构建风险分析评价评价测试单元需求子系统需求系统需求商业需求操作和产品支支持项目干系人项目干系人：：积极参与项项目或其利益益在项目执行行中或成功后后受到积极或或消极影响的的组织和个人人。主要的项目干干系人：顾客客、项目经理理、执行组织织、项目发起起者。—内部的和外外部的、业主主和资金提供供者、供应商商和承包商、、项目班子成成员及其家庭庭成员、政府府机构和媒体体、市民和社社会团体…整整个社会。项目当事人（（parties）和项目干系人人（stakeholders）项目当事人是指项目的参参与各方。如如业主、投资资方、贷款方方、承包人、、设计师、监监理,通通过合同和协协议联系在一一起，项目干系人:项目的利害害关系者。业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议当事人之间的的关系项目组织（1）什么是组织作动词，组织织就是把多个个人联系起来来，做一个人人无法做的事事作名词，组织织包括与它要要做的事相关关的人和资源源，及其相互互关系。项目组织（2）特点：1．有其生命命期，2．在不断地地更替和变化化。3．因事设人人.有柔性。。项目组织结构构（3）项目班子项目组织:项目单列式组组织职能式组织矩阵式组织职能式组组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调（虚线内表示示参与项目活活动的人员））项目单列式组组织紫色框人员从从事项目活动动项目协调微弱矩阵组织织形式白色框人员从从事项目活动动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调均衡矩阵组织织形式强化矩阵组织织形式助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理白色框人员从事项目活动项目协调助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理紫色框人员从事项目活动项目协调1项目协调2混合组织形式式组织结构形式式对项目的影影响领导和管理领导主要涉及及：1、确定方向向—预测未来来并提出为迎迎接未来所做做变革的策略略。2、协调思想想—以语言和和行为通知那那些在合作中中需要获得这这种观点的人人们。3、激励和鼓鼓舞—帮助人人们激发自己己以克服政治治、行政和资资源障碍进行行变革。管理主要关心心持续不断地地为项目干系系人创造他们们所期望的主主要成果。两者之间不可可或缺：只有有一个而无另另一个则可能能造成不良后后果。沟通沟通是信息的的交流。发送送者应当确保保发送的信息息清晰、不模模糊和完整，，以确保接受受者能正确地地接收。接受受者确保信息息被完整地接接受并正确地地理解。沟通通有多种表现现形式：书面和口头的的，听的和讲讲的。内部的（在项项目内）和外外部的（对顾顾客和公众等等）。正式的（报告告，简报等））和非正式的的（备忘录，，专门会谈等等）。纵向的（组织织的上下级之之间）和横向向的（并列的的各部门之间间）。谈判在一个典型的的项目过程中中，项目成员员可能会就下下面所举的任任何或所有问问题进行谈判判：范围、费用、、进度指标范围、费用或或进度的变更更合同条款和条条件职责资源对组织施加影影响对组织施加影影响是“把事事情办妥”的的能力。它要要求对所有组组织的正式和和非正式结构构有明确的理理解，同时也也需要对权利利和政治的机机制有所理解解。Eccles：“政治就是驱动动一群有不同同兴趣、利益益的人进行集集体行动，需需要创造性的的运用冲突和和无序。”Pfeffer：“权利是影响行行为、改变事事情的过程和和方向、克服服阻力、使人人们进行原本本并不愿意进进行的事情的的潜在能力。。”社会经济的影影响社会经济领域域的现状和发发展趋势可能能对项目产生生的影响：社社会经济条件件的一个小小小的变化都可可能造成项目目本身的剧剧变：1、标准和规规则：标准是一个公公认的组织批批准的文件，，是非强制执执行的。规则是一种规规定产品、过过程或服务特特征的文件件，包括适用用的行政管理理条例，是强强制执行的。。标准在开始时时经常作为一一种指导方针针，它描述了了首选的方法法，随着广泛泛的使用成了了事实上的规规则。2、国际化3、文化影响响第三章项目管管理过程1、项目过程程2、过程组3、过程相互互作用4、顾客化过过程相互作用用项目过程项目由多个过过程构成。过过程是“产生生结果的一系系列行为”。。项目过程由由人执行通常常属于下列两两类主要过程程的一种：项目管理过程程，他关心描描述和组织项项目的各项工工作。面向产品过程程，它关心具具体描述和创创造项目产品品。项目管理过程程和面向产品品过程在项目目整个过程中中重叠并相互互作用。例如如，项目范围围的定义不可可能缺少对如如何生产产品品的基本理解解。过程组项目管理过程程可被分成5个过程组，，每个过程组组有一个或多多个管理过程程：初始过程：识别一个项项目或阶段应应当开始并提提交去完成；；计划过程：设计和维护护一个可以工工作的规划方方案去实现项项目所要达到到的商务需要要；执行过程：协调人员和和其他资源完完成计划；控制过程：通过监督和和测量进展，，并在必要时时采取正确的的动作保障项项目目标的实实现；收尾过程：定型为认可可形式，并清清晰地结束该该阶段。某一个阶段中中过程之间的的联系准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程某一阶段中各各过程的交叉叉初始过程计划过程执行过程控制过程收尾过程项目各个阶段段的交互作用用准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程准备过程计划过程控制过程执行过程收尾过程设计阶段实现阶段阶段之间相互互影响过程相互作用用在每个过程组组中，各个过过程通过他们们的输入和输输出进行联系系。我们可用用下列术语描描述每一个过过程：输入—将要执执行的文档或或可文档化的的项目；工具和技术术—由输入入产生输出出的途径（（各种方法法）输出—某一一过程的结结束，可以以是文档或或可文档化化的项目。。（一）项目目启动项目初始过过程需求分析项目建议书书可行性研究究项目评估项目选择项目规划过过程项目来源项目的来源源：项目来源于于各种需求求和要解决决的问题。。如：能能源项目、、改革项目目、扶贫项项目、科科研项目目一个项目会会带动其它它项目，创创造项目链。战略性计划划所有项目都都应服从执执行组织的的战略目标标——执行行组织的战战略性计划划应该作为为项目选择择决策的一一个因素。。战略规划组织进行战战略规划的的方式因其其自身情况况而异。我们在这里作什么？任务陈述我们现在那里？SWOT分析市场分析和预测技术预测我们想达到什么目的？目标为达到目标我们如何做？战略计划问题结果战略规划问问题及其结结果SWOT分分析SWOT分析：优势势、弱点、、机会、威威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会会、技术、、经济、生生态和政治治Social,Technological,Economic,EcologicalandPolitical.明确的需求求是项目的的基础1要求/需求求的生命周周期：需求产生（（变化、内内部、外部部）需求认识（（现存、潜潜在、超前前、前景分分析secenariobuilding）需求表达：：1、让提出出需求的人人尽可能清清楚地说明明他们的需需求；2、对需求求提出一系系列问题：：明确的需求求是项目的的基础2？提出需求求得人是如如何描述需需求的？需求真实实吗，是真真正需求还还是表面现现象？我们能满满足这个需需求吗，其其他人能满满足吗，是是不是真的的有解决方方法？需求重要要吗，值得得去满足他他吗？满足需求求的关键问问题在那里里，会不会会有新的需需求产生，，还要进一一步满足其其他需求吗吗，新的需需求能取代代目前这个个需求吗？需求直接接涉及什么么人，他们们认为这是是一个必要要的需求吗吗，满族足足需求后对对他们有什什么影响，，他们的反反映会怎么么样？需求对机机构的影响响是什么，，对我的影影响是什么么明确的需求求是项目的的基础33、作一些些必要的研研究工作，，更好地理理解需求4、根据以以上三步得得出结论，，尽可能清清楚地描述述这个需求求5、听听用用户对你的的阐述的反反映，并作作适当修改改。功能和技术术要求1、把需求求变成功能能要求；2、功能要要求应描述述项目最终终交付产品品的特征3、、技技术术要要求求根根据据功功能能要要求求产产生生4、、功功能能要要求求应应用用日日常常语语言言陈陈述述清清楚楚定义义需需求求时时的的问问题题1含糊糊的的需需求求：：1、、不不断断变变化化的的需需求求（（人人员员变变化化、、预预算算变变化化、、技技术术变变化化、、商商业业环环境境变变化化））2、、误误解解需需求求（我我说说不不清清楚楚我我所所需需要要的的是是什什么么，，但但我我见见到到东东西西时时就就会会知知道道——感感觉觉会会随随环环境境变变化化））过早早作作出出结结论论（（截截断断需需要要表表达达过过程程————需需求求分分析析需需要要耐耐心心和和自自我我控控制制））与真真正正的的用用户户讨讨论论需需求求定义义需需求求时时的的问问题题2多种种用用户户，，多多种种需需求求（（确确定定优优先先级级，，即即需需求求层层次次））曲解解用用户户的的需需求求需求求镀镀金金对用用户户的的需需求求有有选选择择的的过过滤滤包办代代替需求和和目标标基本需需求:项项目实实施范范围、、质量量要求求、利利润或或成本本目标标、时时间目目标以以及必必须满满足足的的法规规要求求等期望要要求:如一种种新产产品性性能之之外的的外形形、色色彩、、使用用舒适适项目的的三重重约束束时间性能费用进度快质量好成本高成本、、质量量、进进度三三者的的相相互关关系45最佳规模利润目标的选择成本最大利润成本收益成本－－收益关系工作范围成本进度计划客户满意度制约项项目成成功的的因素素项目建建议书书项目建建议书书的内内容:1）项目的的必要要性。。2）项目产产品或或服务务的市市场预预测。。3）产品方方案、、项目目规模模和用用地设设想。。4）项目建建设必必需的的条件件、已已具备备和尚尚不具具备的的条件件分析析。5）投资估估算和和资金金筹措措的设设想。。6）经济效效果和和投资资效益益的估估计。。项目建建议书书的内内容《计资资[1984]1684号》》1、建建设项项目提提出的的必要要性和和依据据；2、产产品方方案、、拟建建规模模和建建设地地点的的初步步设想想；3、资资源情情况、、建设设条件件、协协作关关系和和引进进国别别、厂厂商的的初步步分析析；4、投投资估估算和和资金金筹措措设想想；5、项项目的的进度度安排排；6、经经济效效果和和社会会效益益的初初步估估计，，包括括初步步的财财务评评价和和国民民经济济评价价。可行性性研究究(FeasibilityStudy)对任何何可接接受的的建议议书，，都应应该设设立一一个小小组承承担可可行性性研究究，并并尽量量产生生方案案（Scenarios)。。产生的的方案案和该该研究究所要要阐述述的全全部目目标，，应该该被用用来准准备一一份功功能说说明书书（FunctionalSpecification)，把一项项建议议的范范围、、目标标、财财务和和时间间约束束讲清清楚，，并且且阐述述技术术和经经济可可行性性问题题。一一份职职能说说明书书阐述述需要要作什什么和和操作作时有有什么么约束束，确确保至至少有有一种种另人人满意意的操操作方方法法。可行性性研究究要素素1）技术可可行性性；2）组织体体制可可行性性;3）财务可可行性性；4）经济可可行性性;5）生生态和和社会可可行性性;6)风险险和不不确定定性。。评估一一项方方案的的可行行性需要注注意财财务和和技术术因素素--“硬硬”的的可以以计量量的方方面,也要要注重重其他他“软软”的的因素素.软性系系统分分析(SoftSystemsAnalysis,简称SSA)是对数数量和和事实实的““硬””信息息之外外的信信息进进行处处理的的一种种方法法.SSA可以在在一项项研究究的初初期用用来识识别任任何评评估需需要考考虑的的交互互作用用.SSA所使用用一种种有用用的特特殊方方法是是丰富富图画画分析析法(RICHPictureAnalysis),这是对对一种种形式式展开开的完完整分分析:它识识别问问题领领域、、结构构、过过程及及政治治、心心理和和社会会因素素。技术可可行性性评价技技术是是否成成熟；；-有利利部件件分析析法（（FeatureAnalysis)是对用用于共共同目目的的的各种种产品品信息息进行行收集集和整整理的的一种种方法法。有有利部部件（（Feature）是项目目要求求背景景中重重要的的组成成成分分，包包括一一批设设备、、系统统或其其他重重要成成份。。分析步步骤：：1、识识别有有利部部件并并赋予予权数数；2、计计算优优点值值（FigureofMerit简称FOM);3、比较FOM最高者者一般般应作作为首首选产产品。。财务可可行性性对一个个特定定的项项目进进行资资源投投资是是否值值得？？如何何获得得值得得的回回报？？如果投投资资资源有有几种种备选选的机机会，，那一一种会会带来来最佳佳回报报？成本——收益益分析析（（Cost-BenefitAnalysis)成本——收益益分析析：该项目目计划划中的的生命命期识识别、、详述述和评评估建建议的的成本本，包包括采采购、、建设设、保保养、、维修修、运运行成成本、、退役役；在其设设计中中的生生命周周期内内，识识别、、详述述和评评估建建议的的收益益。无形成成本——收益益分析析：某些成成本和和收益益不易易于转转化成成财务务术语语。一次成成本——收益益分析析不仅仅考虑虑潜在在项目目的财财务可可行性性，而而且需需要考考虑无无形成成本和和收益益。相关概概念和和信息息1资本成成本[CapitalCost]包括：对一项项资产产的基基本收收购价价格；；在安装装和使使用一一项使使用资资产时时以及及把它它投入入正常常工作作状态态使招招致的的任何何额外外成本本。收入成成本[RevenueCost]:在一个个项目目中不不是为为了收收购或或增加加资产产而招招致的的任何何成本本。收入成成本是是作为为日常常经营营部分分而在在一个个持续续基础础上发发生的的，这这些需需要包包括计计划中中的维维护和和修理理成本本，替替换磨磨损部部件以以及类类似的的成本本。相关概概念和和信息息2管理费费包括括：行政费费用，，如租租金和和费用用、职职员薪薪金、、主要要的和和其他他的服服务、、保险险、文文具等等等；；普通管管理人人员的的薪水水和费费用；；行政机机构、、机器器和家家具上上的折折旧。。融资成成本：：财务务资源源的使使用本本身所所花费费的金金钱。。它们们通常常是对对项目目投入入资金金的显显著收收支平平衡必必须支支付的的利息息，除除非项项目收收益把把这些些余额额还清清。为判断断项目目建议议在经经济上上是否否可行行，可可用融融资成成本百百分比比费用用与项项目赢赢利能能力的的计算算值相相比较较。相关概概念和和信息息3报酬率率[RateofReturn]—项目建建议的的报酬酬率应应大于于资金金在目目前使使用中中所赚赚得的的报酬酬率。。融资成成本率率—取下下列最最高的的成本本率：：对借来来的资资金所所要支支付的的利息息；如果投投在其其他具具有最最佳优优势的的地方方，该该资金金所获获得的的利率率；企业当当前投投资汇汇报率率。如果一一个建建议的的评估估显示示潜在在的报报酬率率超过过了所所选择择的融融资成成本率率，从从财务务角度度看，，其可可行性性不会会有什什么疑疑问。。现金流流量表表[CashFlowStatement]确定计计算价价值的的方法法回收期期法；；净现值值法；；内部收收益率率法。。回收期期法[举例例]期初投资净现金流量的期望模型（＄100，000）（都为正数）第一年45，000第二年35，000第三年20，000第四年20，000第五年15，000净现值值法净现值值（NetPresentValiu,简称NPV）：：企业在在项目目过程程中发发生的的收入入和成成本流流量的的净贴贴现总总额。。年净现金流量＄贴现因子净现值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.909140909235，0000.826428924320，0000.751315026420，0000.683013660515，0000.62099313

建议书中净现金流量的NPV7832内部报报酬率率法(IRR)这是NPV发的逆逆转,正好好需要要同样样的数数据和和贴现现因子子参考考表.IIR法计栓算算该建议议获得的的报酬率率,是基基于下面面的假设设:未来来净现值值流量的的贴现价价值将正正好付清清初始投投资.通过试错错法可以以找到答答案,不不断试用用更高的的贴现率率知道NPV减少到0或接近近于0。。在上面面的例子子中，IRR计算的结结果为14%，，如下图图所示：：内部报酬酬率法(举例)年净现金流量＄贴现因子净现值NPV＄0（100，000）1.0000（100，000）145，0000.877239474235，0000.769526933320，0000.675013500420，0000.592111842515，0000.51947791

建议书中净现金流量的NPV460这说明如如果管理理层能够够接受低低于14%的回回报率,我们的的样本建建议就值值得去实实施.生态和社社会因素素生态方面面：一个个组织的的现在和和潜在客客户宁愿愿购买对对环境无无害的产产品而不不是有害害产品，，或者从从股东或或雇员的的角度看看，健康康和安全全法规也也强制人人们考虑虑生态问问题。社会因素素：项目目、过程程或产品品对就业业、工人人和公众众健康、、安全、、民族文文化、伦伦理道德德的影响响。高风险建建议书如果新奇奇要素在在一个项项目中占占优势，，潜在的的成本变变化应该该被看作作一种风风险。包包含了研研究、开开发或不不成熟技技术的建建议书比比诸如土土木建设设工程这这样成熟熟的领域域有更高高的风险险。存在三方方面的风风险：1、规模模；2、技术术的成熟熟；3、结构构的复杂杂性。项目越大大，风险险也越大大。规模模的增长长往往意意味着复复杂性的的增加，，包括行行政管理理参与者者之间的的等等复复杂性。。可行性研研究工作作程序可行性研研究报告告的内容容：1）实施要点点；2）项目背景景和历史史；3）市场和生生产能力力；4）原材料投投入；5）项目的设设计；6）项目投产产后的组组织结构构和管理理费；7）人力；8）项目执行行；9）财务和经经济评价价。国家计委委：工业项目目可行性性研究报报告1、总论论2、需求求预测和和拟建规规模3、资源源、原材材料、燃燃料及公公用设施施情况4、设计计方案5、建厂厂条件与与厂址方方案6、环境境保护7、企业业组织、、劳动定定员和人人员培训训8、实施施进度建建议9、投资资估算和和资金筹筹措10、社社会及经经济效果果评价项目选定定1.机机会研究究:进进行具体体可行性性研究前前的的预备性性调查研研究。2.项项目选定定社会的某某种需要要可以通通过多种种不同的的项目来来满足。。个人和组组织可能能会同时时识别出出多个项项目，需对这些些项目设设想进行行筛选―――项目目选定。。决策树：：用图来展展示决策策过程和和各种可可能后果果的一种种方法估算货币币值（EstimatedMonetaryValue,简称EMV））36k24k15k40k表单度量过的的表单决策者的的思考规划过程程各子过过程及其其相互之之间的联联系项目规划过程依赖性的过程（必要时反复进行）活动排列活动时间估计费用估算活动定义资源规划范围规划项目分解制定进度计划费用计划项目规划质量规划组织规划应对措施风险量化风险识别交流沟通规划询价规划采购规划人员招收初始过程控制过程到执行过程辅助过程项目计划执行保证性过程信息分发团队建设询价和招标资源选择合同管理质量保证范围核实执行过程程控制过程程计划过程程控制过程程控制过程程进展报告整体控制保证性过程范围变更控制进度控制成本控制质量控制风险控制计划过程收尾过程执行过程结过程程范围核实实行政收尾尾合同收尾尾控制过程第四章项项目整体体管理项目计划划制定1、输入入其他计划划编制的的输出历史信息息组织方针针约束条件件假定2、工具具和技术术项目计划划编制的的方法项目干系系人的技技能和知知识项目管理理信息系系统3、输出出项目计划划详细依据据组织方针针任何与项目目有关的组组织都有正正式或非正正式的方针针，这些方方针的影响响应当予以以考虑。一一般予以考考虑的组织织方针包括括，但不限限于：质量管理——过程审计计，不断改改进的目标标。人事管理——雇佣和解解雇的指导导方针、雇雇员表现评评审。财务控制——报告时间间、规定的的花费和支支出审查、、会计准则则、标准合合同条款。。项目计划1项目计划是是一份经过过批准的正正式文件，，用来管理理和控制项项目执行。。它应当按按沟通管理理计划中所所定义的方方式进行分分发。应该明确区区分项目计计划和项目目执行情况况基准计划划。项目计计划是一个个文件或文文件集，随随着有关项项目信息的的获得而不不断改变。。而项目执执行情况测测量基准计计划表示一一种管理控控制，它通通常仅间歇歇地变化，，通常仅为为响应批准准的范围变变更而变化化。项目计划2项目计划通通常包括如如下内容：：项目章程项目管理方方法和策略略描述范围说明执行控制工工作分解结结构的人费用估算、、计划开始始时间和职职责进度和成本本执行情况况测量基准准计划主要里程碑碑和每个目目标的实现现日期关键的或所所需人员主要风险，，包括约束束条件和假假定，以及及各自计划划的应对措措施。辅助管理计计划未解决事宜宜和未定的的决策组织结构图图项目章程项目章程是是正式确认认项目存在在的文档，，它应该直直接或参见见其它文件件以包括以以下文件：：项目要满足足的商业需需求.产品或服务务描述.项目章程应应当由项目目以外的负负责人发布布，其地位位根据项目目的需要而而定。项目目章程授权权项目经理理为项目活活动使用组组织资源的的权利。当项目在合合同环境下下执行时，，所签定的的合同常被被作为卖方方的项目章章程。项目计划实实施1、输入项目计划详细依据组织的方针针纠正措施2、工具和和技术一般管理技技术产品所需的的技能和知知识工作授权体体系执行情况检检查例会项目管理信信息系统组织程序2、输出工作结果变更申请项目计划实实施的工具具和技术11、一般管理技技术。诸如如领导、、沟通和谈谈判等一般般管理技术术对有效的的项目计划划实施来说说是必不可可少的。2、产品所所需的技能能和知识。。3、工作授授权体系。。工作授权权体系是批批准项目工工作的一个个正式程序序，用来确确保按着恰恰当的时间间、合适的的顺序完成成工作。典典型的授权权形式是开开始某具体体活动或工工作包的书书面授权。。授权体系系的设计应应使得提供供的控制与与控制成本本相平衡。。例如，对对许多小型型项目，采采用口头授授权更为合合适。项目计划实实施的工具具和技术24、执行状状况检查例例会。执行行状况检查查例会应定定期按计划划进行，以以交流项目目的信息。。对大多数数项目而言言，执行状状况检查理理会有不同同的频率和和层次。5、项目管管理信息系系统。6、组织程程序。项目目涉及的所所有组织在在项目实施施期间都有有正式或者者非正式的的有用程序序。整体变更控控制过程1、输入项目计划执行情况报报告变更申请2、工具和和技术变更控制系系统性能管理执行情况测测量补充计划编编制项目管理信信息系统3、输出项目计划更更新纠正措施教训整体变更控控制整体变更控控制所关心心的是：对保证能够够产生利益益的变更因因素施加影影响；确定变更是是否已经发发生；当变更发生生时对实际际变更进行行管理。整体变更控控制要求：：维护执行情情况测量基基准计划的的完整性——所有批准准的变更应应该反映在在项目计划划中，但只只有项目范范围变更将将影响到执执行情况测测量基准计计划。确保产品范范围的变更更反映在项项目范围定定义中。下图描述了了知识领域域间的变更更协调，例例如一个建建议的进度度变更通常常将影响到到项目成本本、风险、、质量和人人员配置。。协调涉及整整个项目的的变更执行情况报报告整体变更控控制辅助变更控控制范围变更控控制进度变更控控制费用变更控控制质量控制风险变更控控制合同管理变更控制系系统变更控制系系统是一系系列正式的的、文档式式的程序，，它定义了了正式的项项目文档变变更的步骤骤。变更控控制系统包包括文档工工作、跟踪踪系统和用用于授权变变更的批准准层次。许多变更控控制系统包包含变更控控制委员会会（CCB），，负责批准或或否决项目目变更请求求。变更控控制委员会会的权利和和责任需要要明确定义义，并应征征求主要项项目干系人人的同意。。对于大型型、复杂的的项目，可可能会有多多个不同职职能的变更更控制委员员会。变更控制系系统应该包包括某些程程序，用来来处理无须须审查而批批准的变更更。例如，，紧急原因因，典型的的变更控制制系统会允允许对某些些确定类型型变更的““自动”确确认，这些些变更事后后仍需进行行文档整理理并归档，，以保证不不在后续的的项目管理理中引起麻麻烦。第五五章章项项目目范范围围管管理理项目目范范围围管管理理包包括括了了用用以以保保证证项项目目且且只只包包括括所所有有需需要要完完成成的的工工作作,以以顺顺利利完完成成项项目目所所需需要要的的所所有有过过程程.它它主主要要涉涉及及定定义义及及控控制制项项目目应应该该包包括括或或不不包包括括的的内内容容。。产品品范范围围——产产品品或或服服务务所所包包含含的的特特征征或或功功能能。。项目目范范围围——为为交交付付具具有有规规定定特特征征和和功功能能的的产产品品或或服服务务所所必必须须完完成成的的工工作作。。产品品范范围围的的完完成成是是对对照照产产品品要要求求进进行行衡衡量量的的，，而而项项目目范范围围的的完完成成是是对对照照项项目目计计划划进进行行衡衡量量的的，，两两种种范范围围管管理理应应该该很很好好地地结结合合起起来来，，以以确确保保项项目目所所做做的的工工作作能能够够取取得得规规定定的的产产品品。项目目范范围围管管理理概概要要1一、、启启动动1、、输输入入：：产品品描描述述策略略计计划划项目目选选择择标标准准历史史信信息息2、、技技术术和和工工具具项目目选选择择方方法法专家家判判断断3、、输输出出项目目流流程程图图项目目经经理理鉴鉴定定和和委委派派约束束条条件件前提提1、输入：产品描述项目流程图约束条件前提2、技术和工具项目分析利益/成本分析替换方法鉴别3、输出范围说明支持细节范围管理计划二、范围计划三、范围定义1、输入：范围说明约束条件其他计划输出历史信息2、技术和工具工作分解结构模版分解3、输出工作分解结构模版项目目范范围围管管理理概概要要2四、范围核实1、输入：工作结果产品文件2、技术和工具检验3、输出正式接收五、范围变更控制1、输入：工作分解结构执行报告变更需求范围管理计划2、技术和工具范围变更控制系统执行测量增加计划3、输出范围变更纠正行为学习课程一、、启启动动1、、输输入入：：产品品描描述述策略略计计划划项目目选选择择标标准准历史史信信息息2、、技技术术和和工工具具项目目选选择择方方法法专家家判判断断3、、输输出出项目目流流程程图图项目目经经理理鉴鉴定定和和委委派派约束束条条件件前提提产品品描描述述产品品描描述述把把项项目目将将要要创创造造的的产产品品或或服服务务的的特特征征编编制制成成文文档档。。产产品品描描述述一一般般在在项项目目早早期期阶阶段段不不能能详详细细，，而而在在后后续续阶阶段段随随着着产产品品特特性性的的逐逐步步详详尽尽而而细细化化。。产品品描描述述应应该该把把产产品品或或服服务务与与商商业业需需求求或或导导致致生生产产原原因因之之间间的的关关系系也也编编制制成成文文档档。。虽虽然然产产品品描描述述的的形形式式和和内内容容可可能能发发生生变变化化，，但但他他们们都都应应该该详详细细到到能能够够支支持持到到后后续续项项目目计计划划编编制制的的程程度度。二、、范范围围计计划划1、、输输入入：：产品品描描述述项目目流流程程图图约束束条条件件前提提2、、技技术术和和工工具具项目目分分析析利益/成本分分析替换方法鉴别别3、输出范围说明支持细节范围管理计划划项目范围计划划编制范围计划编制制过程是编制制一份书面范范围说明的过过程，这个范范围说明是将将来项目决策策的基础，尤尤其用于确定定项目阶段是是否已成功完完成的标准。。范围说明通通过确定项目目目标和主要要的可交付成成果，为项目目班子与项目目客户之间达达成协议奠定定了基础。项目范围说明明1范围说明在项项目干系人之之间确认或建建立一个对项项目范围的共共识，作为未未来项目决策策的文档基准准。随着项目目的进展，项项目范围说明明可能需要根根据项目范围围的变更而进进行修改或细细化。范围说说明应当直接接或通过参见见其他文档包包括如下内容