组织设计之人员配备培训课件

合作才可达成功

合作才可达成功第四篇组织组织设计人员配备第四篇组织组织设计第八章组织设计第一节组织与组织设计一、管理幅度与管理层次1、含义2、组织结构的基本形态第八章组织设计第一节组织与组织设计扁平结构优点：1、迫使上级授权2、必须制订明确的政策3、必须谨慎地选择下级人员缺点：1、上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”2、上级有失控的危险3、要求管理人员具备特殊的素质扁平结构优点：缺点：锥型结构优点：1、严密的监督2、严密的控制3、上下级之间联络迅速缺点：1、上级往往过多地参与下级的工作2、管理的多层次3、多层次引起的高费用4、最低层与最高层之间距离的过长锥型结构优点：缺点：管理幅度在跨度为8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585在跨度为4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365管理幅度在跨度为8人时：在跨度为4人时：作业人员=4096组织设计之人员配备培训课件组织设计之人员配备培训课件二、组织设计的任务和原则（一）任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。（二）依据二、组织设计的任务和原则（一）任务权变因素和组织结构战略规模环境技术权变因素战略规模环境技术战略战略：单一产品战略——多元化战略结构：有机式——机械式规模技术规模：小规模——大规模结构：有机式——机械式技术：单件生产——大量生产结构：有机式——机械式环境环境：稳定环境——不确定环境结构：机械式——有机式战略战略：单一产品战略——多元化战略规模技术规模：小规模——组织发展五阶段论1、创业阶段2、职能发展阶段3、分权阶段4、参谋激增阶段5、再集权阶段结构相当不正规专业化分工产生，协调需要增加在信息处理能力保证的前提下，在集权成为可能加强了控制，直线与参谋矛盾产生沟通及积极性问题解决，失控危机产生组织发展五阶段论1、创业阶段2、职能发展阶段3、分权阶段4、（三）原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则（三）原则统一指挥原则第二节部门化第二节部门化一、职能部门化是一种传统、普遍的组织形式分工标准：业务活动的相似性一、职能部门化是一种传统、普遍的组织形式职能部门化结构图总经理生产营销财务人事公关法律事务物资采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计优点：带来专业化分工的好处有利于维护最高行政指挥的权威有利于人员的培训、交流缺点：产品贡献不易区分不利于高级人员的培养部门之间不易协调职能部门化结构图总经理生产营销财务人事公关法律事务物资采购二、产品部门化分工标准：产品二、产品部门化分工标准：产品产品部门化结构图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计优势：将多元化经营、专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产结构有利于促进内部竞争有利于高级管理人才的培养局限性：不易找到合适的人才影响组织统一指挥机构的重叠设置导致管理费用的增加产品部门化结构图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生三、区域部门化标准：地理因素特点：与产品部门化相似三、区域部门化标准：地理因素区域部门化结构简图总经理研究与开发采购人事财务A地区经理B地区经理生产销售会计区域部门化结构简图总经理研究与开发采购人事财务A地区经理B地四、顾客部门化划分标准：顾客优点：通过设立不同部门满足不同目标客户的需要，并能得到及时反馈；更有效发挥自己的核心专长。缺点：需要更多协调顾客关系的人员；顾客需求不稳定，可能出现结构与需求的不匹配。四、顾客部门化划分标准：顾客第三节组织的层级化第三节组织的层级化一、集权与分权（一）权力的界定影响力－影响决策的个人能力。一、集权与分权（一）权力的界定权力核心职能权力职能研发人事财务营销生产锥体的比喻说明了两个事实：1、一个人在组织中晋升得越快，他与权力核心的距离就越近；2、未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向内圈做水平移动而不必往上升迁权力核心职能权力职能研发人事财务营销生产锥体的比喻说明了两个（二）权力的来源与基础

专长权（专家权力）来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。个人影响权（感召权力）对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，也可称作领袖魅力，产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。（二）权力的来源与基础专长权（专家权力）（二）权力的来源与基础制度权（职权）代表着一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。强制权力一种依赖于惧怕的力量。奖赏权力人们服从其他人的命令，因为它能带来正面的、有利的结果。（二）权力的来源与基础制度权（职权）（三）组织中的集权倾向1、集权倾向的产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的高效2、过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应性降低组织成员的工作热情（三）组织中的集权倾向1、集权倾向的产生原因（四）分权（1）影响分权的因素1、组织的规模2、活动的分散性3、培训管理人员的需要1、政策的统一性2、缺乏受过良好训练的管理人员促进分权的因素不利于分权的因素（2）分权的途径制度分权授权（四）分权（1）影响分权的因素1、组织的规模1、政策的统一性（二）组织结构类型1、直线制适用条件：经营单一环境简单、稳定高度集权（二）组织结构类型1、直线制适用条件：2、直线职能型公司一车间二车间三车间财务部销售部设计部班组1班组2班组1班组2班组1班组2工艺生产工艺生产工艺生产人力资源部缺点对环境变化反应迟缓部门横向协调差决策积于高层导致缺乏创新对组织目标认识有限优点专业化分工知识技能的纵深发展促进职能目标实现2、直线职能型公司一车间二车间三车间财务部销售部设计部班组13、事业部制（M型）斯隆模型集中政策、分权管理适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。总部保有权力：战略决策权、人事权、财务权（二）组织结构类型3、事业部制（M型）（二）组织结构类型事业部制（M型）总部电池事业部彩电事业部空调事业部财务部企划部研发部职能部门1职能部门2车间1车间2车间1车间2职能部门1职能部门2职能部门1职能部门2人力资源部职能部门3事业部制（M型）总部电池事业部彩电事业部空调事业部财务部企划事业部型结构特点优点适应环境的快速变化实现跨职能的高度协调提高用户满意度决策的分权化缺点失去专业分工的好处导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展和技术专业化事业部型结构特点优点缺点事业部管理的核心问题－－控制问题事业部管理的核心问题－－控制问题组织结构的有机化低复杂化、低正规化、分权化特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动。组织结构的有机化低复杂化、低正规化、分权化案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。A公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡员工用书面文件进行沟通，也不对工作做出死规定。A公司获得很高的生产效率，B公司运行是显得有点混乱。A公司赚取了比B公司更多的利润。某复印厂提出了100件新产品样品的需求，B公司具有弹性的结构显示了其创新能力的优势，B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工4、矩阵组织综合标准：横向标准、纵向标准4、矩阵组织综合标准：横向标准、纵向标准矩阵组织结构简图总裁A项目经理B项目经理C项目经理设计部经理制造部经理市场部经理特点：优点：a、具有很大的弹性与适应性

b、资源共享

c、员工的综合才能得到锻炼

缺点：a、容易导致临时观念

b、容易导致双重领导矩阵组织结构简图总裁A项目经理B项目经理C项目经理设计请问：你愿意在矩阵组织工作吗？如果必须在矩阵组织工作，你需要做好哪些准备？请问：你愿意在矩阵组织工作吗？矩阵组织生存技能高层管理者（在职能和项目经理之间平衡权力和重点）职能管理者（必须与项目或产品经理合作或者处理冲突）项目管理者（必须与项目或产品经理合作或者处理冲突）两个上司的管理者/员工（必须学会怎样应对两个上司并权衡轻重）矩阵组织生存技能高层管理者职能管理者项目管理者两个上司的管理4、动态网络结构虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织。决策集中化程度很高，部门化程度很低。4、动态网络结构虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职虚拟组织管理群体独立的研发顾问公司加工工厂广告代理销售商虚拟组织管理群体独立的研发顾问公司加工工厂广告代理销售商优点：快速、灵活、经济缺点：公司主管人员对公司的主要职能缺乏强有力的控制，创新的保密程度差。虚拟组织优点：虚拟组织演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！合作才可达成功

合作才可达成功第四篇组织组织设计人员配备第四篇组织组织设计第八章组织设计第一节组织与组织设计一、管理幅度与管理层次1、含义2、组织结构的基本形态第八章组织设计第一节组织与组织设计扁平结构优点：1、迫使上级授权2、必须制订明确的政策3、必须谨慎地选择下级人员缺点：1、上级负担过重，容易成为决策的“瓶颈”2、上级有失控的危险3、要求管理人员具备特殊的素质扁平结构优点：缺点：锥型结构优点：1、严密的监督2、严密的控制3、上下级之间联络迅速缺点：1、上级往往过多地参与下级的工作2、管理的多层次3、多层次引起的高费用4、最低层与最高层之间距离的过长锥型结构优点：缺点：管理幅度在跨度为8人时：作业人员=4096管理人员（1-4层）=585在跨度为4人时：作业人员=4096管理人员（1-6层）=1365管理幅度在跨度为8人时：在跨度为4人时：作业人员=4096组织设计之人员配备培训课件组织设计之人员配备培训课件二、组织设计的任务和原则（一）任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。（二）依据二、组织设计的任务和原则（一）任务权变因素和组织结构战略规模环境技术权变因素战略规模环境技术战略战略：单一产品战略——多元化战略结构：有机式——机械式规模技术规模：小规模——大规模结构：有机式——机械式技术：单件生产——大量生产结构：有机式——机械式环境环境：稳定环境——不确定环境结构：机械式——有机式战略战略：单一产品战略——多元化战略规模技术规模：小规模——组织发展五阶段论1、创业阶段2、职能发展阶段3、分权阶段4、参谋激增阶段5、再集权阶段结构相当不正规专业化分工产生，协调需要增加在信息处理能力保证的前提下，在集权成为可能加强了控制，直线与参谋矛盾产生沟通及积极性问题解决，失控危机产生组织发展五阶段论1、创业阶段2、职能发展阶段3、分权阶段4、（三）原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则（三）原则统一指挥原则第二节部门化第二节部门化一、职能部门化是一种传统、普遍的组织形式分工标准：业务活动的相似性一、职能部门化是一种传统、普遍的组织形式职能部门化结构图总经理生产营销财务人事公关法律事务物资采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务财务计划预算综合会计成本会计优点：带来专业化分工的好处有利于维护最高行政指挥的权威有利于人员的培训、交流缺点：产品贡献不易区分不利于高级人员的培养部门之间不易协调职能部门化结构图总经理生产营销财务人事公关法律事务物资采购二、产品部门化分工标准：产品二、产品部门化分工标准：产品产品部门化结构图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计优势：将多元化经营、专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产结构有利于促进内部竞争有利于高级管理人才的培养局限性：不易找到合适的人才影响组织统一指挥机构的重叠设置导致管理费用的增加产品部门化结构图总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生三、区域部门化标准：地理因素特点：与产品部门化相似三、区域部门化标准：地理因素区域部门化结构简图总经理研究与开发采购人事财务A地区经理B地区经理生产销售会计区域部门化结构简图总经理研究与开发采购人事财务A地区经理B地四、顾客部门化划分标准：顾客优点：通过设立不同部门满足不同目标客户的需要，并能得到及时反馈；更有效发挥自己的核心专长。缺点：需要更多协调顾客关系的人员；顾客需求不稳定，可能出现结构与需求的不匹配。四、顾客部门化划分标准：顾客第三节组织的层级化第三节组织的层级化一、集权与分权（一）权力的界定影响力－影响决策的个人能力。一、集权与分权（一）权力的界定权力核心职能权力职能研发人事财务营销生产锥体的比喻说明了两个事实：1、一个人在组织中晋升得越快，他与权力核心的距离就越近；2、未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向内圈做水平移动而不必往上升迁权力核心职能权力职能研发人事财务营销生产锥体的比喻说明了两个（二）权力的来源与基础

专长权（专家权力）来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。个人影响权（感召权力）对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认，也可称作领袖魅力，产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。（二）权力的来源与基础专长权（专家权力）（二）权力的来源与基础制度权（职权）代表着一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。强制权力一种依赖于惧怕的力量。奖赏权力人们服从其他人的命令，因为它能带来正面的、有利的结果。（二）权力的来源与基础制度权（职权）（三）组织中的集权倾向1、集权倾向的产生原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的高效2、过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应性降低组织成员的工作热情（三）组织中的集权倾向1、集权倾向的产生原因（四）分权（1）影响分权的因素1、组织的规模2、活动的分散性3、培训管理人员的需要1、政策的统一性2、缺乏受过良好训练的管理人员促进分权的因素不利于分权的因素（2）分权的途径制度分权授权（四）分权（1）影响分权的因素1、组织的规模1、政策的统一性（二）组织结构类型1、直线制适用条件：经营单一环境简单、稳定高度集权（二）组织结构类型1、直线制适用条件：2、直线职能型公司一车间二车间三车间财务部销售部设计部班组1班组2班组1班组2班组1班组2工艺生产工艺生产工艺生产人力资源部缺点对环境变化反应迟缓部门横向协调差决策积于高层导致缺乏创新对组织目标认识有限优点专业化分工知识技能的纵深发展促进职能目标实现2、直线职能型公司一车间二车间三车间财务部销售部设计部班组13、事业部制（M型）斯隆模型集中政策、分权管理适用条件：具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布。总部保有权力：战略决策权、人事权、财务权（二）组织结构类型3、事业部制（M型）（二）组织结构类型事业部制（M型）总部电池事业部彩电事业部空调事业部财务部企划部研发部职能部门1职能部门2车间1车间2车间1车间2职能部门1职能部门2职能部门1职能部门2人力资源部职能部门3事业部制（M型）总部电池事业部彩电事业部空调事业部财务部企划事业部型结构特点优点适应环境的快速变化实现跨职能的高度协调提高用户满意度决策的分权化缺点失去专业分工的好处导致产品线之间协调差不利于能力的纵深发展和技术专业化事业部型结构特点优点缺点事业部管理的核心问题－－控制问题事业部管理的核心问题－－控制问题组织结构的有机化低复杂化、低正规化、分权化特征：围绕共同任务开展工作、职责不断调整、非正式的沟通渠道、分权的决策。适用环境：环境相对不稳定和不确定、任务多样化且不断变化、技术复杂而多变、较多的非常规活动。组织结构的有机化低复杂化、低正规化、分权化案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时被卖给了两个不同的投资者，由于两个投资人的个性完全的不一样，两个公司最后采取了不同的组织结构。A公司采取了机械型的结构，内部有着高度的规范于严密的控制。制定了详细的职务说明书、实行专业化分工，明确的职责范围。案例A、B两家印制电路板的电子企业，规模及内部设置相似，同时B公司采取了有机型的结构强调部门的协调与非正式沟通，关心员工的满足感，不提倡