绩效增长模式训练课程课件

绩效增长模式主讲：日期：绩效增长模式主讲：目录统一思想目标明确措施方法评估检讨奖罚分明执行计划目录企业不缺培训缺的是训练企业不缺培训绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法

具体动作1空杯心态总裁思想总动员目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一2制定明确的学习目标各部门参训主管制定3天明确的学习目标3

措施建立学习监督机制，明确角色定位课程整体逻辑和框架的掌握记笔记技巧（观点-案例-工具方法）课堂的现场实操分享讨论，举一反三，总结当日事，当日毕4

评估每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业每天学习改进计划5

激励与处罚参照课堂现场激励与处罚规则绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍通向绩效管理成功的必经之路走出误区利润系统潜能三大根本利润系统潜能三大根本成本人工成本原料成本房租水电物流成本竞争市场客户资源人才利润抢

成本人工成本原料成本房租水电物流成本竞争市场客户资源人才潜能动力×能力×执行力（心）（脑）（手）激励机制训练制度+表格企业不缺培训，缺的是训练；训练思维模式，解决问题的能力。潜能动力×能力×执行力（心）（脑）（手）激励机制训练制度激励机制内在：价值、使命、文化外在：收入只有内在激励没有外在激励的叫忽悠只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血激励内在：价值、使命、文化外在：收入只有内在激励没有外在激励一、绩效管理=绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打分、收表、走形式四、绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四大误区一、绩效管理=绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”

——杰克·韦尔奇1、出发点不同。2、操作过程不同。3、结果不同。一、绩效管理≠绩效考核“对于企业经营者来说，1、出发点不同。一、绩效管理≠绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。二、绩效管理是人力资源部门的事情人力资源部门做什么？高中基一把手定目标，给政策从侠客到将军10%80%10%自我职业化管理绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。二、绩效管理1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；2、重视度不够；三、打分、收表、走形式三抓抓核心抓关键抓重点如何才能不走形式？1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；三、打分、收表、走形式绩效管理是分配未来，在增量上做文章。四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。绩效管理是分配未来，四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。障碍与误区战略执行保障目标明确目标Aim1.制定明确的目标细分责任到人KPI战略目标〉〉〉障碍与误区战略执行保障目标明确目标Aim战略组织与运营流程IT信息化三方面打造企业核心竞争力战略组织与IT信息化三方面打造企业核心竞争力战略3思考1、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争？3、公司何时参与竞争？战略1、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争？3、公企业管理的三驾马车人财物/事人才战略、人才工厂全面预算管理绩效管理企业管理的人财物/事人才战略、人才工厂全面预算管理绩效管理第一步明确的战略目标第二步高效的组织架构第三步合理的岗位设置第四步清晰的岗位职责关键指标KPI■关键指标从何而来第一步明确的战略目标第二步高效的组织架构第三步战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何1、战略方向（愿景）市政、公路基五年内占河北五年内华北第核心产品区域市场市场地位成为

公司市政、公路基行业1、战略方向（愿景）市政、公路基五年内占河北五年内华北第核2012年(实际）2013年2014年2015年2016年2017年年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）2012年2013年2014年2015年2016年2017年目标明确了绩效管理就成功了一半目标明确了好目标的四个特征：1、明确性2、系统性3、挑战性4、激励性好目标的四个特征：1、明确性1、明确性，60%1）数字量化2）时间节点3）责任到人人才的四个标准想清楚写清楚说清楚干清楚1、明确性，60%1）数字量化2）时间节点人2、关联性，10%上下贯穿，前后关联一线的需求，是二线部门制定目标的依据之一2、关联性，10%上下贯穿，前后关联目标是用来挑战和超越的不仅只是用来完成的目标是用来挑战和超越的3、挑战性，10%三看四比三竿定位：三看定三竿，三竿定四得3、挑战性，10%三看四比看历史看标杆看战略定挑战定合理定保底四比市场产品客户员工看历史看标杆看战略定挑战定合理定保底四比市场产品客户员工4、激励性，10%优秀的公司机制：员工制定的目标〉公司设想的目标这样的企业一定有3个特点：1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新的方法4、激励性，10%优秀的公司机制：这样的企业一定有3个特点：年度目标制定9步法；三上三下系统：1、先上后下；2、是一个能力提升系统；3、是一个人才培养的机制。年度目标制定9步法；三上三下系统：1、预期2、动员三上三下系统3、制定目标4、质询会议5、意见下达6、修订目标7、二次质询8、目标分解9、签字上墙1、预期2、动员三上三下系统3、制定目标4、质询会议5、意见9步法1、预期：老总定向，定年度经营、管理指标2、动员1）分析形势，建立信心；2）明确工作重点；3）任务分解。9步法1、预期：9步法3、制定目标和计划（核心）：3+2法则3责权利2措施月行动计划目标人财物的需求激励机制9步法3、制定目标和计划（核心）：3+2法则3责权利2措施月《年度目标与计划》模板《年度目标与计划》模板9步法4、质询会（核心）：兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、听三个模块讲谁来讲讲什么讲多久讲的效果部门负责人目标和计划3+21.5H大家认可9步法4、质询会（核心）：兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、谁来问？相关部门副总老总问什么？目标（目标制定的四大关键、三看四比、结构化分解）措施方法人财物的需求激励计划可行性怎么问？一针见血一剑封喉问谁来问？相关部门副总老总问什么？目标（目标制定的四大关键、三谁来听？要培养的人听什么？听讲的人如何讲听问的人如何问听讲的人如何回答怎么听？边听边思考听谁来听？要培养的人听什么？听讲的人如何讲听问的人如何问听讲的9步法5、意见下达质询会中未解决问题下达各部门6、修订目标主要针对质询会中未解决问题各部门讨论修订目标，9步法5、意见下达9步法7、再次质询：第一次质询会后一周8、目标分解9、签字上墙1）公开化2）可视化3）承诺化9步法7、再次质询：第一次质询会后一周1、预期2、动员三上三下系统12月15日—19日12月5日3、制定目标4、质询会议12月1日5、意见下达6、修订目标7、二次质询12月26日—31日8、目标分解9、签字上墙1月10日1月5日1、预期2、动员三上三下系统12月15日—19日12月5日3关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理关键绩效指标-KPI透过指标看本质KPI指标设定思维：3大法则KPI指标设定的4个原则KPI指标设定思维：3大法则思维：3大法则1、人事分离；2、控制过程，缔造成果；3、透过指标做管理。思维：3大法则1、人事分离；1、人事分离；1)企业要分人才评估系统和绩效系统；2）九宫格管理好人才。1、人事分离；1)企业要分人才评估系统和绩效系统；九宫格管理好人才BB+AB-BB+CB-B待改进事/业绩人才一般优待改进一般优A、20%；B、70%；C、10%。九宫格管理好人才BB+AB-BB+CB-B待改进事/业绩人抓两头，带中间A、20%；B、70%；C、10%。升官/发财事业、荣誉、股权电网正激励负激励抓两头，带中间A、20%；升官/发财事业、荣誉、股权电网正激古代用人智慧：给德高者以高位，给功多者以褒奖

人才评估：1、频率：半年一次，一年两次。2、规则：大众法则。3、方法：发放无记名投票。古代用人智慧：人才评估：九宫格在阿里巴巴的运用B、野狗（有业绩、没合作精神）A、猎犬（业绩好、团队精神强）C、毒瘤（没业绩、不合作）B、小白兔（有合作精神、没业绩）差事/业绩人才优差优A、20%；B、70%；C、10%。九宫格在阿里巴巴的运用差事/业绩人才优差优A、20%；KPI+制度管理20%的重要的事80%的日常事务少多2、控制过程，缔造成果成果+过程-KPI+制度管理20%的重要的事80目标层层分解员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解目标层层分解员工目标=KPI（关键绩效指标）+过程目标分解部门目标

年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月部门目标

年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月部门目标

年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月部门目标

年月日止，完成1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月分解到单元部门：责任人：部门目标年月日止，完成1月2月3、透过指标做管理企业的两大流财务流（血液系统）；信息流（神经系统）数据库营销案例：木木夕木目心3、透过指标做管理企业的两大流绩效增长模式训练课程KPI指标设定的四个原则1、成果导向2、KPI要数字化3、系统性，整体平衡4、奖罚挂钩KPI指标设定的四个原则1、成果导向2、KPI要数字化3、系1、成果导向一线部门多、快、好、省二线部门2张白纸法1、成果导向一线部门■一线部门建立绩效指标的工具产品合格率客户满意度废品率客户退货率……营业额/利润产品产量拜访客户的数量市场开拓数量……—————————————————————————————————————实际费用和预算比支出费用额度库存数量……时间接点效率……数量（多）质量（好）成本（省）时间（快）依据公司策略，确定以上四个指标的顺序■一线部门建立绩效指标的工具产品合格率客户你要什么就考什么，你考什么，就奖罚什么。你要什么就考什么，二线部门做好了价值大于一线部门。临界点：10亿规模二线部门价值决定价格，作为决定地位二线部门做好了价值大于一线部门。二线部门价值决定价格，作为决■二线部门建立绩效指标的工具二线部门的两项任务服务一线管理一线10亿■二线部门建立绩效指标的工具二线部门的两项任务服务一线管理1■财务部账房先生：编制财务报表、制定制度、会计核算、资产管理、税务处理、内部控制管理一线10亿服务一线总会计师式：全面预算、融资管理、资金管理、成本控制；财务幕僚：财务战略、资本运营、绩效管理、企业的财务风险管理和控制、公司治理、管理沟通，是公司战略的参与者和执行者■财务部账房先生：编制财务报表、制定制度、会计核算、资产管■人力资源部服务一线管理一线选育用留■人力资源部服务一线管理选育用留2、KPI要数字化如果工作不能被量化，那么它的有效性就值得怀疑。你不能量化它，你就不能管理它。2、KPI要数字化如果工作不能被量化，那么它的有效性就值得怀KPI数据1、建表单、理流程；通过流转单的设计来获取数据。2、如果通过建表单、理流程还解决不了，只能换KPI，把这个指标换成关注指标而非考核指标；3、一定要确保KPI指标的获得，准确、可靠。KPI数据1、建表单、理流程；3、整体平衡⊙销售采购财务生产3、整体平衡⊙销售采购财务生产4、奖罚挂钩挂钩方法：1、增量提成；2、节约分成；3、万能公式：工资=底薪+绩效奖金×KPI达标率4、奖罚挂钩挂钩方法：绩效指标（KPI）权重目标值序号指标名称计算公式数据来源KPI1KPI2KPI3岗位KPI指标与薪酬挂钩方式绩效指标（KPI）权重目标值序号指标名称计算公式数据来源KP月薪=底薪+绩效奖金×KPI达标率KPIKPI2KPI3月薪=

备注：该岗位每月薪酬=基本工资+（绩效工资×KPI1％×KPI1达标率＋绩效工资×KPI2％×KPI2达标率）备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？薪酬挂钩方式月薪=底薪+绩效奖金×KPI达标率KPIKPI2KPI3■方法与措施————————————————————————【要点】————————————————————————标准流程时间++达成目标的关键动作■方法与措施————————————————————————伟大的目标从简单的动作开始常规的方法只能带来常规的业绩创新的方法才能带来突破性增长伟大的目标从简单的动作开始３大思维＋３个工具3负>正外>内成果３鱼骨图>部门时间圆饼图>个人流程图>企业３大思维＋３个工具3负>正外>内成果３鱼骨图>部门时间圆饼图足疗（４０家门店）２０家直营２０家加盟案例全部直营目标门店业绩往上走１、门店每个２００—３００平方２、经营关键点：床位、时间３、营业时间：10:00-24:00，14个小时；营业旺季：14:00-17:00，19:00-23:00，共７个小时。足疗（４０家门店）２０家直营２０家加盟案例全部直营目标门店业策略：１、分时消费：针对闲时长，对老人做优惠套餐；２、员工分级，按级定价，实行“星级服务”；３、商业模式混搭，体检＋理疗。策略：创新从哪里来？相信员工都是智慧的,一切方法都在员工当中!创新从哪里来？要创新一定要有创新的氛围？３＋３３大思维，３大工具要创新一定要有创新的氛围？３大思维１、从负向思维转向正向思维，从“不可能”到“找方法”；２、从外向思维到内向思维；

能力怪圈３大思维能力怪圈Ａ、ＢＡＢ解决问题难度越高，能力成长速度越快Ａ员工：主动积极，主动找方法Ｂ员工：等、靠、要，能力怪圈Ａ、ＢＡＢ解决问题难度越高，能力成长速度越快Ａ员工：Ｂ能力越来越小，谁造成的？上级主管Ｂ一请示汇报，上级就帮解决；问题的提出者，就是问题的解决者。每个问题带两个解决方案。Ｂ能力越来越小，谁造成的？问题的提出者，就是问题的解决者。３、成果思维控制过程缔造成果让员工学会自我管理。３、成果思维鱼骨图分析鱼骨图分析鱼骨图分析七步法１、（鱼头）锁定目标：１）数字量化；２）时间节点３）责任到人鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法２、短期聚焦短期：一半一次花半天，2-3小时；聚焦：１个核心３、头脑风暴三不原则：不打击、不否定、不评价鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法４、由大到小大的点，小的方法、措施；５、寻根究源要眼睛一亮的感觉，要找到根源性的问题、方法。鱼骨图分析七步法鱼骨图分析七步法６、分析归类合并删减，控制在７个以内；７、落实行动落实到《行动计划表》鱼骨图分析七步法行动计划表序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助行动计划表序号行动举措成果要求责任人完成时间检查人未完成赞助运用鱼骨图的注意点１、鱼骨图≠目标分解是一个找方法、措施的工具２、鱼骨图≠自由讨论运用鱼骨图的注意点２、鱼骨图≠自由讨论１）要有个主持人■调动氛围■抓住议题■引导讨论目标的责任人就是主持人２、鱼骨图≠自由讨论２、鱼骨图≠自由讨论2）白板文化3）预先准备■时间：提前３－５天发通知；■人员安排２、鱼骨图≠自由讨论２、鱼骨图≠自由讨论４）数量要求一个讨论小组人数<１５人；５）重结果，不重形式６）鱼骨图分两种，一定要同时使用重问题／重对策。２、鱼骨图≠自由讨论工具二:鱼骨图分析法成本控制鱼骨图分析成本控制目标在预算基础上下降15%在预算基础上下降5%替代材料供应商比价制度现场浪费控制在5%以内生产总计划、月度计划、周计划准确率99%生产管理流程制定、培训财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程取消加班制度采用计件工资制度在预算基础上降低1%销售合同预审制应酬费用报销管理在预算基础上降低5%办公用品领用制度汽车管理电话、水电管理采购成本60%生产部现场浪费成本20%财务费用8%加班成本2%销售成本5%办公成本5%工具二:鱼骨图分析法成本控制鱼骨图分析成本控制目标在预算基础办公费用控制管理鱼骨图汽车管理办公耗材、领用电脑、IT管理其他费用管理电话费用管理水电管理办公费用成本在预算基础上降低5%每100公里油耗核定统一定期保养派车制度定人定量领用计入部门成本耗材招标采购统一外包服务办公室接待费用公司票务统一管理手机电话费固定电话费

办公室片区管理，部门主管责任人办公费用控制管理鱼骨图汽车管理办公耗材、领用电脑、IT管理汽车使用管理派车申请单事由地点项目合同编号出发时间返回时间用车部门出发公里数返回公里数用车人部门经理签字驾驶员签字派车人签字时间小计公里小计车型过路费停车费费用小计：年月日汽车使用管理派车申请单事由地点项目合同编号出发时间返回时间时间圆饼图分析12936时间圆饼图分析12936工具二:时间圆饼图分析法卖场销售一天工作活动的分析（白天）1239612:00-13:00午餐，轮流换班就餐休息13:00-14:30清理现场，产品重新陈列，核对14:30-17:00分成3组，电话销售，上门销售，店面销售17:00-17:30夕会，总结当天目标完成情况，差距，原因分析，对策9:15-12:00批发销售高峰，分成3组分区销售服务8:45-9:15货品整理、陈列、为销售做准备8:30-8:45晨会，调整情绪，当天营业目标确认白天工具二:时间圆饼图分析法卖场销售一天工作活动的分析（白天）绩效增长模式训练课程高层时间越规律，公司管理越规范!高层时间越规律，工具三:流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作流程①洁肤②祛角质③按摩④上膜----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3分钟2分钟20分钟10分钟话术：帮你清洁皮肤，可以打开毛孔有利于产品更好的吸收行为：腰部清洁到位话术：这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透行为：手法柔和话术：它不但可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。行为：力度适中，着重按摩腰部话术：做一年肾护可延缓五年衰老呢!行为：外加理疗灯。工具三:流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作流程①流程图分析时间标准关键流程动作要求------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------——————————————————————————————————————————————————流程图分析时间标准关键流程动作要求-------------凡是以下ＫＰＩ，一定要梳理流程■汇款率；■准交；■库存；凡是以下ＫＰＩ，一定要梳理流程■评估与检讨————————————————————————【要点】————————————————————————沟通会议表格++●讨论方案●解决问题●达成共识●传达要求●收集方案●团队动员●岗位责任书●目标分解表●措施过程分析表●评估表■评估与检讨————————————————————————员工不会做你期望的事;员工只会做你检查的事!员工不会做你期望的事;■绩效评估的正确观念传统考核评估————————————————————科学考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的延续性缺乏资料、数据注重资料的积累、数据充分凭主观印象凭事实单向（上下沟通）双向沟通，员工有权了解结果我是上级顾问式下达目标了解员工想法，共同制定目标■绩效评估的正确观念传统考核评估————————————月目标周目标与计划日目标与计划每日检查每周目标检查每月目标检查年度目标每年目标评估会议表格沟通月目标周目标与计划日目标与计划每日检查每周目标检查每月目标检传达要求通告目标传达任务宣布政策搜集方案汇报方案分享经验团队动员激励会议传达要求搜集方案团队动员会议会议评估工具一●传达要求●搜集方案●团队动员会议的种类●晨会和夕会●周业绩目标会议●月业绩目标会议●半年度业绩目标会议●年度业绩目标会议会议评估工具一●传达要求●搜集方案每日绩效检查：晨会和夕会评估方式责任人评估内容参加对象及时间晨会和夕会部门主管每天工作目标、完成目标的方法、完成情况、经验的分享各部门员工和部门主管每天上班前半个小时下班后半个小时三每三对照每日绩效检查：晨会和夕会评估方式责任人评估内容参加对象及时间周业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间周业绩目标会议总监上周业绩目标的完成情况、差距、原因、改进措施和对策下周业绩目标、完成目标的措施和方法、需要公司的支持各部门员工每周一早上周业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间周业绩目标月业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间月业绩目标会议总经理公司各部门主管每月最后一周●总结业绩完成情况●找差距、分析原因调整策略●表彰业绩优秀团队和个人●了解下月业绩目标的措施●搜集需要公司解决的问题、建议

●对客户满意度的反馈和改进要求月业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间月业绩目标半年度业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间半年度业绩目标会议总经理总结业绩完成情况找差距、分析原因调整策略表彰业绩优秀团队和个人考核中层管理对客户满意度的反馈和改进要求总经理、公司各部门主管，事业部各岗位主管（7月份）半年度业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及年度业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加对象及时间年度业绩目标会议总经理★总结年度业绩目标完成情况★分析差距的原因，经验教训★表彰业绩优秀团队、优秀员工★年终竞职上岗★传达公司战略、业绩目标★全员汇报总经理、公司各部门主管，事业部主管（每年年底）年度业绩目标会议评估方式责任人评估内容参加会而不议议而不决决而不行存在的问题行而无果会而不议议而不决决而不行存在的问题行而无果如何开好月度绩效评估会议一个会议制度5个一工程一个汇报模板一个会议定向一个执行跟进一个会议纪要如何开好月度绩效评估会议一个会议制度5个一工程一个汇报模板一会前1个会议制度1份汇报模板会中6步1、1个会议定向2、上月决议落实情况3、工作汇报4、相关部门质询5、怕板决策6、会议要点复述会后1份会议纪要1个执行跟进要么完成，要么未完成按价值链流程汇报能拍就拍，不能拍开专题会解决24小时内下发，48小时内会签归档会前1个会议制度1份汇报模板会中6步1、1个会议定向2、上月一个好的会议制度的5定原则：1、定时：一般在月初进行2、定点：会议地点3、定人1）主持人，2）决策人3）参与人，4）记录人4、定责5、定量：每个人汇报多长时间一个好的会议制度的5定原则：1、定时：一般在月初进行一个会议制度公司绩效会议管理制度

（示例）1目的

分析、评估目标完成情况和重点工作进度，对问题和差距制定解决措施和方法，推动公司经营目标的实现，并促进公司目标体系和绩效的持续改善。2参加人员董事长、公司高管和各部门部长。3职责人力资源部负责会议议程安排、会议纪要整理等工作，办公室负责会议场地和设施的准备。4会议的制度保障4.1会议时间：每月第一个星期六上午9：00—12：00；4.2会议主持人：总经理；4.3会议记录：绩效专员；4.4本会议不得请假，如有特殊情况，须授权部门一个职务代理人参会；4.5缺席会议者每人100元赞助，迟到者乐捐10元；5绩效评估表5.1各部门于会议前一天16：30完成《绩效评估表》，统一交给总经理，电子版本发送到人力资源部；5.2该表格为绩效管理循环表格，对照目标，对照过程，对照结果，循环往复。一个会议制度公司绩效会议管理制度（示例）一个汇报模板见模板（示例）一个汇报模板见模板（示例）绩效评估表

年

月份部门：

负责人：

目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标本月（未）完成业绩的原因与得失分析下月完成绩效目标的对策和方法需要公司解决的问题合理化创新建议一个汇报模板绩效评估表月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调主持人来做：1、态度定向：三大思维2、流程定向3、规则定向一个会议定向主持人来做：一个会议定向一个会议定向1．会议主题锁定目标完成情况、差距分析、对策和方法等；2．不找借口、永远找解决问题的方法和措施；3．不争辩，不针对人；4．所有工作必须明确标准，责任落实到人，明确完成期限；5.公司分管领导负责所分管部门月度绩效的评估和沟通，并对绩效沟通会议决议的执行情况进行支持和督促；6．每个部门发言时间不超过8分钟。发言顺序：财务中心、营销部、商务部、客户服务部、生产部、质量管理部、物流部、设备动力部、研发部、人力资源部、办公室。7.缺席会议者负激励100元，未按时提交《绩效评估表》和迟到负激励10元，马上兑现。一个会议定向一个会议纪要绩效会议决议会议时间：2009-10-10参会人员：董事长、张春强、初晓君、孙怡、沈宏策、刘彬、段晓磊、毛卫宁、李晓丽、姬生斌、翟永威、刘晋、张桂芳、王晋武、叶芳、李玉书、于汉磊记录人：吕顺序号主要事项采取措施责任部门协调部门完成进度分管领导1用户投诉处理及时率九月份用户投诉处理及时率太低，查找原因并解决质管部客户服务部生产部2009-11-6张总2绩效目标不明确绩效评估表内容与格式会后与分管领导沟通确认物流部2009-10-14初总3成本费用控制目标增加成本费用控制目标物流部财务中心2009-11-6初总4三车间灌装出袋口排风装置的安装设备动力部牵头，完成三车间灌装出袋口排风装置的安装工作设备动力部生产部物流部2009-10-31张总5设备故障率九月份灌装机故障率过高，十月份控制降低0.5%设备动力部生产部2009-11-6张总6维修费用控制指标增加维修费用控制指标设备动力部2009-10-13张总7费用控制细分将现有的费用控制条目再细分，加上各部门费用控制目标财务中心2009-11-6刘总8对账结果将37家医院对账结果通报营销部财务中心2009-11-6刘总一个会议纪要绩效会议决议序号主要事项采取措施责任部门协调部门一个执行跟进一个执行跟进月度业绩评估表行动日志周业绩评估表表格月度业绩评估表行动日志周业绩评估表表格表格评估工具三●岗位责任书●目标分解表●措施过程分析表●评估表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率本月原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议：1.2.表格评估工具三●岗位责任书●目标分解表●讨论方案达成共识解决问题沟通讨论方案达成共识解决问题沟通沟通评估工具一●讨论方案●解决问题●达成共识有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的成长谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断沟通评估工具一●讨论方案●解决问沟通视频案例：CCTV13：走基层蹲点日记沟通视频案例：

评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制评估与检讨的实质沟通+会议系统+表格+坚持改进沟通+会议系统+表格+坚持改进统一思想执行保障奖罚分明统一思想执行保障奖罚分明奖罚分明员工业绩=能力×激励机制奖罚分明员工业绩=能力×激励机制■激励————————————————————————【要点】————————————————————————荣誉激励系统物质激励系统■激励————————————————————————【要薪酬+荣誉+电网薪酬+荣誉+电网奖要奖得心花怒放罚要罚得胆战心惊奖要奖得心花怒放四个经典的激励机制理论马斯洛需求层次理论麦格雷戈XY理论赫兹伯格双因素理论亚当斯公平理论四个经典的激励机制理论马斯洛需求层次理论麦格雷荣誉奖励奖牌奖励绩效公布＋荣誉奖励奖牌奖励绩效公布＋荣誉激励1、奖多还是奖少？建议：多类别的少数人。建议：奖励一个人，带动千千万。2、奖与罚哪个更难做？3、奖错了，罚错了，哪个影响更大？建议：奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。荣誉激励1、奖多还是奖少？建议：多类别的少数人。建议：奖励一如何才能奖得好？1、标准要公开透明，并且要事前公开，越早越好；2、要形成良性PK；3、形式要隆重，在意料之外而又在情理之中，不能走形式；4、要感动、感恩公司。如何才能奖得好？1、标准要公开透明，并且要事前公开，越早越好猎狗奖、骆驼奖、骏马奖猎狗奖、骆驼奖、骏马奖每月最可爱的人当月绩效第一名每月最可爱的人当月绩效第一名年度销售冠军年度回收款产生的毛利第一名年度销售冠军年度回收款产生的毛利第一名年度冠军团队奖年度冠军团队奖贴心服务奖客户0投诉；员工满意度90%以上贴心服务奖客户0投诉；员工满意度90%以上创新奖创新奖年资奖年资奖荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期本公司的荣誉激励荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期本公司的荣誉激励物质激励升官发财物质激励升官发财升官三部曲搭梯子设条件勤考察1、设计晋升通道2、中高层：大步慢跑3、中基层：小布快跑1、用好九宫格2、设定岗位等级标准1、设定1—3个月试用期2、用好半年360评估升官三部曲搭梯子设条件勤考察1、设计晋升通道1、用好九宫格1以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献以岗定级，体现差异通过薪酬激励，建立绩效差异区域岗位岗位工资（元/月）绩效达标最低标准销量（吨）回收款（万元）

上海销售总监销售经理销售代表

宁波销售总监销售经理销售代表

杭州销售总监销售经理销售代表案例一：××集团销售部-岗位工资设计每半年评估一次，业绩达到什么标准，享受什么待遇通过薪酬激励，建立绩效差异区域岗位岗位工资（元/月）绩效达标案例销售额S（万元）s＜22≤s＜33≤s＜44≤s＜6≥6销售提成02%2.2%2.5%4%提成区域0400-600660-8801000-1500≥2400模拟薪酬7001100-13001360-15801700-2200≥31001.底薪700元（省会城市店长比地级市店长的工资高300元）2.提成（全店总营业额）店长

3.出差补助4.福利5.奖金……前台1.底薪400元（省会城市店长比地级市店长的工资高100元）2.提成（全店总营业额）销售额S（万元）s＜22≤s＜33≤s＜44≤s＜6≥6销售提成00.85%0.93%1.06%1.69%提成区域0170-255279-372424-636≥1115模拟薪酬400570-655679-772824-1036≥15153.出差补助4.福利5.奖金……美容师1.底薪（350+50）2.提成（个人业绩）销售额S（万元）s＜0.30.3≤s＜0.60.6≤s＜1≥1销售提成3%5%0.93%10%提成区域0-90150-300279-372≥1000模拟薪酬400-490550-700679-772≥14003.工作量提成4.出差补助5.福利6.奖金……1个工作量=全店总业绩（除特色）×4%总工作量个数案例销售额S（万元）s＜22≤s＜33≤s＜44≤s发财两条路升官业绩KPI发财两条路升官业绩KPI低底薪＋高绩效30%底薪30%绩效工资70%绩效工资70%底薪营销人员行政人员低底薪＋高绩效30%底薪30%绩效工月薪=底薪+绩效奖金×KPI达标率KPIKPI2KPI3月薪=

备注：该岗位每月薪酬=基本工资+（绩效工资×KPI1％×KPI1达标率＋绩效工资×KPI2％×KPI2达标率）备注：1、KPI指标是否上封顶？下保底？薪酬计算方式月薪=底薪+绩效奖金×KPI达标率KPIKPI2KPI3股份、股权激励注意事项1、门槛：以功臣为主，以忠臣为辅；面向未来，兼顾过去。2、分红条件：要建立在绩效基础上3、增资、扩股：后来人怎么办？同比例稀释法则4、退出条件：法律、离职、变现的定价机制股份、股权激励注意事项1、门槛：以功臣为主，以忠臣为辅；面向电网机制天网自动退出机制行为规范中度电网高压线轻微电网障碍：1、有网不敢电；2、没网电网机制天网中度电网高压线轻微电网障碍：1、有网不敢电；小结底薪改善生活维持生活给生活希望绩效晋升通道给未来股权激励让生活有激情荣誉激励让生活有底线电网小结底薪改善生活维持生活给生活希望绩效晋升通道给未来股权激励统一思想执行保障执行计划统一思想执行保障执行计划知道是不会有成果的相信并做到才会有成果知道是不会有成果的执行三招■简单、有效、容易上手一堂培训课一套模版一块绩效榜++执行三招■简单、有效、容易上手一堂培训课一套模版一块绩岗位：绩效专员绩效专员关键岗位职责〉针对企业战略目标建立公司绩效管理体系〉负责绩效体系导入的培训、沟通、辅导〉对绩效导入过程进行监控〉对绩效导入结果进行评估、汇报KPI关键绩效指标岗位：绩效专员绩效专员关键岗位职责KPI关键绩效指标绩效专员目标绩效导入目标绩效培训目标绩效沟通目标绩效导入目标员工满意度目标绩效专员—岗位目标责任书绩效专员目标绩效导入目标绩绩绩员绩效专员—岗位目标责任书绩效专员岗位目标责任书公司：部门：岗位：绩效专员员工姓名：员工编号：责任期限：关键岗位职责描述：●针对企业战略目标建立公司绩效管理体系

●负责绩效体系导入的培训、沟通、辅导●对绩效导入过程进行监控

●对绩效导入结果进行评估、汇报关键绩效目标以及达标标准关键指标导入率员工满意度目标达标标准权重70%30%计算公式本月导入岗位数量/公司总的岗位数量每月相关部门满意度评估反馈表数据来源各相关部门各相关部门评估周期每月每月目标经过双方确认并达成一致，目标考核的结果将与薪酬挂钩。公司：责任人：时间：时间：绩效专员岗位目标责任书公司：部门：岗位：绩效专员员工姓名：员绩效专员措施根据实际情况制定导入计划组合相关培训课程合理规划培训日程实施培训计划组织课后分享建立绩效培训课程档案绩效培训目标达成绩效专员措施根据实际情况制定导入计划组合相关培训课程合理规划绩效专员评估员工满意度调研表＿＿＿您好！感谢您对绩效管理导入工作的支持，为进一步提高和改善我们的工作品质，需占用您两分钟时间，请您帮助我们填写“绩效管理导入服务反馈”，以便我们为您提供更好的绩效管理支持。满意度评估项目具体内容培训培训的内容品质12345678910培训的组织安排12345678910培训的收获12345678910沟通沟通的态度12345678910沟通的主动性12345678910发现问题，解决问题的能力12345678910导入是否提升管理能力12345678910是否提升业绩12345678910导入过程中障碍解决能力12345678910更好的建议12345678910绩效专员评估员工满意度调研表＿＿＿您好！满意度评估项目具体内绩效专员薪酬激励70%底薪+30%绩效奖金岗位基本工资（元）绩效奖金考核要求考核关键指标绩效专员导入率（70%）员工满意度（30%）备注：1.每月考核，绩效奖励=考核工资×考核关键指标完成率2.员工满意度，每月考核一次绩效专员薪酬激励70%底薪+30%绩效奖金岗位基本工资（绩效专员荣誉激励隆重的颁奖仪式鲜花奖杯神秘的红包绩效专员荣誉激励隆重的颁奖仪式鲜花奖杯神秘的红包绩效系统执行总进度计划建议————————————————————————————————————————————阶段关键事项达成成果目标第一阶段（准备）制定绩效管理详细推进方案，中高层达成共识公司红头文件下发绩效管理推进总进度计划明确分工、职责成立绩效管理委员会第二阶段（转训）绩效总动员破冰，统一全员思想中层管理转训主管掌握绩效管理逻辑和全套方法第三阶段（职责目标分解确认）梳理岗位职责+KPI指标岗位职责清晰目标细分到个人KPI指标和目标层层分解薪酬与激励机制制定模拟薪酬第四阶段（模拟运行）模拟运行测算KPI的合理性，以及与薪酬合理性总结检讨修正指标与薪酬梳理流程，建立标准公司完整的绩效管理系统第五阶段（正式运行）正式导入新的绩效管理体系签订岗位目标责任书建议：1.绩效管理最重要先把员工的目标、考核KPI指标细分到位，并且薪酬机制匹配

2.关于流程的梳理与标准的建立，是需要企业持续改进，运用所掌握的工具方法，每天进步一点点。

3.企业可以将此项工作作为工作专项项目，制定详细的计划，由各个部门负责人负责本部门的流程、标准、流程流转单的设计工作；

4.为了达成成果，各企业可以根据实际情况，确定关键事项的责任人、参与人、完成的时间、成果输出的标准等细节。

5.全员参与—制定激励机制和员工参与的形式，真正做到“快乐绩效”绩效系统执行总进度计划建议—————————————————知道是没有成果的相信并做到才有成果知道是没有成果的谢谢1月-2300:20:4000:2000:201月-231月-2300:2000:2000:20:401月-231月-2300:20:402023/1/20:20:40谢谢12月-2203:01:0203:0103:0112绩效增长模式主讲：日期：绩效增长模式主讲：目录统一思想目标明确措施方法评估检讨奖罚分明执行计划目录企业不缺培训缺的是训练企业不缺培训绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法

具体动作1空杯心态总裁思想总动员目的：课前思想动员，对推行绩效管理达到高度统一2制定明确的学习目标各部门参训主管制定3天明确的学习目标3

措施建立学习监督机制，明确角色定位课程整体逻辑和框架的掌握记笔记技巧（观点-案例-工具方法）课堂的现场实操分享讨论，举一反三，总结当日事，当日毕4

评估每天对照学习目标，分享总结，实操完成作业每天学习改进计划5

激励与处罚参照课堂现场激励与处罚规则绩效增长模式训练课程学习五步法绩效学习关键五步法通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍通向绩效管理成功的必经之路走出误区利润系统潜能三大根本利润系统潜能三大根本成本人工成本原料成本房租水电物流成本竞争市场客户资源人才利润抢

成本人工成本原料成本房租水电物流成本竞争市场客户资源人才潜能动力×能力×执行力（心）（脑）（手）激励机制训练制度+表格企业不缺培训，缺的是训练；训练思维模式，解决问题的能力。潜能动力×能力×执行力（心）（脑）（手）激励机制训练制度激励机制内在：价值、使命、文化外在：收入只有内在激励没有外在激励的叫忽悠只有外在激励没有内在激励的叫打鸡血激励内在：价值、使命、文化外在：收入只有内在激励没有外在激励一、绩效管理=绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打分、收表、走形式四、绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四大误区一、绩效管理=绩效考核二、绩效管理是人力资源部门的事情三、打“对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”

——杰克·韦尔奇1、出发点不同。2、操作过程不同。3、结果不同。一、绩效管理≠绩效考核“对于企业经营者来说，1、出发点不同。一、绩效管理≠绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。二、绩效管理是人力资源部门的事情人力资源部门做什么？高中基一把手定目标，给政策从侠客到将军10%80%10%自我职业化管理绩效管理是一门技能，是全员管理，是一个解放工程。二、绩效管理1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；2、重视度不够；三、打分、收表、走形式三抓抓核心抓关键抓重点如何才能不走形式？1、太复杂，什么都想要，什么都要不到；三、打分、收表、走形式绩效管理是分配未来，在增量上做文章。四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。绩效管理是分配未来，四、绩效管理就是为了发奖金从过去到未来。障碍与误区战略执行保障目标明确目标Aim1.制定明确的目标细分责任到人KPI战略目标〉〉〉障碍与误区战略执行保障目标明确目标Aim战略组织与运营流程IT信息化三方面打造企业核心竞争力战略组织与IT信息化三方面打造企业核心竞争力战略3思考1、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争？3、公司何时参与竞争？战略1、公司未来在哪里竞争？2、公司未来如何参与竞争？3、公企业管理的三驾马车人财物/事人才战略、人才工厂全面预算管理绩效管理企业管理的人财物/事人才战略、人才工厂全面预算管理绩效管理第一步明确的战略目标第二步高效的组织架构第三步合理的岗位设置第四步清晰的岗位职责关键指标KPI■关键指标从何而来第一步明确的战略目标第二步高效的组织架构第三步战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何1、战略方向（愿景）市政、公路基五年内占河北五年内华北第核心产品区域市场市场地位成为

公司市政、公路基行业1、战略方向（愿景）市政、公路基五年内占河北五年内华北第核2012年(实际）2013年2014年2015年2016年2017年年度目标公司未来5年目标规划（以终为始）2012年2013年2014年2015年2016年2017年目标明确了绩效管理就成功了一半目标明确了好目标的四个特征：1、明确性2、系统性3、挑战性4、激励性好目标的四个特征：1、明确性1、明确性，60%1）数字量化2）时间节点3）责任到人人才的四个标准想清楚写清楚说清楚干清楚1、明确性，60%1）数字量化2）时间节点人2、关联性，10%上下贯穿，前后关联一线的需求，是二线部门制定目标的依据之一2、关联性，10%上下贯穿，前后关联目标是用来挑战和超越的不仅只是用来完成的目标是用来挑战和超越的3、挑战性，10%三看四比三竿定位：三看定三竿，三竿定四得3、挑战性，10%三看四比看历史看标杆看战略定挑战定合理定保底四比市场产品客户员工看历史看标杆看战略定挑战定合理定保底四比市场产品客户员工4、激励性，10%优秀的公司机制：员工制定的目标〉公司设想的目标这样的企业一定有3个特点：1、远大的梦想2、强大的利益关联3、创新的方法4、激励性，10%优秀的公司机制：这样的企业一定有3个特点：年度目标制定9步法；三上三下系统：1、先上后下；2、是一个能力提升系统；3、是一个人才培养的机制。年度目标制定9步法；三上三下系统：1、预期2、动员三上三下系统3、制定目标4、质询会议5、意见下达6、修订目标7、二次质询8、目标分解9、签字上墙1、预期2、动员三上三下系统3、制定目标4、质询会议5、意见9步法1、预期：老总定向，定年度经营、管理指标2、动员1）分析形势，建立信心；2）明确工作重点；3）任务分解。9步法1、预期：9步法3、制定目标和计划（核心）：3+2法则3责权利2措施月行动计划目标人财物的需求激励机制9步法3、制定目标和计划（核心）：3+2法则3责权利2措施月《年度目标与计划》模板《年度目标与计划》模板9步法4、质询会（核心）：兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、听三个模块讲谁来讲讲什么讲多久讲的效果部门负责人目标和计划3+21.5H大家认可9步法4、质询会（核心）：兵旗推演一个部门花半天。分讲、问、谁来问？相关部门副总老总问什么？目标（目标制定的四大关键、三看四比、结构化分解）措施方法人财物的需求激励计划可行性怎么问？一针见血一剑封喉问谁来问？相关部门副总老总问什么？目标（目标制定的四大关键、三谁来听？要培养的人听什么？听讲的人如何讲听问的人如何问听讲的人如何回答怎么听？边听边思考听谁来听？要培养的人听什么？听讲的人如何讲听问的人如何问听讲的9步法5、意见下达质询会中未解决问题下达各部门6、修订目标主要针对质询会中未解决问题各部门讨论修订目标，9步法5、意见下达9步法7、再次质询：第一次质询会后一周8、目标分解9、签字上墙1）公开化2）可视化3）承诺化9步法7、再次质询：第一次质询会后一周1、预期2、动员三上三下系统12月15日—19日12月5日3、制定目标4、质询会议12月1日5、意见下达6、修订目标7、二次质询12月26日—31日8、目标分解9、签字上墙1月10日1月5日1、预期2、动员三上三下系统12月15日—19日12月5日3关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理关键绩效指标-KPI透过指标看本质KP