持续领导力研讨会

持续领导力研讨会成为一个成功经理人的关键是掌握领导艺术。

PaulHersey 《情境领导者》Welcometo…领导者的本质未来十年商业的变化要比过去五十年的还多。如果80年代的主题是品质，90年代是企业再造，那么2000年后的关键是速度。当商业速度快到某一个程度，商业的本质随即跟着改变。”

——比尔·盖茨

BillGates商业环境公司责任的要求环境压力日益激烈的竞争复杂性互联网全球一体化收购兼并科技的影响不确定因素组织组织扁平化团队工作跨部门工作外包薪水和工作绩效紧密联系授权分层减少职位减少注重质量和利润率客户第一领导者工作量增加不确定环境多项技能领导力

特质X结果=

提升领导力的路线图展现领导特质散发个人性格拥有胜任力设定方向建立组织能力调动个人承诺客户达成业绩员工投资人组织X驱动力领导者展示出成就感、动力、雄心、活力、进取心和韧性。领导别人的愿望领导者想要领导他人，同时愿意对其他人实施一些权力并训练他们。诚实/正直这一特点使领导者能够和追随者形成信任关系，同时不会破坏承诺或者信心。自信其他人感受到领导者的自信是非常重要的，因为自信显示了情绪上的稳定、镇静以及能够处理压力的能力。了解业务业务知识可以使领导者做出明智的决策，并且使得这些决策的意义得到更好的理解。高级智慧领导者需要收集和处理大量信息，制定战略，以及处理问题。高级智慧是很重要的。6大领导者特征奇克帕特里克(Kirkpatrick)12项领导失败的主要原因Adaptedfrom:"MotivatetoWin",RichardDenny1Inabilitytoorganizedetail2Unwillingnesstodowhattheywouldaskanothertodo3Expectationofpayforwhattheyknowinsteadofwhattheydo4Fearofcompetitionfromothers5Lackofcreativethinkinginsettinggoalsandcreatingplans6The"I"syndrome7Over-indulgence,destroyingenduranceandvitality8Disloyaltytocolleagues9Leadingbyinstillingfearinsteadofencouraging10Emphasisoftitleinsteadofknowledgeandexpertise11Failuretofacethenegativereality12Beingultra-positive我对领导者的定义领导者应该可以激励我，对我本人感兴趣，并能和我及其他人一起为一个共同的远景或目标而努力。你对领导者的定义是什么？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________SELFLeadership自我领导MotivatePeople激励下属DevelopOthers发展他人TOP-DOWNLeadership领导他人持续领导力辅导成长运用情境满足需求以身作则以身作则The7HabitsofHighlyEffectivePeopleBeProactive主动动积积极极Beginwiththeendinmind以终终为为始始Putfirstthingsfirst要事事第第一一Thinkwin-win双赢赢思思维维Seekfirsttounderstand,thenbeunderstood知彼彼解解己己Synergize统合合综综效效SharpentheSaw不断断更更新新掌握握7个习习惯惯7SharpensawIndependenceInterdependencePUBLICVICTORYThinkwin-win4Understand5Synergize6habit=knowledge+skill+desireDependence1BeProactivePRIVATEVICTORY2Endinmind31stthings1st

参照照专家家信息息法定定奖赏赏关联联强制制个人人职位位以价价值值驱驱动动的的一一种种客客观观的的权权力力基基础础。。领领导导者者被被赋赋予予值值得得尊尊重重的的高高尚尚形形象象。。基于于被被领领导导者者在在特特定定的的目目标标，，目目标标的的活活动动方方面面对对领领导导者者的的知知识识，，技技能能和和专专业业水水平平的的认认可可。。基于于领领导导者者所所能能获获得得的的拥拥有有价价值值的的信信息息，，领领导导者者运运用用这这些些信信息息来来保保持持或或提提高高他他人人绩绩效效水水平平。。由领领导导者者在在组组织织中中的的职职责责所所决决定定的的。。有有些些行行为为，，如如制制定定标标准准，，反反馈馈，，设设定定目目标标是是由由于于领领导导者者在在组组织织中中所所处处位位置置而而被被其其他他人人所所接接受受的的。。领导导者者被被看看做做是是奖奖励励的的源源泉泉及及组组织织中中实实施施奖奖励励的的决决定定者者。。如如给给予予喜喜好好的的任任务务，，提提升升，，绩绩效效评评估估。。领导导者者与与组组织织内内外外有有影影响响力力的的人人存存在在共共识识、、彼彼此此联联系系并并得得到到他他们们的的支支持持。。可以以导导致致无无绩绩效效的的被被领领导导者者顺顺从从，，因因为为其其相相信信不不服服从从领领导导会会引引来来惩惩罚罚、、谴谴责责或或者者被被安安排排做做自自己己不不愿愿意意的的工工作作。。教授引导模型爱上司不爱上司批评上司第一种下属第二种下属不批评上司第三种下属第四种下属爱员工不爱员工倾听下属第一种上司第二种上司不倾听下属第三种上司第四种上司情境境领领导导请详详细细描描述述自自己己在在领领导导别别人人时时通通常常会会使使用用的的技技巧巧和和行行为为方方式式例：：““当当我我领领导导他他人人时时，，我我会会让让他他们们明明确确的的知知道道我我希希望望他他们们做做什什么么并并如如何何去去做做。。””例：：““在在做做决决策策之之前前，，我我会会先先与与下下属属进进行行讨讨论论。。””__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有效效领领导导者者的的三三种种能能力力ThreeToolsofAnEffectiveLeader诊断断适应应沟通通发展展阶阶段段DevelopmentLevel=能力力意愿愿发展展阶阶段段知识识经经验验技技能能(知道道如如何何做做)(曾经经做做过过)(正在在执执行行)信心心承承诺诺动动机机(能做做)(将会会做做)(想做做)能力力意愿愿有能能力力没能能力力没意意愿愿有有意意愿愿有意意愿愿没没意意愿愿高能力高意愿

中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿发展展阶阶段段1高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D1-低能能力力,高意意愿愿D1的被被领领导导者者对对目目标标和和任任务务有有兴兴趣趣及及热热情情,但缺缺乏乏相相关关技技能能与与经经验验发展展阶阶段段2高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D2-中低低能能力力,低意意愿愿D2的被被领领导导者者通通常常已已经经获获得得了了部部分分与与目目标标及及工工作作相相关关的的技技能能，，但但常常由由于于未未能能达达到到期期望望值值而而感感灰灰心心丧丧失失动动力力。。意意愿愿（（承承诺诺））的的下下滑滑是是自自然然的的，，然然而而如如果果领领导导得得当当，，他他们们会会顺顺利利度度过过这这一一时时期期。。发展展阶阶段段3高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D3-中高高能能力力,不确确定定意意愿愿D3的被被领领导导者者拥拥有有与与目目标标及及任任务务相相关关的的良良好好技技能能。。但但是是他他们们的的自自信信心心不不够够，，这这也也影影响响了了动动力力。。D3的被被领领导导者者也也可可能能因因为为与与工工作作或或个个人人相相关关的的问问题题而而低低意意愿愿。。发展展阶阶段段4高能力高意愿中高能力不确定意愿中低能力低意愿低能力高意愿D4D3D2D1D4-高能能力力,高意意愿愿D4的被被领领导导者者掌掌握握了了与与目目标标或或工工作作相相关关的的技技能能，，并并且且他他们们感感到到兴兴奋奋、、被被激激励励与与自自信信。。D4D3D2D1意愿愿能力力D1-热情情的的初初始始者者对热热情情的的认认可可清晰晰的的目目标标和和角角色色做““好好””工工作作的的标标准准时间间表表优先先次次序序业绩绩考考评评标标准准的的相相关关信信息息行动动计计划划-How/When/withWhom界限与限制与目标或任务务相关的信息息工作环境的““潜规则”学习新技能的的步骤手把手教导他人达成目标标的具体案例例实践的机会经常的反馈问题的解决方方法D2-梦醒的学习者者清晰的目标前途经常的反馈对于进步的肯肯定帮助分析成败败原因,容许犯错误解释目标/工作重要性分享忧虑感受受的机会在解决问题与与决策中有影影响权鼓励建议培养及提高技技能的带教D3-勉强的贡献者者导师或教练尝试主意的机机会分享忧虑及情情感的机会支持与鼓励其其发展自我问问题解决技术术帮助客观地看看待经验与技技术,建立自信对其胜任力及及业绩的认同同扫清通往目标标的障碍克服拖沓的推推动力D4-颠峰的表现者者多样化与挑战战一名导师与同同事,而非管理者对贡献的认可可自治与权威信任与他人分享知知识与技能的的机会领导风格Leadershipstyles即领导者在进进行双向（或或多向）的沟沟通的时候，，所采取的倾倾听、协助和和给予社交支支持的行为。关键词：·支持·沟通·鼓励互动·有效倾听·提供反馈支持行为即领导者为被被领导者决定定工作角色，，告诉他们该该做什么，以以及何时、何何地、由何人人如何完成。。关键词：·确立目标·实施组织·确定时间进度度·指导·控制指示行为S1HD高指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S1□认可热情与可可转化的技能能□确定目标/期限和优先□明确角色/限制和界限□在制定行动动计划与解决决问题中主导导□组织并分享信信息及资源□设计学习与与实践新能力力的计划□讲授并示范范□给予范例□检查并定期期反馈ALeaderUsinganS1––DirectingLeadershipStyleHD高指示HS高支持

S2指示行为支持行为高低高领导风格S2□与个人共同明明确目标与行行动计划,领导者拥有决决策权□聆听个人的的想法与担忧忧□提供远景□与个人共同同解决问题□帮助个人分析析成败原因□给予建议,分享他人工作作的例子□提供信息/资源,教导其继续熟熟练技能□解释原因□鼓励,经常性反馈与与表扬ALeaderUsinganS2––CoachingLeadershipStyleLD低指示HS高支持S3指示行为支持行为高低高领导风格S3□鼓励个人在设设定目标,行动计划及问问题解决中占占主导□提问,聆听担忧□引导自我评评估及问题解解决□询问:HowcanIhelp?□在要求下分享享专业技术并并合作□提供支持,鼓励,并通过表扬认认可能力□反省过往成成功来建立自自信□提供建议使使目标更巨挑挑战性与有趣趣□扫除达成目目标的障碍ALeaderUsinganS3––SupportingLeadershipStyleS4LD低指示LS低支持指示行为支持行为高低高领导风格S4□期望个人负责责并告知他人人□期望个人在在目标设定,行动计划及决决策中负责;确认计划□信任个人的的判断□期望个人对对自己工作评评估,不断革新□鼓励个人挑战战更高绩效□提供分享知知识技能,教导他人的机机会□认可,评价,奖励贡献者□在必要时提提供附加资源源ALeaderUsinganS4––DelegatingLeadershipStyleTheFourLeadershipStyles询问/聆听打消顾虑引导独立解决决问题协作鼓励反馈赏识-Let’stalk,D3decides.探索/询问解释/澄清修正分享反馈鼓励表扬-Let’stalk,we’’lldecideorleaderdecides.承认/信任确定授权肯定认可挑战-D4decides.详细说明计划/优先定位教授/演示核查/监督给予反馈-Leaderdecides.激励的力量绩效vs激效生产力Productivity=AbilityXWilling(Motivation)能力X愿力能力＝Knowledge+Skill+Experience愿力＝Attitude态度（外显））＝(Needs)（个人需求））（内藏）激励６种可被激励励的个人需求求安全感归属感身份感认同感责任感成功感SecurityBelongingStatusRecognitionResponsibilityAchievementA.Maslow需求的阶级组组织自我实现自我满足社交需要安全需要生理需要自我实现(自立)自尊(成就,身份)归属感(同事情谊)保障(工作保障)生理需求(薪水)满足因子可以被激励(上班族的主要要需求)维生因子不能被激励(有时难以改变变)F.Herzberg激励因子就工作表现而而言,激励因子有两两种基本形态态:内在的及外在的内在激励因子子(思想,感觉,态度,价值观)行为表现外在激励因子子[结果(正面/负面),奖励,绩效]内在激励因子子:1、相当个人化化２、不容易受受到别人影响而变化化外在激励因子子:1、与别人有关关２、容易受到到外在的影响而变更更心理学关于激激励的研究心理帐户-政府税收的故故事过于自信-Mailinrebate和免费可乐的的故事规避损失-新药试验与自自助餐的故事事辅导发展Goal目标Reality现实Options选择Wrap-up行动成长(G.R.O.W.