执行力的核心流程

“执行”阅读指导（三）平安大学筹备中心2003年5月12为什么要执行。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

不为人知的鸿沟执行文化带来的区别-成功企业源自成熟的执行执行的三要素。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

领导者的7条基本行为 建立文化变革的框架 绝对不能托付他人的工作—人员的配置 执行的三个核心流程。。。。。。。。。。。。。。。。。。

人员流程战略流程运营流程3第三部分：

执行的三个核心流程

4第三部分执行的三个核心流程四、好的与不好的执行的区别三、执行的内容二、执行的方法一、执行的理念5人员流程再高明的领导也无法帮助一个自认为根本不需要任何帮助的下属（P133页）培训的主要目标就是帮助人们解决自己在工作中遇到的问题（P140页）如何解雇员工让人们以一种体面的方式离开自己的工作岗位是强化公司执行文化的一个重要手段（P139页）坦诚的对话诚实、共同语言和频率。毕竟，坦诚的对话是非常关键的（P144页）一、执行的理念(2-1)6战略流程公司层次的战略就像是一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单总和。（P153页）公司战略通常还会定义出该公司的经营范围（P153页）公司层次的战略还会考虑到公司目前的业务结构（P153页）一个好的战略流程是培养执行文化的最好方式之一（P155页）阶段性目标是实现任何战略的基石（P165页）运营流程在制定预算的时候要以现实为依据(P196页)一、执行的理念(2-2)7四、好的与不好的执行的区别三、执行的内容一、执行的理念二、执行的方法第二部分执行的要素

8挽留人才挽留人才，同时替换掉那些业绩没有达到期望标准的员工。（P128页）

两个危险一个是组织惰性，当长久没有工作变动的时候，整个组织就会表现出一种明显的惰性。第二个问题是升迁过快.（P130页）二、执行的方法(14-1)9霍尼维尔的人才评估最好的办法就是找五个认识这个人的人，把他们集中到一间屋里，大家开诚布公，分享彼此对这个人的观点，直到最终达成共识。客观的评判应当是集思广益的结果，这也就是人员流程的核心所在。（P135页）在人才评估会议之后，我给每一位与会成员写了一封信，就大家达成一致的意见做出总结。这些信成为了我们以后进行人才规划和建立领导者输送渠道的基础。（P136页）二、执行的方法(14-2)10如何处理那那些表现不不佳的人有些人并不不能胜任他他当前的工工作，需要要被调整到到稍微低一一级的职位位上，而有有些经理甚甚至必须离离开自己当当前任职的的公司。而而评价一个个人员流程程的标准就就在于它是是否能够清清楚地将这这两类人区区别开，以以及它是否否能够帮助助领导者们们做出可能能会给人们们带来一些些痛苦的决决定。（P137页）二、执行的的方法(14-3)11人力资源部部门不仅要要懂得：—如何培养养人才，如如何使他们们安心于目目前的工作作岗位，如如何鼓舞公公司的士气气等战术层层面的问题题，—还要学会会更多地从从企业领导导者的角度度考虑问题题。比如说说，他们要要懂得如何何使公司盈盈利，如何何从批判的的角度进行行思考，如如何实现预预定目标，，以及如何何把战略和和执行结合合起来。（（P141页）二、执行的的方法(14-4)将人力资源源管理与实实际效益结结合在一起起12“在评判一一个人是否否胜任自己己岗位的时时候，我们们通常将评评判对象分分为三类：：评判是否胜胜任工作而如果一个个人显然不不能胜任自自己的岗位位的话，我我们就会设设法让其离离开公司，，或者让其其他人接替替他目前的的工作。而而且根据我我们的规定定，所有的的评判工作作都必须在在六个月内内结束”（（P143页）如果一个人人的工作还还算勉强令令人满意，，这就意味味着我们需需要对其施施加一定的的压力，并并给予一定定的帮助：：比如说他他可能只是是不太善于于管理财务务罢了，这这时我们就就需要给他他派一名财财务总监，，并为他提提供必要的的组织支持持。如果一个人人非常适合合他目前的的工作岗位位的话，我我们就只需需要对他的的工作进度度进行进行行监督就可可以了。非常合适有有些牵牵强不不合适二、执行的的方法(14-5)13杜克公司的的团队最终终列出四种种基本的技技能：四种技能最后，我必必须掌握一一定的领导导技能，因因为杜克会会问：克里里斯是否具具备足够的的领导技能能来领导公公司人力资资源管理部部门的工作作？”（P145页）第三，我必必须拥有一一定的管理理技能。在在杜克，管管理技能是是一项非常常重要的标标准，因为为商业模式式的运营在在很大程度度上就意味味着管理、、规划、组组织、指挥挥和控制。。我还要掌握握一定的商商业技能，，了解杜克克的商业模模式以及它它的盈利方方式。比如说，罗罗尔夫（在在进入人力力资源管理理部门之前前，他是一一名工程师师）认为，，“假设杜杜克正考虑虑聘请我担担任公司的的人力资源源部门执行行官，我必必须拥有人人力资源管管理的背景景——知道道什么是ERISA，了解任命、、培训、薪薪酬等方面面的东西。。这些都是是功能性的的技能。功能性技能能商业技能管理技能领导技能二、执行的的方法(14-6)14一份业务部部门的战略略绝对不应应当超过50页的篇篇幅，而且且应该非常常容易理解解。它的核核心应该能能够被精简简到一页纸纸之内。（（P154页）一份真正有有效的计划划应当是由由执行者制制定的。企企业职能人人员帮助收收集数据和和进行分析析，但领导导人员必须须亲自负责责制定战略略计划的核核心部分。。（P155页）制定战略计计划二、执行的的方法(14-7)15一份优秀的的战略应该该是可以随随着环境的的变化而随随时调整的的。一年进进行一次规规划可能是是一种非常常危险的规规划方式，，尤其是对对于那些身身处周期比比较短的行行业当中的的公司来说说，因为市市场环境瞬瞬息万变，，根本不会会给你很长长时间进行行大的战略略调整。但但阶段性的的评估就不不同了，它它可以帮助助你对当前前的市场情情况和企业业发展阶段段有着更好好地了解，，同时对计计划进行一一些必要的的调整。（（P165页）阶段性评估估二、执行的的方法(14-8)16你不应该为为了计划而而计划。在在制定任何何一项计划划的时候，，你必须同同时考虑到到必要的成成本和可能能的收益，，必须注意意在实现长长期目标的的同时保证证短期效益益。（P166页）一项合理的的计划必须须保证短期期利益和长长期利益的的平衡（P166页）要想实现这这种平衡，，你必须拥拥有一定的的创造性，，并能够寻寻找到必要要的外部资资源（P167页）高露洁是一一个注重以以季度为单单位的短期期收益的公公司，所以以它每年都都有着令人人羡慕的收收益增长纪纪录，而且且它在收益益增长、销销售和现金金流方面都都要远胜于于自己的竞竞争对手。。（P167页）短期和长期期之间是否否平衡二、执行的的方法(14-9)17必须对企业业的一些基基本情况有有着完整的的了解（对对于不同的的企业来说说，具体情情况可能有有所差异））：现金流流程、边际际利润、周周转率、收收入增长、、市场份额额和竞争优优势。比如说，我我们在前面面谈到的那那位主张投投资3亿美美元开发新新产品的部部门经理就就需要回答答下列问题题，否则就就无法以解解释自己的的战略的盈盈利程度和和投资回报报情况：不同需求水水平的定价价策略。客客户是否会会为你所提提供的产品品支付你所所期期望的价格格？当前和未来来的成本及及成本结构构计划实施过过程中的现现金需求情情况。为了实现收收入增长目目标，你的的企业需求求采取哪些些行动。为了推广产产品，你的的企业需要要进行多少少投资在技术开发发上追加投投资，以便便为下一代代的产品研研制做好准准备竞争对手会会在价格上上采取什么么样的应对对策略。（（P170-171页）企业如何保保持在可持持续的基础础上赚钱二、执行的的方法(14-10)18战略评估结结束之后，，你应该给给每位领导导者写封信信，在这封封信中，你你的主要目目的是确认认此次讨论论所达成的的共识，并并将其作为为战略实施施过程中的的进程指标标。（P183页）跟进二、执行的的方法(14-11)19而在一家具具有执行文文化的企业业当中，领领导者在制制定计划的的过程中就就会考虑到到运营流程程中可能出出现的问题题，并制定定出一份能能够将战略略和人员及及结果联系系在一起的的运营计划划。而运营计划划则为这些些人员开展展工作提供供了明确的的指导方向向。它把企企业长期的的目标分解解为一些阶阶段性的任任务，为了了完成这些些阶段性的的任务，领领导者就不不得不做出出许多具体体的决策，，将其整合合到整个组组织的运营营当中，并并根据市场场情况的变变化及时进进行调整。。所以在制制定运营计计划的过程程中，所有有的数据都都必须以现现实为依据据，它不仅仅要以企业业去年的表表现为参照照，从而为为企业发展展确定新的的目标，还还要为实现现目标制定定出具体的的工作步骤骤。（P188页）运营流程：：在战略和和人员之间间建立联系系二、执行的的方法(14-12)20一份运营计计划包括了了你的企业业准备在一一年之内完完成的项目目——它们们将保证你你的企业能能够在收益益、销售和和现金流等等方面达到到预期的目目标。（P189页）运营计划应应该具体指指出企业不不同部门之之间如何协协调配合，，如何在不不同的方案案之间进行行取舍，并并根据客观观情况的变变化对企业业发展战略略进行适时时的调整。。（P189页）运营计划应应当为企业业的所有成成员共享，，因为参与与到计划中中的人越多多——无论论是应急计计划还是企企业为来年年制定的计计划，了解解企业目标标的人也就就越来越多多，从而你你取得成功功的概率就就越大。（（P189-190页）这些运营计计划通常都都是建立在在一个事先先准备好的的预算方案案上的，但但真正理想想的方式应应该是反向向的：具体体预算应该该根据企业业的运营计计划来确定定，而不是是反之。（（P190页）运营计划的的内容二、执行的的方法(14-13)21同步协调对对于执行过过程和组织织激励都是是非常重要要的。同步步协调意味味着组织中中所有在不不停变动的的环节对外外部环境都都有着相同同的假设，，并对各自自的行动方方案有着无无言的默契契——左手手知道右手手在干些什什么。同步步协调还意意味着将各各个相互依依赖的环节节的目标协协调起来，，并将它们们与整个组组织的目标标之间建立立联系。当当环境发生生变化的时时候，同步步协调就会会对各个环环节的工作作进行协调调，并对资资源进行重重新分配。。（194页）同步协调的的重要性首先，它可可以迫使你你换一种方方式思考问问题；第二二，它可以以帮助你在在执行的时时候做得更更好。（P219页）目标有两个个目的二、执行的的方法(14-14)22第二部分执执行的要要素四、好的与与不好的执执行的区别别二、、执执行行的的方方法法一、、执执行行的的理理念念三、、执执行行的的内内容容23人们们不不仅仅要要评评价价被被评评选选者者在在当当前前这这份份工工作作中中表表现现不不平平，，而而且且还还要要对对那那些些潜潜在在的的继继任任者者进进行行评评估估，，并并根根据据评评估估结结果果对对被被评评选选者者的的工工作作岗岗位位进进行行调调整整。。人才才评评估估还还将将就就那那些些无无法法胜胜任任自自己己当当前前工工作作的的人人进进行行讨讨论论，，并并设设法法制制定定出出相相应应的的解解决决方方案案，，是是要要对对他他们们进进行行更更多多的的指指导导，，还还是是要要给给他他们们调调换换工工作作岗岗位位？？对于于那那些些可可能能离离职职或或被被开开除除员员工工，，领领导导者者必必须须准准备备好好接接替替他他的的人人。。除除了了个个体体人人员员的的评评估估之之外外，，人人才才评评估估还还将将涉涉及及组组织织设设计计、、一一般般人人才才开开发发和和技技能能需需求求（（以以适适应应新新战战略略的的要要求求））（（P132页））三、、执执行行的的内内容容(14-1)人才才评评估估的的内内容容24无论论一一项项战战略略的的具具体体内内容容如如何何，，它它的的基基本本目目标标都都非非常常简简单单：：为企企业业赢赢得得更更多多的的客客户户，，并并建建立立一一种种可可持持续续的的竞竞争争优优势势，，同同时时为为股股东东获获得得足足够够丰丰厚厚的的回回报报。。战战略略定定义义了了一一个个企企业业的的发发展展方方向向，，并并为为此此做做好好了了充充分分的的准准备备。。那那么么，，为为什什么么许许多多战战略略最最终终都都会会以以失失败败告告终终呢呢？？（（P149页））规划划人人员员必必须须对对实实际际的的操操作作过过程程、、市市场场现现实实、、现现有有资资源源和和企企业业的的强强势势弱弱势势等等问问题题有有着着非非常常深深刻刻的的了了解解。。（（P149页））战略略的的目目标标三、、执执行行的的内内容容(14-2)25一份份符符合合实实际际的的战战略略计计划划实实际际上上就就应应该该是是一一份份行行动动计计划划。。（（P149页））一旦旦制制定定了了一一项项计计划划，，你你就就必必须须考考虑虑以以下下几几个个问问题题：：该该计计划划中中假假定定的的前前提提是是否否成成立立？？是是否否还还有有其其他他方方案案可可供供选选择择？？你你的的组组织织是是否否拥拥有有足足够够的的能能力力来来将将该该计计划划付付诸诸实实施施？？为为了了使使该该计计划划在在长长期期内内能能发发挥挥作作用用，，你你需需要要采采取取哪哪些些短短期期和和中中期期行行动动？？你你是是否否能能在在情情况况出出现现变变化化时时对对该该计计划划进进行行适适当当的的修修订订。。（（P149页））行动动计计划划三、、执执行行的的内内容容(14-3)26如果果你你能能够够把把战战略略中中的的要要素素清清晰晰地地定定义义出出来来，，那那么么即即使使最最复复杂杂的的战战略略也也可可以以用用一一页页纸纸的的篇篇幅幅完完整整的的表表达达出出来来。。（（P152页））战略略许多多优优秀秀的的方方案案都都是是在在激激烈烈讨讨论论中中诞诞生生的的。。这这也也是是好好的的规规划划流流程程的的一一个个重重要要步步骤骤。。（（P173页））规划划流流程程三、、执执行行的的内内容容(14-4)27一份份优优秀秀的的战战略略计计划划必必须须考考虑虑以以下下问问题题：：对外部环境的的评估如何？？你对企业现有有市场和客户户的理解如何何？什么是发展企企业的最佳方方式（在保证证利润的前提提下），目前前企业发展的的主要障碍是是什么？你的竞争对手手都是谁？你的企业是否否具有实施该该项战略的能能力？企业短期利益益和长期利益益是否平衡？？执行计划过程程中的阶段性性目标是什么么？企业目前面临临着哪些关键键问题？企业如何保持持持久的盈利利？（P157-158页）战略计划三、执行的内内容(14-5)28每个业务部门门对自己所面面临的竞争形形势的了解程程度如何？你的组织执行行该计划的能能力如何？这份计划是否否具有极强的的针对性？我们是否选择择了正确的方方案？人员和企业运运营之间的连连接是否清晰晰？（P174页）战略评估的五五个关键问题题三、执行的内内容(14-6)29在进行战略评评估的过程中中，人们需要要对竞争形势势进行分析。。但在大多数数情况下，企企业在对自己己的竞争对手手进行分析时时，他们所使使用的材料———行业结构构、成本结构构、市场份额额、品牌区分分度和分销渠渠道——都是是过时的。而而事实上，真真正重要的是是竞争对手当当前的市场表表现以及它们们以后可能会会采取的行动动。我们的竞争对对手将采取哪哪些措施来把把我们阻档在在它的客户门门外？竞争对手的销销售力量如何何？我们的竞争对对手将采取什什么措施来增增加自己的市市场份额？在我们推出新新产品之后，，他们将采取取什么应对措措施？我们对这些竞竞争对手的领领导层的背景景了解多少？？我们对最强的的竞争对手的的领导者了解解多少？竞争对手可能能会采取哪些些并购行为来来应对？竞争对手是否否组成战略联联盟，并主动动向我们发起起攻击？竞争对手会招招聘哪些新的的人才来改变变当前双方的的竞争力量对对比？（P174页）了解竞争形势势三、执行的内内容(14-7)30如何进行正确确的选择呢？？其中一个重重要的判断标标准就是该方方案的具体和和清晰程度。。在考虑每项项方案的时候候，你都应该该向自己提出出以下四个问问题：这个方案是否否与目前的市市场现实情况况一致？我们组织是否否拥有足够的的条件来执行行这项方案？？我们是否在寻寻求方案的时时候过于贪婪婪了？这项方案能否否给我们带来来利润？（（P178页）正确的方案三、执行的内内容(14-8)31一份好的战略略计划必须能能够直接转化化为行动计划划。（P181页）在一份战略计计划当中，我我们决定要投投资启动一种种新产品（以以对我们现有有的产品进行行补充），而而且我们对投投资的具体金金额，预期的的结果等都有有了明确的指指标。因此，，在对运营计计划进行评估估的时候，我我们就必须确确保运营计划划包含了一份份足以保证该该战略目标实实现的研发行行动步骤方案案（P181页）战略计划我们的客户对对象是谁?他他的购买习习惯是怎样的的？客户对我我们的产品需需求期是多长长？当前的竞竞争形势如何何？我们向客客户所提供的的价值有多大大程度的可替替代性？（P198页）前提假设三、执行的内内容(14-9)32我们的下一步步工作就是制制定运营计划划。这项工作作共分三步，，第一步就是确确定目标。第二步是制定定行动计划，，其中包括在短短期任务和长长期目标之间间把握好平衡衡。我们还要要确定出那些些人们能够制制定出应急方方案的领域。。最后，我们将将和所有的与与会人员一起起就会议讨论论结果达成共共识，并建立详细的的跟进措施以以确保每个人人都能完成自自己的任务。。但真正重要的的是，他们必必须用一页纸纸的篇幅按照照由外到内，，由上到下的的顺序总结出出自己的主要要措施。所谓“由外到到内”就是指指这些数字必必须反应出公公司所面临的的经济和竞争争环境，它们们所传达的信信息必须使投投资者相信：：购买这家公公司的股票是是争环境，它它们所传达的的信息必须使使投资者相信信：购买这家家公司的股票票是值得的。。（P202页）制定运营计划划三、执行的内内容(14-10)33这些人实际上上是犯了很大大的错误，因因为不经过积积极公开的讨讨论，他们就就不可能真正正了解很多非非常重要的因因素：定价策策略、客户结结构、产品和和销售渠道结结构、广告和和促销、产品品和服务质量量及数量、经经济形势预测测、竞争形势势以及竞争对对手可能做出出的反应等等等。（P204页）8个因素三、执行的内内容(14-11)34好的评估会议议的一个重要要标志就是它它总有一份详详细的跟进计计划。如果没没有这份计划划的话，与会会人员很可能能在会议结束束后就把会议议内容抛之脑脑后，大家在在会上所做的的承诺也就成成了永远无法法兑现的空话话。进行跟进的一一个重要手段段就是向每个个与会人员发发送一份备忘忘录，列出大大家在会议上上达成的所有有细节性