现代企业项目管理知识培训教材

项目管理程莉莉副教授南开大学商学院Lili@1/2/20231课程的主要内容第一章项目管理基础和框架第二章项目范围管理第三章项目时间管理第四章项目成本管理第五章项目质量管理第六章项目集成管理第七章项目人力资源管理第八章项目沟通管理第九章项目风险管理第十章项目采购管理课程设计——知识+实践=技能MSProject1/2/20232第一章项目管理基础和框架关键术语第一节现代与传统项目管理第二节项目管理的基本概念第三节项目管理的知识体系和项目管理过程第四节项目组织管理与项目经理1/2/20233第一章项目管理基础和框架关键术语： 项目（Project） 运营（Operation） 一般管理（GeneralManagement） 项目管理（ProjectManagement） 大型项目（Program） 子项目（Subproject） 项目阶段（ProjectPhase） 项目生命周期（ProjectLifeCycle）1/2/20234第一章项目管理基础和框架关键术语（续）： 阶段出口或终止点（Phaseexitorkillpoint） 项目利益相关者/项目干系人（Stakeholder） 过程（Process） 控制（Control） 可交付成果（Deliverable） 项目经理（ProjectManager） 项目团队（ProjectTeam） 项目型组织（ProjectizedOrganization）1/2/20235一、项目管理的发展历史

1．传统项目管理阶段从40年代中期到60年代，主要是应用于国防工程建设和工民建工程建设。传统项目管理方法主要是致力于项目预算、规划和为达到特定目标而借用的一些运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。从60年代起，建立起两大国际性项目管理协会，即：以欧洲为主的国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation—IPMA）和以美国为首的美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute—PMI）以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用、做出了卓越的贡献。第一节现代与传统项目管理1/2/20236一、项目管理的发展历史

2．现代项目管理阶段

80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，项目管理的应用领域在这一阶段也迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在企业的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。今天，项目已经成了社会创造精神财富、物质财富和社会福利的主要方式，所以现代项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一。第一节现代与传统项目管理1/2/20237二、项目管理发展的现状

1.项目管理专业的现状 当代的项目管理已发展成为：一门学科广泛开展“项目管理知识体系”的研究一个专业在大学开设“项目管理”专业，可授予学士、硕士和博士学位一种职业职业项目经理项目管理专业资质认证第一节现代与传统项目管理1/2/20238二、项目管理发展的现状2.国际项目管理发展的趋向项目管理的全球化:

主要表现在国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、项目管理专业信息的国际共享。项目管理的多元化:

行业领域及项目类型的多样性，导致了各种各样的项目管理方法，从而促进了项目管理的多元化发展。项目管理的专业化:

突出表现在PMBOK的不断发展和完善、学历教育和非学历教育竞相发展、项目与项目管理学科的探索及专业化项目咨询机构的出现。第一节现代与传统项目管理1/2/20239二、项目管理发展的现状3.国内项目管理发展的动态项目管理书籍纷纷出版

项目管理学培训盛行项目管理资质认证工作的开展新闻媒体的推波助澜2004年全国72家高校获批MPM第一节现代与传统项目管理1/2/202310三、项目管管理快速发发展的原因因1.信息社会和和知识经济济之中创造造社会财富富和福利的的途径已经经逐步转向向了以项目目开发和项项目实施活活动为主的的模式。2.组织织工作和经经营环境发发展变化加加快，出现现了大量的的例外情况况需要处理理，例外管管理需要采采用项目管管理的方法法。3.各种种创新（技技术、组织织和制度等等）工作成成了人们工工作中的主主要内容，，创新工作作都是项目目，需要项项目管理。。4.社会会的转型带带来了经济济和管理范范式的转变变。第一节现现代与传传统项目管管理12/25/202211四、现代与与传统项目目管理的比比较第一节现现代与传传统项目管管理传统项目管管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管管理知识体体系集成管理范范围管理风险管理成成本管理时间管理质质量管理沟通管理采采购管理人力资源管管理12/25/202212现代项目管管理与传统统项目管理理的比较第一节现现代与传统项项目管理以工程建设项项目等为主的狭窄应用领域域工程建设项目目、信息系统集成成项目、科学研究项目目、新产品开发项项目、国防项目等各各种非日常运营的工工作都可采用现代项项目管理的方法去管管理12/25/202213现代管理学科科领域的划分分第一节现现代与传统项项目管理组织全面管理（管理原理和战略管理等）对一次性和独特性任务的项目管理对周而复始重复性任务的运营管理12/25/202214一、项目的基基本概念1.项目的定义一般认为：项目是一个个组织为实现现自己既定的的目标，在一一定的时间、、人员和资源源约束条件下下，所开展的的一种具有一一定独特性的的一次性工作作。PMI的定义：项目是为创创建独特的产产品或服务，，为达到一个个特定目标而而临时进行的的一次性努力力。第二节节项项目目管理理的基基本概概念12/25/202215一、项项目的的基本本概念念2.项目具具有以以下特特性：目的性性：任何何一个个项目目都是是为实实现特特定的的组织织目标标服务务的。。独特性性：项目目所生生成的的产品品或服服务与与其他他产品品或服服务都都有一一定定的独独特之之处。。一次性性：每一一个项项目都都有自自己明明确的的时间间起点点和终终点，，都是是有有始有有终的的，而而不是是不断断重复复、周周而复复始的的。制约性性：每个个项目目都在在一定定程度度上受受客观观条件件的制制约。。最主主要要的的制约约是资资源的的制约约。其它它特特性性：项目的的不确定定性、风风险性、、项目过过程的渐渐进性、、项项目目成果的的不可挽挽回性、、项目组组织的临临时性和和开放放性性等等。。第二节节项项目目管理理的基基本概概念12/25/202216一、项项目的的基本本概念念3.项目的的分类类（1））业务项项目和和自我我开发发项目目业务项项目是是由专专业性性项目目公司司为特特定的的客户户或业业主所所完成成的项项目。。自我我开发发项目目是项项目团团队为为自己己企业业或组组织所所完成成的各各种开开发项项目。。（2））企业项项目、、政府府项目目和非非盈利利机构构的项项目企业项项目是是由企企业提提供投投资或或资源源，并并作为为项目目业主主或顾顾客。。政府府性项项目是是由国国家或或地方方政府府提供供投资资或资资源，，并作作为业业主或或顾客客，而而非盈盈利机机构的的项目目是指指像学学校、、社团团、社社区等等组织织提供供投资资或资资源，，为满满足这这些组组织的的需要要而开开展的的各种种项目目。第二节项项目管理理的基本概概念12/25/202217一、项项目目的的基基本本概概念念3.项目目的的分分类类（3）盈利性项目和和非盈利性项项目盈利性项目是是以获得平均均利润为目标标而开展的项项目，非盈利利项目是以增增加社会福利利或公益为目目标所开展的的项目。（4）大型项目、项项目和子项目目按照项目的规规模和统属关关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三三个。一个大大型项目可以以包括很多项项目和一些运运营管理，一一个项目可以以包括若干子子项目，子项项目是某个项项目的最小实实施部分。第二节项项目管理的基基本概念12/25/202218二、项项目管管理的的基本本概念念1.项目管管理的的定义义PMI的定义义：项目目管理理是将将知识识、技技能、、工具具和技技术应应用于于项目目的各各项活活动中中，以以实现现或超超过项项目利利益相相关者者的要要求和和期望望。项目管管理是通过过项目目经理理和项项目组组织的的努力力，运运用系系统理理论和和方法法对项项目及及其资资源进进行计计划、、组织织、协协调、、控制制，以以实现现项目目的特特定目目标的的管理理方法法体系系。第二节项项目管理理的基本概概念12/25/202219二、项目管管理的基本本概念2.项目管理与与日常运营营的区别第二节项项目管理理的基本概概念日常运营项目管理大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期12/25/202220三、项目目阶段和和项目生生命周期期1.项目阶段段每个项目目通常都都分为多多个项目阶段段（ProjectPhase）。。项目阶段段的集合合组成一一个项目生命命周期。典型的项项目阶段段包括以以下阶段段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing））收尾/结束（Close-out/Termination）其中，前两个个阶段也称为为项目可行性阶阶段；后两个阶段段称为项目获得阶段段。第二节项项目管理的基基本概念12/25/202221三、项目阶段段和项目生命命周期1.项目阶段第二节项项目管理的基基本概念项目可行性阶段项目获得阶段概念开发实施收尾管理计划初步成本分析析3层的WBS项目计划预算成本估计计6层以上的WBS最底层工作包包确定的成本估估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受12/25/202222三、项目阶段段和项目生命命周期1.项目阶段每个项目阶段段的结束以一一个对主要的的项目可交付付成果和绩效效进行评审作作为标志，称称为阶段出口（PhaseExit）或终止点（KillPoint）。项目的阶段特特性体现在：项目可交付成成果（每个阶阶段结束都要要提供有形的的、可检验的的工作成果））管理评审（项项目经理、项项目利益相关关者评审项目目是否继续到到下一阶段）阶段出口判别别标准第二节项项目管理的基基本概念12/25/202223三、项目阶段段和项目生命命周期2.项目生命周期期的定义项目作为一种种创造独特产产品与服务的的一次性活动动是有始有终终的，项目从从始到终的整整个过程构成成了一个项目目的生命周期期。PMI的定义义：项目是分阶阶段完成的一一项独特性的的任务，一个个组织在完成成一个项目时时会将项目划划分成一系列列的项目阶段段，以便更好好地管理和控控制项目，更更好地将组织织的日常运作作与项目管理理结合在一起起。项目的各各个阶段放在在一起就构成成了一个项目目的生命周期期。第二节项项目管理的基基本概念12/25/202224三、、项项目目阶阶段段和和项项目目生生命命周周期期项目目生生命命周周期期的的内内容容:1．．项项目目的的阶阶段段项目目的的主主要要阶阶段段划划分分和和各各主主要要阶阶段段之之间间的的接接续续关关系系。。2．．项项目目的的时时限限一个个项项目目或或一一个个项项目目各各个个阶阶段段的的起起点点和和终终点点。。3．．项项目目的的任任务务项目目各各个个阶阶段段的的主主要要任任务务和和主主要要任任务务中中的的主主要要活活动动。。4．．项项目目的的成成果果项目目各各阶阶段段的的成成果果————项项目目阶阶段段里里程程碑碑。。第二二节节项项目目管管理理的的基基本本概概念念12/25/202225三、、项项目目阶阶段段和和项项目目生生命命周周期期3.项目目生生命命周周期期的的特特性性：成本本和和人人员员的的配配备备在在项项目目开开始始时时是是最最低低的的，，在在向向实实施施阶阶段段进进展展时时逐逐渐渐增增高高，，在在项项目目接接近近收收尾尾时时快快速速降降低低。。成功功完完成成项项目目的的概概率率在在开开始始时时是是最最低低的的，，风风险险和和不不确确定定性性是是最最高高的的。。项目目的的利利益益相相关关者者影影响响项项目目产产品品最最终终特特性性的的能能力力在在项项目目开开始始时时是是最最高高的的，，然然后后随随着着项项目目的的继继续续而而逐逐渐渐降降低低。。第二二节节项项目目管管理理的的基基本本概概念念12/25/202226三、、项项目目阶阶段段和和项项目目生生命命周周期期3.项目目生生命命周周期期的的特特性性第二二节节项项目目管管理理的的基基本本概概念念项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性12/25/202227三、、项项目目阶阶段段和和项项目目生生命命周周期期4.项目目生生命命周周期期描描述述（1））一般般工工程程建建设设项项目目的的生生命命周周期期描描述述一般般工工程程建建设设项项目目的的生生命命周周期期也也可可以以划划分分为为四四个个阶阶段段，，下下页页图图给给出出了了一一般般工工程程建建设设项项目目四四阶阶段段生生命命周周期期的的图图示示描描述述。。（2））美国新新药物物开发发项目目的生生命周周期描描述在新产产品研研究与与开发发项目目中，，新药药物研研究与与开发发项目目的生生命周周期是是最具具代表表性的的。后后面图图给出出了美美国食食品与与药品品管理理局（（FoodandDrugAdministration，FDA）规规定的的新药药开发发项目目生命命周期期的流流程图图描述述。第二节节项项目目管理理的基基本概概念12/25/202228阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目审批规划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装－检验交付使用－检验完毕－投入使用一般工程程建设项项目生命命周期示示意图完成程度度100%第二节项项目目管理的的基本概概念三、项目目阶段和和项目生生命周期期12/25/202229第二节项项目目管理的的基本概概念三、项目目阶段和和项目生生命周期期临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1美国新药药开发项项目生命命周期描描述12/25/202230四、项目目利益相相关者及及其分析析和管理理1.项目主要要的相关关利益主主体一个项目目会涉及及到许多多组织、、群体或或个人的的利益，，它们构构成了项项目的相相关利益益主体。。一个项项目的主主要相关关利益主主体通常常包括下下述几个个方面：：1)项项目的业业主2)项项目的客客户3)项项目经理理4)项项目实施施组织5)项项目团队队6)其其他相关关利益主主体例如，项项目供应应商、贷贷款银行行、政府府主管部部门，项项目涉及及的市民民、社区区、公共共社团等等。第二节项项目目管理的的基本概概念12/25/202231四、项目目利益相相关者及及其分析析和管理理2.项目相关关利益主主体之间间的利益益关系1)项项目业主主与项目目实施组组织之间间的利益益关系双方利益益一致而而形成委委托和受受托的关关系。双双方利益益的对立立和冲突突需按互互利原则则解决。。2)其其他他人相关关利益主主体之间间的利益益关系其他不同同项目相相关利益益主体之之间的利利益冲突突应采用用合作伙伙伴式管管理（PartneringManagement））等方法法解决。。第二节项项目目管理的的基本概概念12/25/202232四、项目目利益相相关者及及其分析析和管理理3.项目全团团队管理理的模型型第二节项项目目管理的的基本概概念业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理12/25/202233第三节项项目目管理的的知识体体系和项项目管管理过程程一、项目目管理知知识体系系美国项目目管理学学会（ProjectManagementInstitution,PMI）从从1984年开开始致力力于项目目管理的的研究和和推广，，并将项项目管理理方法逐逐步制定定并修订订为项目管理理知识体体系（ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK）。。PMBOK于1996年推推出并投投入使用用，2000年年新版修修订，国国际标准准化组织织（ISO）以以此为蓝蓝本制订订了ISO10006标准准。PMBOK已被被世界项项目管理理界公认认为一个个全球性标标准。该标准准是现代代项目管管理中所所要开展展的各种种管理活活动所使使用的理理论、方方法和工工具等一一系列内内容的总总称。12/25/202234第三节项项目目管理的的知识体体系和项项目管管理过程程二、项目目管理知知识体系系的构成成PMI将项目目管理知识体体系分为9大知识领域域：1．项目集成成管理2．项目范围围管理3．项目时间间管理4．项目成本本管理5．项目质量量管理6．项目人力力资源管理7．项目沟通通管理8．项目风险险管理9．项目采购购管理12/25/202235项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理12/25/202236第三节项项目管理的知知识体系和项项目管理过过程三、项目管理理知识与其他他知识之间的的关系项目管理知识识体系包括三个方面面的知识：

项目所属专业领域管理与技术知识和方法

一般管理的知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系现代项目管理理知识与其他他知识的关系系1．项目管理理所需的项目管理独特知知识2．一般管理理方面的知识3．项目所属属专业领域的知识12/25/202237第三节项项目管理的知知识体系和项项目管理过过程四、项目管理理过程一个项目的全全过程或项目目阶段都需要要有一个相对对应的项目管管理过程。项项目管理过程程描述和组织织项目的工作作。根据PMBOK2000，项目管管理分为9个知识领域域，总共包含了了39个项目管管理过程。这些管理过过程可以被分分为5个项目管理理过程组：启动过程、、计划过程、、实施（执行行）过程、控控制过程和收收尾过程。每每个管理过程程组可以包含含一个或多个个项目管理过过程。下图我我们用不同的的图例来表示示过程的类别别：启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程12/25/202238第三节项项目管理理的知识体体系和项项目目管理过程程四、项目管管理过程启动过程：包括开始始或结束项项目及项目目的相关活活动。计划过程：包括拟定定、编制和和修订一个个项目或项项目阶段的的工作目标标、工作计计划方案、、资源供应应计划、成成本预算、、计划应急急措施等方方面的工作作。实施过程：包括协调调人力资源源和其它资资源来执行行项目计划划，并产生生项目产品品或者项目目可交付成成果的相关关活动。控制过程：包括按照照项目计划划测量项目目进度，并并在需要时时采取纠正正措施来确确保项目目目标能被满满足的相关关活动。收尾过程：包括阶段段或者项目目最终能被被接受的相相关活动。。12/25/202239第三三节节项项目目管管理理的的知知识识体体系系和和项项目目管管理理过过程程项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解（PMBOK2000）风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划制定启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计工期计划制定进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购12/25/202240第三三节节项项目目管管理理的的知知识识体体系系和和项项目目管管理理过过程程四、、项项目目管管理理过过程程每个个项项目目管管理理过过程程都都是是通通过过输输入入和和输输出出与与其其他他过过程程或或外外部部环环境境联联系系起起来来的的。。一个个项项目目管管理理过过程程通通过过与与其其相相关关的的工工具具和和技技术术，，将将其其输输入入转转换换为为输输出出。。项目管理过程输入输出工具和技术12/25/202241第三三节节项项目目管管理理的的知知识识体体系系和和项项目目管管理理过过程程五、、项项目目管管理理过过程程组组之之间间的的联联系系项目目管管理理过过程程组组由由他他们们所所产产生生的的结结果果相相联联系系。。一个个过过程程的的结结果果或或输输出出通通常常是是另另一一个个过过程程的的输输入入。在计计划划过过程程组组、、实实施施过过程程组组和和控控制制过过程程组组之之间间，，这这种种联联系系是是迭迭代代。。计划划过过程程先先提提供供给给实实施施过过程程文文档档化化的的项项目目计计划划；；实施施过过程程执执行行项项目目计计划划，，并并有有可可能能向向控控制制过过程程发发出出变变更更请请求求；；控制制过过程程按按照照项项目目计计划划监监控控并并测测量量执执行行结结果果，，检检查查是是否否产产生生了了偏偏差差。。如如果果偏偏差差比比较较明明显显，，控控制制过过程程将将随随着着项项目目的的进进展展向向计计划划过过程程发发出出文文档档化化的的计计划划更更新新，，向向实实施施过过程程发发出出纠纠正正措措施施。。12/25/202242第三节项项目管理的知知识体系和项项目管理过过程五、项目管理理过程组之间间的联系启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用12/25/202243第三节项项目管理的知知识体系和项项目管理过过程五、项目管理理过程组之间间的联系在项目管理过过程组的相互互作用关系中中，存在4个关键的信信息流：项目计划：相关的知识识领域的计划划过程的输出出，执行过程程的输入。变更请求：执行过程的的输出和控制制过程的输入入。变更请求求与纠正措施施构成项目实实施过程中最最重要的反馈馈环路。纠正措施：纠正措施是是使预期的将将来项目绩效效与项目计划划一致的任何何可以做的事事情。是不同同的控制程序序的输出。计划更新：从控制过程程输出到计划划过程的输入入。计划更新新通常是对项项目计划或支支持细节内容容的任何修改改。12/25/202244一个项目阶段段中管理过程程的交叉、重重叠关系图示示控制过程计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点时间控制过程第三节项项目管理的知知识体系和项项目管理过过程五、项目管理理过程组之间间的联系项目管理过程程组在项目的的每个阶段，，按照不同的的强度和层次次发生重叠。。12/25/202245第三节节项项目目管理理的知知识体体系和和项项目目管理理过程程五、项项目管管理过过程组组之间间的联联系项目管管理过过程组组之间间的相相互作作用也也可以以是跨跨阶段段的，，一个个阶段段的收收尾为为下一一个阶阶段的的启动动提供供输入入。例如如，一一个设设计阶阶段的的收尾尾需要要顾客客对设设计文文档的的接受受，设设计文文档为为紧跟跟其后后的实实施阶阶段提提供产产品说说明书书的定定义。。启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程设计阶段启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程实施阶段12/25/202246第四节项项目组织织管理与项项目经理一、项目的的组织系统统组织对于项项目成功的的影响是很很重要的。。组织的系系统、结构构、文化和和风格都可可能对项目目产生影响响。以项目为基基础的组织织通过为其他组组织承担项目目来获取收入入的组织，例例如建筑设计计公司、工程程设计公司、、咨询公司、、建筑施工单单位、政府分分包商等；不以项目为基基础的组织缺乏以项目为为导向的组织织，通常是持持续运作型的的组织，例如如生产型企业业、金融服务务公司等。这这种组织常常常不重视项目目管理系统，，会使项目管管理的实施难难度加大。12/25/202247第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构任何一个组织织都是为完成成一定的使命命和实现一定定的目标而设设立的，由于于每个组织的的使命、目标标、资源、条条件和所处的的环境不同，，导致他们的的组织结构也也会不同。组织的结构会会对取得项目目资源的可能能性有所影响响，从而确定定有多少高级级管理权限能能够分配给项项目经理。组织结构从大大类上可以按按照从面向功功能到面向项项目的程度划划分为：直线线职能型、矩矩阵型、项目目型和组合型型四类。12/25/202248直线职能型组组织直线职能型组组织第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次12/25/202249项目型组织项目型组织第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次12/25/202250矩阵型组织均衡矩阵型组组织第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次12/25/202251组合型组织组合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构12/25/202252组织环境造成成的项目管理理特征第四节项项目组织管理理与项目经理理二、项目的组组织结构组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职12/25/202253三、项目团队队1．项目团队的定定义项目团队是由由一组个体成成员为实现一一个具体项目目的目标而组组建的协同工工作队伍。2．项目团队的特特性项目团队是为为完成特定的的项目而设立立的专门组织织，具有很强强的目的性。。项目团队是一一种一次性临临时组织。项目团队强调调的是团队精精神和团队合合作。项目团队具有有渐进性和灵灵活性等方面面的特性。项目团队的成成员有时同时时接受双重领领导。第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理12/25/202254三、项项目团团队3.项目团团队的的创建建与发发展任何项项目团团队的的建设设和发发展都都需要要经历历形成阶阶段、震荡阶阶段、规范阶阶段和辉煌阶阶段这样四四个阶阶段。。项目目团队队创建建与发发展四四个阶阶段的的示意意图如如下：：第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团团队的的创建建与发发展阶阶段示示意图图12/25/202255第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理三、项项目团团队4.团队精精神与与团队队绩效效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效12/25/2022565.团队队精精神神的的内内涵涵1．．高高度度的的相相互互信信任任2．．相相互互依依赖赖性性3．．统统一一的的共共同同目目标标4．．全全面面的的互互助助合合作作5．．平平等等的的关关系系与与积积极极的的参参与与6．．自自我我激激励励和和自自我我约约束束三、、项项目目团团队队第四四节节项项目目组组织织管管理理与与项项目目经经理理12/25/202257四、项目目经理1.项目经理理的角色色与职责责项目经理理是项目目的领导导者/决策人项目经理理是项目目的计划划者/分析师项目经理理是项目目的组织织者/合作者项目经理理是项目目的控制制者/评价者项目经理理是项目目利益的的协调人人/促进者2.项目经理理的素质质要求要有勇于于承担责责任的精精神要有积极极创新精精神要有实事事求是的的作风任劳任怨怨积极肯肯干的作作风第四节项项目目组织管管理与项项目经理理12/25/202258四、项目目经理3.项目经理理技能要要求项目经理理的概念念性技能能项目经理理的人际际关系能能力沟通能力力激励能力力影响他人人行为的的能力人际交往往能力处理矛盾盾和冲突突的能力力。项目经经理的的专业业技能能第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理12/25/2022595.项目经经理与与项目目相关关利益益者的的关系系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经经理与与项目目相关关利益益者关关系图图第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理四、项项目经经理12/25/202260五、项项目管管理办办公室室项目管管理办办公室室的主主要特特点：项目管管理办办公室室可以以存在在于任任何形形式的的组织织结构构中。。项目管管理办办公室室是为为建立立和维维护项项目管管理程程序和和标准准，并并在组组织中中应用用而设设立的的。项目管管理办办公室室负责责收集集和追追踪项项目信信息，，并负负责维维护和和整理理项目目文档档。项目管管理办办公室室为项项目经经理提提供支支持。。包括括顾问问和咨咨询工工作等等。项目管管理办办公室室协助助对项项目执执行情情况的的监督督和评评审。。第四节节项项目目组织织管理理与项项目经经理12/25/202261第二章章项项目目范围围管理理关键术术语第一节节项项目目范围围管理理概述述第二节节项项目目的启启动过过程第三节节项项目目范围围规划划第四节节项项目目范围围定义义第五节节项项目目范围围核实实第六节节项项目目范围围变更更控制制第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出12/25/202262第二章章项项目目范围围管理理关键术术语项目章章程（（ProjectCharter））产品描描述（（ProductDescription））约束（（Constraint）假设（（Assumptions））项目范范围（（ProjectScope））范围变变更（（ScopeChange）范围定定义（（ScopeDefinition））范围规规划（（ScopePlanning）12/25/202263第二章章项项目目范围围管理理关键术术语（（续））范围核核实（（ScopeVerification）范围说说明书书（ScopeStatement）工作分分解结结构（WorkBreakdownStructure,WBS））工作包包（WorkPackage））WBS字典典（WBSDictionary））工作责责任分分配矩矩阵12/25/202264第一节节项项目目范围围管理理概述述一、项项目范范围和和项目目范围围管理理的概概念就项目目而言言，““范围”既可可以指指项目目的““产品范范围”，即即项目目业主主/客客户对对于项项目最最终产产品或或服务务所要要求达达到的的特色色和功功能，，也可可以指指项目目“工作范围”，即项目目团队或承承包商为提提交具有指指定特征与与功能的产产品或服务务所需完成成的所有工工作。12/25/202265二、项目范范围的主要要管理过程程1．项目的的启动2．项目的的范围规划划3．项目的的范围定义义4．项目范范围核实5．项目范范围变更控控制第一节项项目范围围管理概述述12/25/202266三、项目范围围管理的重要要意义1.为项项目实施提供供任务范围的的框架2.对项项目实施进行行有效的控制制3.为项项目绩效度量量提供基线4.为项项目最终交付付提供依据第一节项项目范围管理理概述12/25/202267第二节项项目的启动过过程一、项目启动动的定义启动过程正式式批准一个新新的项目，或或者决定现有有项目是否应应该进入下一一阶段。一个个新的项目通通常是由于以以下6种需求求或需要而启启动的：市场需求、业务需要、客户需求、科技进步、法律要求和社会需求。事实上，启动动过程是一个个计划过程，，但对于每个个项目或者新新的项目阶段段，它只出现现一次。12/25/202268二、项目管理理启动过程第二节项项目的启动过过程启动产品描述战略规划项目选择标准历史信息项目章程明确／指定项目经理约束假设项目选择方法专家判断项目启动过程12/25/202269二、项目管理理启动过程１．启动过程的主主要输入(1)项目产出物描描述项目将要创建建的产品或服服务的特征的的说明文档。。(2)组织的战略计计划在启动过程中中必须考虑战战略规划来决决定项目的取取舍或选择启启动哪些项目目，放弃哪些些项目。(3)项目方案的选选择标准重点关注投资资回报、市场场份额和公众众认知等评判判标准。(4)相关的历史信信息第二节项项目的启动过过程12/25/202270二、项目管理理启动过程2．启动过程的主主要工具和技技术(1)成本/效益分分析法主要要指指项项目目财财务务评评价价方方法法、、国国民民经经济济评评价价方方法法、、决决策策树树分分析析等等。。(2)专家家判判断断专家家判判断断是是项项目目选选择择的的另另一一种种技技术术。。依依靠靠具具有有特特殊殊知知识识或或经经过过专专门门培培训训的的个个人人或或小小组组来来进进行行评评判判。。第二节项项目目的启动动过程12/25/202271二、项目目管理启启动过程程3．项目启动动过程的的主要输输出(1)项项目章章程(2)项项目经经理的识识别与指指派(3)项项目的的限制条条件与假假设前提提条件其中，项目基本本的假设设前提条条件主要要包括：项目环境境的假定定项目可用用资源和和配备的的假定项目工期期的初步步估算项目成本本的初步步估算项目产出出物的各种假定定（质量量）第二节项项目目的启动动过程12/25/202272第三节项项目目范围规规划一、范围围规划过过程项目范围围规划是一个逐逐步求精精和建立立项目工工作文档档的过程程。项目目范围规规划以最最初的产产品描述述、项目目章程和和最初的的约束和和假设作作为开始始，通过过产品分分析、收收益/成成本分析析等制定定出范围围说明书书和范围围管理计计划及其其支持细细节。范围规划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断12/25/202273第三节项项目范围围规划二、项目范范围规划过过程的主要要工具和技技术：产品分析：为开发一一个更好、、更明确的的项目结果果而进行的的分析。如如：系统工工程、价值值工程、价价值分析、、产品分解解分析等。。收益/成本分析：包括估算算各种项目目备选方案案的有形和和无形的成成本（支出出）与利润润（收益）），然后利利用投资回回报或投资资回收期等等经济方法法，评估这这些方案的的相对优势势。备选方案识识别：通过头脑脑风暴法或或者横向思思考法等识识别针对项项目的不同同备选方法法。12/25/202274第四节项项目范围围定义一、范围定定义过程范围定义参参考约束和和假设、历历史信息和和其他规划划输出，采采用适宜的的工作分解解结构模板板，通过分分解过程将将范围说明明书指定的的项目可交交付成果变变成更小、、更容易管管理和操作作的单元。。范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新范围定义过程12/25/202275二、项目范范围定义的的方法和技技术1．工作分解技技术工作分解技技术是指将将项目产出出物（或项项目目标））逐层细分分为更小、、更易管理理的子项目目或项目要要素，直到到分解出全全部生成项项目产出物物的工作包包为止。项目工作分分解技术的的主要步骤如下：⑴识别主要要的项目要要素⑵分解项目目的构成要要素与工作作包⑶检验工作作分解结果果的正确性性第四节项项目范围围定义12/25/202276软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨编码/测试工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例集成第四节项项目范围围定义12/25/202277二、项目范范围定义的的方法和技技术2．工作分解结结构模板在很多专业业应用领域域中，均有有标准或半半标准的项项目工作分分解结构，，这些可以以作为新项项目范围定定义的模板板使用。下下页是美国国国防部国国防装备项项目的工作作分解结构构模板图。。第四节项项目范围围定义12/25/202278用于国防装装备项目的的工作分解解结构模板板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第四节项项目范围围定义12/25/202279使用分解技术术按子项目分分解的工厂建建设项目工作作分解结构工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作·····十建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸第四节节项项目目范围围定义义12/25/202280三、项目目范围围定义义的工工作结结果项目范范围定定义的的工作作结构构包括括下述述内容容：1．项目工工作分分解结结构（（WBS））这是由由构成成项目目总体体范围围的要要素与与工作作包按按一定定原则则分类类编组组构成成的一一个层层次型型结构构体系系。其其中的的项目目工作作包构构成了了项目目的工工作范范围。。2．项目工工作分分解结结构字字典这是关关于项项目工工作分分解结结构中中各个个要素素与工工作包包的分分条说说明。。项目目工作作分解解结构构的所所有““工作作包””都应应收集集在工工作分分解结结构““字典典”里里。第四节节项项目目范围围定义义12/25/202281一、项项目范范围核核实的的概念念项目范范围核核实是指项项目利利益相相关者者（项项目业业主/客户户、项项目发发起人人、项项目委委托人人、项项目组组织等等），，对于于项目目范围围的正正式认认可和和接受受的工工作过过程。。范围核核实一一般在在每个个项目目生命命周期期收尾尾阶段段进行行，此此外，，在项项目执执行中中的过过渡项项目可可交付付成果果也应应被核核实。。所有的的项目目利益益相关关者都都应当当核实实项目目范围围，知知道项项目的的范围围是什什么，，项目目将要要提交交的是是什么么。第五节节项项目目范围围核实实12/25/202282二、项项目范范围核核实过过程第五节节项项目目范围围核实实范围核实工作结果（IM）产品文档WBS范围说明书项目计划正式验收检查范围核实过程12/25/202283三、项项目范范围核核实的的方法法和技技术1．项目范范围核核检表表项目范范围核核检的的主要要内容容如下下：项目目目标是是否完完善和和准确确约束条条件是是否真真实和和符合合实际际重要的的假设设前提提条件件是否否合理理项目风险是是否可可以接接受定义的的项目目范围围是否否能够够实现现项目目目标标范围能能够给给出的的效益益是否否高于于成本本第五节节项项目目范围围核实实12/25/202284三、项项目范范围核核实的的方法法和技技术2．项目工工作分分解结结构检检核表表核检的的主要要内容容：项目目目标的的描述述是否否清楚楚项目产产出物的描描述是是否清清楚项目产产出物物是否否都是是为实实现项项目目目标服服务的的。项目工作包包是否否都为为形成成项目目产出出物服服务的的。项目工作是是否都都有合合理的的数量量、质质量和和时间间度量量指标标。这些指标及及其指指标值值与项项目工工作绩绩效的的度量量标准准是否否匹配配。第五节节项项目目范围围核实实12/25/202285第六节节项项目目范围围变更更控制制一、项项目范范围变变更控控制的的概念念项目范范围变变更控控制是指对对于项项目的的目标标、产产出物物和工工作的的全面面控制制。由由于项项目条条件和和环境境的变变化会会使项项目范范围发发生变变动，，并造造成项项目工工期、、成本本或质质量等等的改改变，，所以以必须须对项项目范范围变变更进进行严严格的的控制制。12/25/202286第六六节节项项目目范范围围变变更更控控制制二、、项项目目范范围围变变更更控控制制过过程程范围变更控制WBS绩效报告（COM）变更请求范围管理计划范围变更纠正措施经调整的基准经验教训范围变更控制系统绩效度量补充计划范围变更控制过程12/25/202287三、、项目目变变更更控控制制的的工工作作主主要要包包括括分析析和和确确定定影影响响项项目目范范围围变变动动的的因因素素和和环环境境条条件件。。管理理和和控控制制那那些些能能够够引引起起项项目目范范围围变变动动的的因因素素和和条条件件。。分析析和和确确认认各各方方面面提提出出的的项项目目变变动动要要求求的的合合理理性性和和可可行行性性。。分析析和和确确认认项项目目范范围围变变动动是是否否已已发发生生，，以以及及这这些些变变动动的的风风险险和和内内容容。。当项项目目范范围围变变动动发发生生时时，，对对其其进进行行管管理理和和控控制制，，设设法法使使这这些些变变动动朝朝有有益益的的方方向向发发展展，，努努力力消消除除项项目目范范围围变变动动的的不不利利影影响响。。第六节项项目目范围变变更控制制12/25/202288四、项目目范围变变更控制制的依据据1．项目工作作分解结结构2．项目的绩绩效报告告提供有关关项目范范围实际际进度情情况的资资料，如如哪些中中间成果果已经完完成，哪哪些还没没有完成成。绩效效报告是是项目沟沟通管理理过程的的一个最最主要的的输出。。3．项目范围围变更的的要求4．项目范围围管理计计划该文件说说明项目目范围如如何管理理以及范范围变更更如何纳纳入项目目之中，，以及对对范围变变化如何何识别和和分类的的清晰描描述。第六节项项目目范围变变更控制制12/25/202289五、项目目范围变变更控制制的方法法和技术术1．项目范围围变更控控制系统统项目范围围变更控控制系统统给出了了项目范范围变更更控制的的基本控控制程序序、控制制方法和和控制责责任。包包括文档档化工作作系统，，变更跟跟踪监督督系统，，以及项项目变更更请求的的审批授授权系统统。2．项目绩效效的度量量技术度量实际际变化发发生的程程度，发发现偏差差及分析析造成偏偏差原因因、是否否需要纠纠正等技技术。3．补充计划划对WBS进行修修正或对对备选方方案进行行分析。。第六节项项目目范围变变更控制制12/25/202290六、项目目范围变变更控制制的结果果1．范围变更更对经批准准的工作作分解结结构中所所定义的的项目范范围所作作的任何何修改。。范围变变更一般般要求对对成本、、时间、、质量或或其他项项目目标标进行调调整。2．项目变更更控制中中的纠正正行动纠正行动动指为了了将预期期的项目目绩效控控制与项项目计划划相符而而采取的的任何措措施。3．经调整的的基准根据变更更的性质质，相应应的基准准文件有有可能需需要修改改并重新新分发，，并作为为今后变变更的新新基准。。4.从项目变变更中学学到的经经验与教教训第六节项项目目范围变变更控制制12/25/202291第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出一、项目目章程项目章程程是由项目目以外的的高层管管理下达达的一份份正式授授权一个个项目存存在，并并向项目目经理提提供在项项目活动动中使用用组织资资源权力力的文件件。项目目章程也也称为项项目立项项书、项项目授权权书等。。项目章程程的作用用是：承认和确确认项目目的存在在。授权项目目经理为为完成项项目而在在执行组组织中使使用资源源的权力力。总体描述述业务需需求、项项目结果果和项目目目标。。12/25/202292二、范围围说明书书范围说明明书是一份描描述项目目输出或或可交付付成果的的文件，，包括项目目论证、、项目产产品描述述、项目目可交付付成果以以及项目目目标等等重要内内容。范围说明明书的主要作用用为：作为未来来对项目目或项目目阶段是是否成功功完成的的决策依依据。在利益相相关者之之间确立立或建立立一个对对项目范范围共事事的基础础。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出12/25/202293三、工作分解解结构工作分解结构构是项目管理过过程中的一项项重要内容。。WBS是计划过程的的中心。WBS是制定工期计计划、资源需需求、成本预预算、风险管管理计划和采采购计划的重重要基础。WBS同时也是控制制项目变更的的重要基础。。WBS定义项目的范范围，是一个个项目的综合合工具。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出12/25/202294三、工作分解解结构1．WBS的主要要用途WBS帮助项目经理理和项目团队队确定和有效效地管理项目目工作。WBS是一个清晰表表示各项目工工作之间的相相互联系的结结构设计工具具。WBS是一个展现项项目全貌，详详细说明为完完成项目所必必须完成的各各项工作的计计划工具。WBS定义了里程碑碑事件，可以以向高级管理理层和客户报报告项目完成成情况。第七节项项目范围管理理过程的关键键输出12/25/202295三、工作分分解结构2．创建WBS的方法创建WBS是指指将复杂的的项目分解解为一系列列明确定义义的项目工工作并作为为随后计划划活动的指指导文档。。使用工作分分解模板。如DOD。类比法。例例如同一房房地产开发发商开发一一个新项目目。自上而下的的方法。从从项目的目目标开始，，逐级分解解项目工作作，直到参参与者满意意地认为项项目工作已已经充分得得到定义。。自下而上的的方法。从从详细的任任务开始，，逐级归类类到上一层层次，直到到达到项目目目标。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出12/25/202296三、工作分分解结构3．创建WBS的基本要要求某项任务应应该在WBS中的一个地地方且只应应该在WBS中的一个地地方出现。。WBS中某项任务务的内容是是其下所有有WBS项的的总总和和。。一个个WBS项只只能能由由一一个个人人负负责责，，其其他他人人是是参参与与者者。。应该该让让项项目目团团队队成成员员积积极极参参与与创创建建WBS，以确确保保WBS的一一致致性性。。WBS必须在在根据据范围围说明明书正正常维维护项项目工工作内内容的的同时时，也也能适适应无无法避避免的的变更更。第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出12/25/202297三、工工作分分解结结构4．WBS的表表示方方式WBS可以以由树树形的的层次结结构图图或者行首缩缩进的的表格格表示。。后面两两个图图分别别是一一个网网站开开发项项目的的树形形层次次结构构图表表示的的WBS及及该项项目的的WBS的的表格格表示示形式式。第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出12/25/202298三、工工作分分解结结构第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层树形层次图表示的WBS12/25/202299第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS12/25/2022100三、工工作分分解结结构5．WBS的分分解方方式WBS的分分界可可以采采用多多种方方式进进行：：按产品品的物物理结结构分分解按产品品或项项目的的功能能结构构分解解按照实实施过过程分分解按照项项目的的地域域分布布分解解按照项项目的的各个个目标标分解解按部门门分解解按职能能分解解第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出12/25/2022101三、工工作分分解结结构第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出企业内部网项目主页设计站点导航图形设计程序设计站点设计文本内容图像超级链接市场部网页文本内容销售部网页文本内容图像超级链接图像超级链接采用项目可交付成果来分解的WBS12/25/2022102三、工工作分分解结结构第七节节项项目目范围围管理理过程程的关关键输输出企业内部网项目投入使用Web站点开发Web站点设计概念支持评价现有系统定义需求定义特殊功能组建Web开发团队制定项目计划定义风险和风险管理方法定义用户需求定义内容需求定义系统需求定义服务器所有者的需求第0层项目整体第1层第2层第3层采用项目阶段来分解的WBS12/25/2022103三、工作分分解结构6．创建WBS的过程⑴获得范围围说明书或或工作说明明书⑵召集有关关人员集体体讨论所有有主要的项项目工作，，确定项目目工作分解解的方式。。⑶分解项目目。如果有有现成的模模板，应该该尽量使用用。⑷画出WBS的层次结构构图。WBS较高高层次上的的一些工作作可以定义义为子项目目或子生命命周期阶段段。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出12/25/2022104三、工作分分解结构6．创建WBS的过程⑸将主要项项目可交付付成果细分分为更小的的、易于管管理的组或或工作包。。工作包必必须详细到到可以进行行成本和工工期的估算算、安排进进度、作出出预算、分分配负责人人员或组织织单位。⑹验证上述述分解的正正确性。⑺如果有必必要建立一一个编号系系统。⑻随着其他他计划活动动的进行，，不断对WBS更新新或修正，，直到覆盖盖所有工作作。第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出12/25/2022105四、工作责责任分配矩矩阵第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出责任分配矩矩阵的依据据：—根据我们所所拟定的组组织管理机机构和刚刚刚结束的WBS分解图责任分配矩矩阵的基本本认识—责任分配矩矩阵是一种种将所分解解的工作任任务落实到到项目有关关部门或个个人，并明明确表示他他们在组织织工作中的的关系、责责任和地位位的一种方方法和工具具。责任分分配矩阵是是一种矩阵阵图，一般般以组织单单元为行，，以工作单单元为列，，矩阵中的的符号表示示项目工作作人员在每每个工作单单元中的参参与角色或或责任。责任分配矩矩阵的特点点和使用对对象：—责任矩阵是是用来确定定项目参与与方的责任任与利益关关系，目前前应用已非非常广泛。。由于责任任是由线条条、符号和和简洁文字字组成的图图表，他不不但易于制制作和解读读，而且能能够较清楚楚地反映出出项目各工工作部门或或个人之间间的工作责责任和相互互关系。12/25/2022106第七节项项目范围围管理过程程的关键输输出项目责任分分配表F:负责J:监督C:参与P:批准12/25/2022107五、范围管管理计划范围管理计计划描述如如何管理项项目范围的的变更，并并将项目范范围变更集集成进项目目中。范围管理理计划应应该包括括一个对对项目范范围预期期的稳定定性所进进行的评评估，例例如范围围变化的的可能性性有多大大，变化化频率如如何以及及变化了了多少等等。范围管理理计划还还应该包包括对变变化范围围怎样确确定和归归类的清清晰描述述。第七节项项目目范围管管理过程程的关键键输出12/25/2022108第三章项项目的时时间管理关键术语第一节项项目时间间管理的内内容第二节项项目活动动分解与界界定第三节项项目活动动排序第四节项项目活动动工期估算算第五节项项目工期期计划制定定第六节项项目进度度控制12/25/2022109第三章项项目的时时间管理关键术语活动（Activity）虚活动（ActivityDescription,AD））工期（Duration,DU）项目网络图图（NetworkDiagramming）顺序图法（（PrecedenceDiagrammingMethod,PDM）箭线图法（（ArrowDiagrammingMethod,ADM）计划评审技技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT））关键路径（（CriticalPath）关键路径法法（CriticalPathMethod,CPM）12/25/2022110第三章项项目的时时间管理关键术语里程碑（Milestone）最早开始日日期（EarlyStartDate,ES）最早完成日日期（EarlyFinishDate,EF））最晚开始日日期（LateStartDate,LS）最晚完成日日期（LateFinishDate,LF））浮动时间（（Float）资源平衡（（ResourceLeveling）12/25/2022111项目时间管管理的主要要内容，即即主要管理理过程如下下：一、项目活活动分解与与界定二、项目活活动排序三、项目活活动工期估估算四、项目工工期计划的的制定五、项目进进度控制第一节项项目目时间管理理的内容12/25/2022112第二节项项目活动动分解与界界定一、项目活活动分解与与界定的概概念项目活动分分解与界定定是指通过对对项目工作作分解结构构的进一步步分解和细细化，识别别和界定为为实现项目目目标所必必须开展的的各种项目目具体活动动，并定义义那些为生生成项目产产出物及其其各组成部部分而必须须完成的具具体任务或或必须开展展的具体活活动。活动动定义过程程必须是项项目时间管管理的第一一个过程。。12/25/2022113第二节项项目活动动分解与界界定二、项目活活动定义过过程活动定义WBS（SM）范围说明书书（SM））历史信息约束（SM）假设（SM）专家判断活动清单支持细节WBS更新新分解模板12/25/20221141．项目活动界界定所需的的信息(1)项项目工作分分解结构(2)项项目范围的的界定(3)历历史信息(4)项项目的约束束条件(5)项项目的假设设前提(6)专专家判断第二节项项目活动动分解