绩效评估的管理方法课件

組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估之重要性決定績效標準績效評估的方法經效評估之回饋誰來進行評估績效評估之問題如何避免績效問題績效評估績效評估之重要性引言績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為之作用。績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標創造貢獻。以科技新貴鴻海企業為例，由於推行「目標管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億。引言績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為績效考核--驗證組織之功效招募甄選之員工是否適當。員工訓練之成效是否展現。個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓勵之處。領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機會)。是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。績效考核--驗證組織之功效招募甄選之員工是否適當。績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調職生涯發展提昇組織績效績效評估選才適當否訓練良好否是否該獎勵升遷可以否發展潛力否績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調決定績效標準績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。績效標準包括質與量兩類目標。質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產品展、完成IS認證、建立辨公室自動化。量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、生產量、不良率等。然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標準。。決定績效標準績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之XX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計如下：完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單。完成防磁波皮套、花版皮套等設計專案。因應市場資訊反應，完成市場研析報告3份。質目標─引例(部門)XX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計量目標─引例(部門與個人)XX公司商品研發部門之打樣组依2001年績效統計開發室每人每月之打樣之目標以不低於30為底限。依2002年第一季〈1-3月〉統計如下：羅XX：133皮套(44.3/月)陳XX：125皮套(41.6/月)+20頸帶評核結果：超越目標底限35%量目標─引例(部門與個人)XX公司商品研發部門之打樣组顧客滿意度近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺一塊錢重要」。故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之時間等都可納入。同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。顧客滿意度近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡目標管理(績效標準)慨念圖改善執行目標考評目標管理(溝通)目標管理(績效標準)慨念圖改善執行目標考評目標管理(溝通)目標管理目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定了績效標準。目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預算制度、同時實施績效評核。目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。目標管理目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定目標管理然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分的服務與支援達成。企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績目標』，為達到既定目標作的全盤改善，再針對改善的結果來評估管理，就是『目標管理』。`目標管理然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者目標與績效標準--之確定消費動向(含主件與配件)競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)同業中訊息之取析買家與消費者之聯繫、訪談網上訊息之取析將過去之績效作比較合理性分析、預判與訂定目標與績效標準--之確定消費動向(含主件與配件)XX公司2002目標--營業額成長預測Nokia10%Incase250%Proove15%Siemens德國10%Mline5%Pitstar15%Siemens上海200%CPA15%Sunweu50%Sagem2%Lazerbuilt-70%CD0Ericsson12%Emporia0CDA5%Dextra0Superfone0YOC52%Bestcase12%Wentronic0其他5%Artex5%Hama30%XX公司2002目標--營業額成長預測Nokia10%Inc2002行銷目標訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標訂定：銷售量+59%銷售額:+21%2002行銷目標訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標訂定：銷售績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。「定性」評估方法，係以一般性的文字敘述來描述員工績效評估結果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。「定量」評估方法，係以數字性的結果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受評估人多時對評估者是一大負擔。重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時，較具體與令人信服。檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用；然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考績。定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋求改進(技能、態度、方法)；表現良好鼓勵繼續努力。一般多由上一級管理者擇地、擇時面談實施，特殊者再越級接見。(面談國內並不多見)面談時之三原則：對事不對人、給員工說話機會、掌握面談之結果是導向問題的解決與績效之提昇。員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進員工之向心與組織之改革。當績效評估獲得認可時，下一步就是確定未來之工作目標，此時絕對是理想時機。績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋誰來進行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責任，是公認最適當之評估者。同儕：工作同仁之間也對員工有相當之瞭解，故也有相互考核做法，實證研究這方式對預估員工未來潛力之準確性相當高，只是相互評估壓力下會誘使表達合作之善意，故評估流於趨向人際關係好壞而已。部屬：這是可以考慮之作法如學生評鑑老師，其最大之好處上上司比較會考慮部屬的觀點與感受，但亦容易挾怨報復。自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達之機會，很多組織多用之，只是善於表達的人往往得較佳之評價。委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同之角度評估因此委員會因此而成立。誰來進行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責評估績效者比較評估者優點缺點直屬上司最瞭解部屬同時對其行為績效負責能但到有限，容易作假同儕再預測上非常有效容易朔造合作關係易受人際關係影響部屬瞭解程度夠促使上級注意部屬感受易淪為報復自我評估員工自己最了解自己，同時給予自己表達之機會自我辯護報喜不報優委員會綜合多數人意見妥協分擔責任耗時評估績效者比較評估者優績效評估之問題不明確之標準：考核績效之項目與標準，見仁見智解讀各有不同，也往往引導被考核者以績效考核項目為行事之重點。不適當之標準：如果標準訂得不當時，員工之行為之引導難符需求，如標準太高懈怠，太低無法鼓勵。月暈效果：某項績效特佳(善與人相處)會影響其他項目(工作品質)之認定。(不友善者常影響各方面均不佳)。績效評估之問題不明確之標準：考核績效之項目與標準，見仁見智解績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨立、猶太人會理財。五十歲就無發展潛力、明星學校能力較強。趨中傾向：對尺度評估指標如為一至七等評比，多半會評三至五等之間。寬嚴之問題：不同之管理者對績效標準之認定解讀不同，評估結果造成落差(如不同老師對相同科目出題，題目難易及評分標準，則有不同)本位主義：對自己之部門總是認為最好否則「領導無方」。績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨立、猶太人如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之關聯性無誤。瞭解績效評估之可能產生之問題。選擇正確之績效評估方法。向評估實施訓練以改進績效評估之品質。評估作業之好壞亦作檢討以求精進。以求組織整個績效之貢獻。如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績人評(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項目(構面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時審核記載是否相符。呈最高當局核定實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效重要事件法--引例日期工作事項獎懲種類考核者1/15

完成XX專案樣品製作並獲買家YY認可表現良好嘉獎一次某某某1/30一月份樣品製作達31符合月標準30列入年考某某某2/13因年假留守與經理發生口角列入年考某某某(本欄多由自我填寫後，再由直屬上司負責製作，必要時得參考同儕之意見)重要事件法--引例日期工作事項獎懲考核者1/15完成XX尺度法--引例評估項目優良可差劣工作態度：對職守之認真V生產力：時限內之產量V品質：正確可接受之品質V工作知識：職務應具專業與技能V合作性：對團隊支持與合作V總評工作認真、專業素養足、作工品質良好，上能安時完成任務，然團隊精神有待加強考核者XXX(本欄多由直屬上司負責製作)尺度法--引例評估項目優良可差劣工作排序法—引例單位職稱姓名比序績等初考覆考附註研發打樣羅XX3/10甲某某某某研發設計劉XX2/10甲某某某某研發打樣王XX1/10優某某某某加發一月研發設計林XX4/10甲某某某某研發打樣蔡XX9/10乙某某某某(本欄由人事部門依據各部門所提供人事績考資料後製作，各項比序、績等都是草案須由委員會開會決議後，再簽奉當局核定)排序法—引例單位職稱姓名比序績等初考覆考附註研發打樣實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績人評(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項目(構面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時審核記載是否相符。呈最高當局核定實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效結論實務上大多採定量與定性綜合性之評估作業。職位越高偏向定性評估，職位越低偏向定量評估。職位越高作業越慎重(如經理級)核定權責越高，職位越低越簡便(作業員)核定權責相對較低。績效之核定與獎勵(尤其是年終降金)息息相關，故「公平、公開、公正」是常強調之論點。無論如何績效評估需與組織之貢獻相關否則失去功能及應有效果。結論實務上大多採定量與定性綜合性之評估作業。祝各位同學:學業順利心想事成下週見！祝各位同學:學業順利男人二十歲是癩皮狗（追女人死皮賴臉）男人三十歲是看家狗男人四十歲是獵狗（有錢找獵物）男人五十歲是瘋狗（到處找美眉）男人六十歲是死狗（沒用了）女人二十歲是橄欖球（人人追）女人三十歲是藍球（追了人少了）女人四十歲是乒乓球（被人人推來推去）女人五十歲是高爾夫（能打多遠是多遠）男人二十歲是癩皮狗（追女人死皮賴臉）女人二十歲是橄欖球（人人男人都是鬼十點回家是懶鬼十二點回家是醉鬼夜不回家是色鬼整天在家是死鬼男人都是鬼谢谢1月-2300:44:2600:4400:441月-231月-2300:4400:4400:44:261月-231月-2300:44:262023/1/20:44:26谢谢12月-2203:23:5003:2303:2312組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌組織與人事管理7

(人力資源管理)主講者：孫若凌績效評估績效評估之重要性決定績效標準績效評估的方法經效評估之回饋誰來進行評估績效評估之問題如何避免績效問題績效評估績效評估之重要性引言績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為之作用。績效評估不論過程如何，最終之目的在提升對組織之既定目標創造貢獻。以科技新貴鴻海企業為例，由於推行「目標管理」之績效評估制度，成功的將資本額由31億成長至2700億。引言績效評估連結組織各項活動之主要工作。並有強烈引導員工行為績效考核--驗證組織之功效招募甄選之員工是否適當。員工訓練之成效是否展現。個人表現行為，是否導致組織値得改進與鼓勵之處。領導人有無發揮統合效力(尤其提供管理者與部屬之間之溝通機會)。是否應獎勵(懲)，包括調薪、升遷、調職。未來發展潛力如何(是否値得長期培育)。績效考核--驗證組織之功效招募甄選之員工是否適當。績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調職生涯發展提昇組織績效績效評估選才適當否訓練良好否是否該獎勵升遷可以否發展潛力否績效考核在人力資源管理之重要性招募甄選訓練發展人事獎勵昇遷調決定績效標準績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之成長需求而確定，通常以年度為單位。績效標準包括質與量兩類目標。質目標：完成那些既定之專案活動；如辦理年度產品展、完成IS認證、建立辨公室自動化。量目標：指量化之績效目標如業務代表營業額、生產量、不良率等。然而有些是屬於事務性工作，如秘書助理書行政則不易確定績效標準。。決定績效標準績效標準是依照工作說明書(執掌)內容，結合組織之XX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計如下：完成Maverick、Lilly、Maxwell等專案使NOKIA採用下單。完成防磁波皮套、花版皮套等設計專案。因應市場資訊反應，完成市場研析報告3份。質目標─引例(部門)XX公司商品研發之績效評估-設計室依2002年第一季績效統計量目標─引例(部門與個人)XX公司商品研發部門之打樣组依2001年績效統計開發室每人每月之打樣之目標以不低於30為底限。依2002年第一季〈1-3月〉統計如下：羅XX：133皮套(44.3/月)陳XX：125皮套(41.6/月)+20頸帶評核結果：超越目標底限35%量目標─引例(部門與個人)XX公司商品研發部門之打樣组顧客滿意度近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡，主要是企業是要「永續經營」、「明天能賺一塊錢，遠比今日能賺一塊錢重要」。故「買賣不在，情義在」再度發燒；但如何衡量，如顧客抱怨之件數、等候服務之時間等都可納入。同樣為內部員工服務之行政人員績效，亦可比照辦理(如秘書為人關係之良好與否)。顧客滿意度近年來「顧客關係管理」--「顧客滿意度」被熱烈提倡目標管理(績效標準)慨念圖改善執行目標考評目標管理(溝通)目標管理(績效標準)慨念圖改善執行目標考評目標管理(溝通)目標管理目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定了績效標準。目標管理之三要件：日常管理上軌道、確立企劃預算制度、同時實施績效評核。目標管理是讓部屬參加目標制定過程，如此讓管理者與員工對目標產生共識。組織目標與個人目標相結合，加深承諾，促使員工努力達成。溝通時，要讓部屬瞭解追尋目標、創造貢獻是增加大家福利之基礎，管理者也充分了解員工困難與所期望之期許。目標管理目標管理與績效標準是一體之兩面，當確定目標與同時訂定目標管理然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者領導、溝通並提供充分的服務與支援達成。企業為創造利潤，策定『高挑戰量化業績目標』，為達到既定目標作的全盤改善，再針對改善的結果來評估管理，就是『目標管理』。`目標管理然目標具體可行是在公司與員工之間取得均衡，有賴管理者目標與績效標準--之確定消費動向(含主件與配件)競爭者掠取之動向(快魚吃慢魚)同業中訊息之取析買家與消費者之聯繫、訪談網上訊息之取析將過去之績效作比較合理性分析、預判與訂定目標與績效標準--之確定消費動向(含主件與配件)XX公司2002目標--營業額成長預測Nokia10%Incase250%Proove15%Siemens德國10%Mline5%Pitstar15%Siemens上海200%CPA15%Sunweu50%Sagem2%Lazerbuilt-70%CD0Ericsson12%Emporia0CDA5%Dextra0Superfone0YOC52%Bestcase12%Wentronic0其他5%Artex5%Hama30%XX公司2002目標--營業額成長預測Nokia10%Inc2002行銷目標訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標訂定：銷售量+59%銷售額:+21%2002行銷目標訂定比較圖量額比較圖比率比較圖目標訂定：銷售績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。「定性」評估方法，係以一般性的文字敘述來描述員工績效評估結果，包括書面評論法、重要事件法、檢查表法等。「定量」評估方法，係以數字性的結果評估員工績效，包括評量尺度法、加註行為的評量尺度法、以及排序法等。績效評估方法績效評估方法概分：定性與定量之分析方法。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以具體描述；通常包括工作績效，優點、缺點，未來之發展潛力和應改進的地方。但受評估人多時對評估者是一大負擔。重要事件法：將年度內工作表現中較重要之事件加以記載、到了評估時在綜合整理，如果每一事件都有名次與行政之獎勵(如記功、嘉獎)，則評估時，較具體與令人信服。檢查表法：組織內發展出一套員工被評估之項目與第等欄之清單，考評者只需依清單逐亦作答即可，此方法雖簡單，而設計績效考核清單(要針對各種職位)亦非易事。定性分析方法書面評論法：將受評者之表現以書面方式撰寫短文加以定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由「最好」到「最差」列出不同之評等尺度、最後加總寫出綜評。本法使用便利、簡單，廣被運用；然由於偏向主觀之認定，比較時會較大之落差。加註行為的評量尺度法：係在量化之績效尺度上加註敘述性的績效評估標準。如此尺度更正確、標準更明確、特別之事件能獲得「回饋」、評估績效項目呈向獨立性構面，評估之結果也較趨向一致。排序法：將員工之工作績效表現加以排列順序，實務上再根據比序按績等分配(優、甲、乙)，核定考績。定量分析方法評量尺度法：是將員工考核之項目列出，再對每項目由績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋求改進(技能、態度、方法)；表現良好鼓勵繼續努力。一般多由上一級管理者擇地、擇時面談實施，特殊者再越級接見。(面談國內並不多見)面談時之三原則：對事不對人、給員工說話機會、掌握面談之結果是導向問題的解決與績效之提昇。員工解釋、說明、疑問必須加以處理，以促進員工之向心與組織之改革。當績效評估獲得認可時，下一步就是確定未來之工作目標，此時絕對是理想時機。績效評估回饋回饋提供組織與員工共同檢視員工績效，發現問題，尋誰來進行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責任，是公認最適當之評估者。同儕：工作同仁之間也對員工有相當之瞭解，故也有相互考核做法，實證研究這方式對預估員工未來潛力之準確性相當高，只是相互評估壓力下會誘使表達合作之善意，故評估流於趨向人際關係好壞而已。部屬：這是可以考慮之作法如學生評鑑老師，其最大之好處上上司比較會考慮部屬的觀點與感受，但亦容易挾怨報復。自我評估：自己最瞭解自己績效也是給自己表達之機會，很多組織多用之，只是善於表達的人往往得較佳之評價。委員會：不論誰來評估都有利弊最好之方法從各種不同之角度評估因此委員會因此而成立。誰來進行評估直屬上司：對員工最瞭解，同時負起員工之行為績效責評估績效者比較評估者優點缺點直屬上司最瞭解部屬同時對其行為績效負責能但到有限，容易作假同儕再預測上非常有效容易朔造合作關係易受人際關係影響部屬瞭解程度夠促使上級注意部屬感受易淪為報復自我評估員工自己最了解自己，同時給予自己表達之機會自我辯護報喜不報優委員會綜合多數人意見妥協分擔責任耗時評估績效者比較評估者優績效評估之問題不明確之標準：考核績效之項目與標準，見仁見智解讀各有不同，也往往引導被考核者以績效考核項目為行事之重點。不適當之標準：如果標準訂得不當時，員工之行為之引導難符需求，如標準太高懈怠，太低無法鼓勵。月暈效果：某項績效特佳(善與人相處)會影響其他項目(工作品質)之認定。(不友善者常影響各方面均不佳)。績效評估之問題不明確之標準：考核績效之項目與標準，見仁見智解績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨立、猶太人會理財。五十歲就無發展潛力、明星學校能力較強。趨中傾向：對尺度評估指標如為一至七等評比，多半會評三至五等之間。寬嚴之問題：不同之管理者對績效標準之認定解讀不同，評估結果造成落差(如不同老師對相同科目出題，題目難易及評分標準，則有不同)本位主義：對自己之部門總是認為最好否則「領導無方」。績效評估之問題刻板印象：如女性就比較嬌弱、美國人獨立、猶太人如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之關聯性無誤。瞭解績效評估之可能產生之問題。選擇正確之績效評估方法。向評估實施訓練以改進績效評估之品質。評估作業之好壞亦作檢討以求精進。以求組織整個績效之貢獻。如何避免績效評估的問題確定(個人與部門)績效評估與組織績效之實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效。召開考績人評(委員)會討論決議後定案由中級評估者核定績效項目(構面)之第等由人事部彚整並完成排序草案由直屬上司(初級評估者)定時審核記載是否相符。呈最高當局核定實務上較周全之績效考評作業被考評者自行書面記載具體之工作績效重要事件法--引例日期工作事項獎懲種類考核者1/15

完成XX專案樣品製作並獲買家YY認可表現良好嘉獎一次某某某1/30一月份樣品製作達31符合月標準30列入年考某某某2/13因年假留守與經理發生口角列入年考某某某(本欄多由自我填寫後，再由直屬上司負責製作，必要時得參考同儕之意見)重要事件法--引例日期工作事項獎懲考核者1/15完成XX尺度法--引例評估項目優良可差劣工作態度：對職守之認真V生產力