绩效管理与绩效执行课件

绩效管理

与绩效执行绩效管理

与绩效执行1尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理咨询工作多年，现任理士国际(跨国集团、外资上市公司)绩效总监、HR项目经理讲师介绍2尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理目录什么是绩效管理绩效辅导与绩效观察如何有效的进行绩效面谈指标制定的技巧与方法3目录什么是绩效管理绩效辅导与绩效观察如何有效的进行绩效面什么是绩效管理4什么是4什么是绩效管理？5什么是绩效管理？566乌鸦喝水7乌鸦喝水7（影片欣赏，5分钟）8（影片欣赏，5分钟）8什么是绩效管理？采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织）目标的管理过程9什么是绩效管理？采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实绩效循环：10绩效循环：10什么是战略？11什么是战略？11为什么90%的企业不能成功的执行战略----1999年财富刊12为什么90%的企业不能成功的执行战略----1999年财富刊为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？13为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？1395％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的障碍：1495％的员工不知道公司的战略是60％的组织没有将预算与战略相公司战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制围绕战略执行的绩效管理体系绩效管理体系是使战略成为行动的工具，具有：战略支撑性行动驱动性15公司战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司目标分解承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动过程实施结果评价应用改善1234通过过程管控、纠偏，确保战略落地对结果检验，以业绩论英雄分析、总结，改善不足，提升效率绩效管理体系实现了战略了有效落地16目标分解承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动过常见的绩效模式：基于目标分解的KPI考核体系目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏17常见的绩效模式：基于目标分解的KPI考核体系目标/计划教练/常见的绩效模式：平衡计分卡与组织协同愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈18常见的绩效模式：平衡计分卡与组织协同愿景使命战略图-平衡常见的绩效模式：SBU业绩核算体系研发5亿生产5亿销售5亿包销合同包销合同采购品质人力行政财务辅助系统职能系统服务协议服务协议服务协议业绩分解总销售额：5亿仓储19常见的绩效模式：SBU业绩核算体系研发生产销售包销合同包销合基于目标分解的绩效管理流程： 目标分解指标拟定沟通/辅导考核评价面谈改善绩效管理循环20基于目标分解的绩效管理流程： 目标分解指标拟定沟通/辅指标制定的技巧与方法21指标制定的技巧与方法21指标制定常用思路：聚焦重点，精、准、狠22指标制定常用思路：聚焦重点，精、准、狠22指标制定常用思路：目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平也难达到23指标制定常用思路：目标要有挑战性，才能专注行动，但过指标制定常用思路：业绩水平往往受最短的木板决定24指标制定常用思路：业绩水平往往受最短的木板决定24指标制定原则存在改进空间考核数据可低成本获取以定量考核指标为主考核内容为被考核者可控突出考核期工作重点指标制定原则：25指标制定原则存在改进空间考核数据可低成本获取以定量考核指标为常用指标制定方法：（鱼骨图法）KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7公司战略目标KPI3KPI1KPI226常用指标制定方法：（鱼骨图法）KRA1KRA3KRA5KRA常用指标制定方法：（四份法）数量纬度（总量、比率）质量纬度（精确性、优越性）成本纬度时效纬度27常用指标制定方法：（四份法）数量纬度质量纬度成本纬度时效纬度常用指标制定方法：（基于流程）流程活动输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S输入要求输出结果过程控制基于流程的指标提取方法28常用指标制定方法：（基于流程）流程活动输入端输出端T、Q、C目标值设定与评分方式－层级法设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分数对应关系如下：远超目标达到目标现状水平低于现状退步较大例（指标）：设备不良率29目标值设定与评分方式－层级法设计优秀、良好、一般、较目标值设定－层级法当实际完成值<基准值时，考核得分＝60-40×（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值）当实际完成值=基准值时，

考核得分＝60当基准值<实际完成值<目标值时，考核得分=60+40×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）当实际完成值=目标值时

考核得分=100当目标值<实际完成值<挑战值时，考核得分＝100＋20×（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）当实际完成值≥挑战值时，

考核得分＝120评价分数60分问题1：超过挑战值:，考核得分为封顶分数120分？还是上不封顶？基准值目标值挑战值具体的计分办法为：100分120分实际完成情况问题2：若实际完成值低于基准值，考核得分按公式计算，还是为0分？推荐30目标值设定－层级法当实际完成值<基准值时，评价分数60分指标检验原则原则具体明确可衡量可评估与目标相关可达成能实现有期限要求31指标检验原则原则具体可衡量与目标可达成有期限31绩效辅导与绩效观察32绩效辅导32要素分析绩效计划实施执行影响因素机会要素防范措施应急措施定期检查过程纠偏数据收集考核评价数据提报绩效辅导与过程管控33要素绩效实施影响因素机会要素防范措施应急措施定期检查过程纠偏绩效观察与绩效诊断观察什么从哪收集1、绩效不彰

的原因2、绩效突出

的原因1、外部客户2、内部客户3、下属本人4、主管本人5、其他员工记录什么收集方法1、工作目标未达成情况2、绩效不好本人原因的记录3、下属改善绩效做的努力的记录4、关键事件和数据1、关键事件2、工作日志：周报/会议记录等34绩效观察与绩效诊断观察从哪1、绩效不彰1、外部客户记录收集1绩效观察与绩效诊断找出下属实现绩效目标的结症所在，以此为基础设定改进目标：35绩效观察与绩效诊断找出下属实现绩效目标的结症所在，以绩效观察与绩效诊断根据诊断制定绩效改进计划，并按重要紧急程度执行抓住重点，跟进效果，不折不扣执行36绩效观察与绩效诊断根据诊断制定绩效改进计划，并按重要如何有效的绩效面谈37如何有效的37绩效面谈实事求是分析原因制订计划38绩效面谈实事求是分析原因制订计划38绩效面谈对事不对人优缺点并重具体，不泛泛而谈鼓励下属说话，倾听面谈原则39绩效面谈对事不对人优缺点并重具体，不泛泛而谈鼓励下属说话，倾绩效面谈四步曲开始结束面谈前准备肯定成绩指出问题改善计划考核表结果及具体支撑数据日常工作表现资料面谈地点、面谈时间安排面谈记录表营造轻松的面谈氛围说明面谈的目的、步骤、时间客观评价下属绩效，肯定成绩总结评价优点和待改善方面，并达成共识指标达成情况分析，找出成功和失败原因为下一阶段工作设定目标针对不足制定改善计划制定下一阶段的行动计划40绩效面谈四步曲开始结束面谈前肯定成绩指出问题改善计划考核表结“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终目标、指标公司高层部门经理员工个人沟通沟通沟通1、绩效计划沟通绩效计划中通过沟通不断达成共识将目标和压力层层分解2、绩效执行沟通绩效实施中的沟通使得双方获得有用信息并促进绩效更好的执行3、绩效评估沟通基于沟通的绩效评估和反馈是绩效得到改进并不断提升的保证+绩效记录绩效记录控制绩效管理全过程，并保证绩效评估的公平公正性部门经理41“3+1”的绩效沟通模式贯穿绩效管理始终目标、指标公司部门经提升下属绩效，要担当好指导员记录员公证员医生42提升下属绩效，要担当好指导员记录员公证员医生424343演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！44绩效管理

与绩效执行绩效管理

与绩效执行45尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理咨询工作多年，现任理士国际(跨国集团、外资上市公司)绩效总监、HR项目经理讲师介绍46尹国剑，曾任柏氏品牌化妆品公司行政人资总监，从事人力资源管理目录什么是绩效管理绩效辅导与绩效观察如何有效的进行绩效面谈指标制定的技巧与方法47目录什么是绩效管理绩效辅导与绩效观察如何有效的进行绩效面什么是绩效管理48什么是4什么是绩效管理？49什么是绩效管理？5506乌鸦喝水51乌鸦喝水7（影片欣赏，5分钟）52（影片欣赏，5分钟）8什么是绩效管理？采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实现（组织）目标的管理过程53什么是绩效管理？采用和运用方法（计划、沟通、评价、改善等）实绩效循环：54绩效循环：10什么是战略？55什么是战略？11为什么90%的企业不能成功的执行战略----1999年财富刊56为什么90%的企业不能成功的执行战略----1999年财富刊为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？57为什么老板在想高端的事，部门往往在想自己的事？1395％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的障碍：5895％的员工不知道公司的战略是60％的组织没有将预算与战略相公司战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制围绕战略执行的绩效管理体系绩效管理体系是使战略成为行动的工具，具有：战略支撑性行动驱动性59公司战略和愿景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司目标分解承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动过程实施结果评价应用改善1234通过过程管控、纠偏，确保战略落地对结果检验，以业绩论英雄分析、总结，改善不足，提升效率绩效管理体系实现了战略了有效落地60目标分解承接战略目标，通过目标分解，人人有指标，个个有行动过常见的绩效模式：基于目标分解的KPI考核体系目标/计划教练/辅导反馈/报酬考核/检查绩效管理绩效管理的目的在于战略的实现绩效考核的目的在于评价、检查和纠偏61常见的绩效模式：基于目标分解的KPI考核体系目标/计划教练/常见的绩效模式：平衡计分卡与组织协同愿景使命

战略图

-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈62常见的绩效模式：平衡计分卡与组织协同愿景使命战略图-平衡常见的绩效模式：SBU业绩核算体系研发5亿生产5亿销售5亿包销合同包销合同采购品质人力行政财务辅助系统职能系统服务协议服务协议服务协议业绩分解总销售额：5亿仓储63常见的绩效模式：SBU业绩核算体系研发生产销售包销合同包销合基于目标分解的绩效管理流程： 目标分解指标拟定沟通/辅导考核评价面谈改善绩效管理循环64基于目标分解的绩效管理流程： 目标分解指标拟定沟通/辅指标制定的技巧与方法65指标制定的技巧与方法21指标制定常用思路：聚焦重点，精、准、狠66指标制定常用思路：聚焦重点，精、准、狠22指标制定常用思路：目标要有挑战性，才能专注行动，但过于拔高，低水平也难达到67指标制定常用思路：目标要有挑战性，才能专注行动，但过指标制定常用思路：业绩水平往往受最短的木板决定68指标制定常用思路：业绩水平往往受最短的木板决定24指标制定原则存在改进空间考核数据可低成本获取以定量考核指标为主考核内容为被考核者可控突出考核期工作重点指标制定原则：69指标制定原则存在改进空间考核数据可低成本获取以定量考核指标为常用指标制定方法：（鱼骨图法）KRA1KRA3KRA5KRA2KRA4KRA6KRA7公司战略目标KPI3KPI1KPI270常用指标制定方法：（鱼骨图法）KRA1KRA3KRA5KRA常用指标制定方法：（四份法）数量纬度（总量、比率）质量纬度（精确性、优越性）成本纬度时效纬度71常用指标制定方法：（四份法）数量纬度质量纬度成本纬度时效纬度常用指标制定方法：（基于流程）流程活动输入端输出端T、Q、C、ST、Q、C、S输入要求输出结果过程控制基于流程的指标提取方法72常用指标制定方法：（基于流程）流程活动输入端输出端T、Q、C目标值设定与评分方式－层级法设计优秀、良好、一般、较差、很差五个衡量标准，分数对应关系如下：远超目标达到目标现状水平低于现状退步较大例（指标）：设备不良率73目标值设定与评分方式－层级法设计优秀、良好、一般、较目标值设定－层级法当实际完成值<基准值时，考核得分＝60-40×（基准值-实际完成值）/（目标值-基准值）当实际完成值=基准值时，

考核得分＝60当基准值<实际完成值<目标值时，考核得分=60+40×（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）当实际完成值=目标值时

考核得分=100当目标值<实际完成值<挑战值时，考核得分＝100＋20×（实际完成值-目标值）/（挑战值-目标值）当实际完成值≥挑战值时，

考核得分＝120评价分数60分问题1：超过挑战值:，考核得分为封顶分数120分？还是上不封顶？基准值目标值挑战值具体的计分办法为：100分120分实际完成情况问题2：若实际完成值低于基准值，考核得分按公式计算，还是为0分？推荐74目标值设定－层级法当实际完成值<基准值时，评价分数60分指标检验原则原则具体明确可衡量可评估与目标相关可达成能实现有期限要求75指标检验原则原则具体可衡量与目标可达成有期限31绩效辅导与绩效观察76绩效辅导32要素分析绩效计划实施执行影响因素机会要素防范措施应急措施定期检查过程纠偏数据收集考核评价数据提报绩效辅导与过程管控77要素绩效实施影响因素机会要素防范措施应急措施定期检查过程纠偏绩效观察与绩效诊断观察什么从哪收集1、绩效不彰

的原因2、绩效突出

的原因1、外部客户2、内部客户3、下属本人4、主管本人5、其他员工记录什么收集方法1、工作目标未达成情况2、绩效不好本人原因的记录3、下属改善绩效做的努力的记录4、关键事件和数据1、关键事件2、工作日志：周报/会议记录等78绩效观察与绩效诊断观察从哪1、绩效不彰1、外部客户记录收集1绩效观察与绩效诊断找出下属实现绩效目标的结症所在，以此为基础设定改进目标：79绩效观察与绩效诊断找出下属实