第1章 生产与运营管理导论课件

1第1章生产与运营管理导论《生产运作管理》体系介绍第一篇生产运作管理总论第二篇生产运作系统的设计第三篇生产运作系统的运行第四篇生产运作系统的维护与改进2第1章生产与运营管理导论篇次章次第一篇生产运作管理总论第1章导论

第2章生产运作战略第二篇生产运作系统的设计第3章产品开发与流程选择第4章生产系统的布局第5章生产过程组织第6章生产技术准备第7章劳动组织第三篇生产运作系统的运行第8章生产计划第9章库存控制第10章企业资源计划第11章作业计划与控制第12章企业生产物流管理第13章项目计划管理第四篇生产运作系统的维护与改进第14章设备综合管理第15章生产现场管理第16章先进生产方式3第1章生产与运营管理导论第1章导论4第1章生产与运营管理导论学习要点及学习指导

掌握生产运作管理基本概念和内容，理解生产运作管理在企业管理中的地位，了解现代生产运作管理的发展历程和特征。5第1章生产与运营管理导论本章内容第1章导论1.1生产运作管理概述1.2生产运作管理的地位和作用1.3生产运作管理的发展历程1.4现代生产运作管理的特征6第1章生产与运营管理导论导入案例福特公司生产模式的变革1908年福特公司为其生产T型车的工厂进行生产模式的变革。把操作流程改造成像“河流与支流”一样的流水线生产模式，生产用机器设备和加速装置布满了工厂的每个角落。随着小的部件通过流水线逐渐组合成更大的部件，T型车就这样诞生了。从装配磁线圈开始到最后一道装配工序，零件通过传送带自动传送，并且每一道工序细分为更小的操7第1章生产与运营管理导论作任务，从而使生产率大幅度提高。这种生产模式的结果令人吃惊。以前平均1个工人装配1辆T型车需要728小时，而现在却只需93分钟，生产率提高的直接效益是生产成本的下降，年收入由200万美元增加到37600万美元。而T型车的价格反而由780美元/辆降为360美元/辆。这种流水线生产模式给世界加工业带来了深远的影响。8第1章生产与运营管理导论1.1生产运作管理概述1.1.1生产运作管理的概念（一）运作的基本涵义（1）生产运作活动运作的实质是一种生产活动。人们习惯把提供有形产品的活动称为制造型生产，而将提供无形产品即服务的活动称为服务型生产。过去，西方国家的学者把有形产品的生产称作“Production”，而将提供服务的生产称作“Operations”。而近几年来更为明显的趋势是把提供有形产品的生产和提供服务的生产统称为“Operations”，都看成是为社会创造财富的过程。9第1章生产与运营管理导论附属于生产过程的业务和服务过程分离有形产品制造提供无形产品的服务行业为社会提供服务的相关行业不断扩大把有形产品的生产与无形产品的服务都纳入生产的范畴“运作”——包括制造与服务在内的广义生产概念。

10第1章生产与运营管理导论运作的基本涵义:①包括制造与服务；②企业的最基本职能之一；③运作活动的过程是把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程。11第1章生产与运营管理导论把输入资源按照社会需要转化为有用输出，实现价值增值的过程就是运作活动过程。一个企业的产品或服务的特色与竞争力，是在转化过程中形成的，因此，转化过程的有效性是影响企业竞争力的关键因素之一。输入则由输出决定。生产什么样的产品决定了需要什么样的资源和其它输入要素。（2）运作活动的过程12第1章生产与运营管理导论系统主要输入资源转换输出汽车制造厂钢材、零部件、设备、工具制造、装配汽车汽车学校学生、教师、教材、教室传授知识、技能受过教育的人才医院病人、医师、护士、药品、医疗设备治疗、护理健康的人商场顾客、售货员、商品、库房吸引顾客、推销产品满意的顾客餐厅顾客、服务员、食品、厨师提供精美食物满意的顾客表1.1输入－转换－输出的典型系统13第1章生产与运营管理导论投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与14第1章生产与运营管理导论（3）制造生产与服务运作的区别

a.产品物质形态不同制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。服务生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客随机性需求。b.顾客参与程度不同制造生产过程基本上不需要顾客参与，服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。15第1章生产与运营管理导论

c.对顾客需求的响应时间不同制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期。服务业企业，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。d.运作场所的集中性和规模不同制造业企业的生产设施可远离顾客，可服务于地区、全国甚至国际市场。服务企业，服务能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施须靠近其顾客群。16第1章生产与运营管理导论

e.在质量标准及度量方面不同制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。17第1章生产与运营管理导论表1－2制造业与服务业的区别

特性制造业服务业输出品的形态产品/服务的储藏生产/运作设施规模生产/运作场地数生产资源的密集度生产和消费与顾客的接触频度受顾客的影响度顾客要求反应时间质量/效率的测量有形的产品可库存大规模少资本密集分开进行少低长容易无形的服务无法储藏小规模多劳动密集同时进行多高短难18第1章生产与运营管理导论（二）生产运作管理

生产运作管理：指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运行、评价和改进的各种管理活动的总称。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的定点选择、运作设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产与运作系统的运行，主要是讲在现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求，生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。19第1章生产与运营管理导论（三）生产运作管理的研究对象

生产与运作管理学的研究对象是生产与运作过程和生产与运作系统。如上所述，生产与运作过程是一个投入一变换一产出的过程，是一个劳动过程或价值增值过程。所谓生产与运作系统，是指使上述的变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转化过程和管理过程相对应，也包括一个物质系统和一个管理系统。20第1章生产与运营管理导论（1）生产运作战略制定（2）生产运作系统的设计（3）生产运作系统的运行（4）生产运作系统的维护与改进1.1.2生产运作管理的内容

21第1章生产与运营管理导论目标：是“四适”、“三提高”。“四适”：在适应需要的时间，以适合的品种、适宜的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。“三提高”：提高顾客和社会的满意度、提高产品竞争力、提高经济效益与社会效益。总之：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。1.1.3生产运作管理的目标22第1章生产与运营管理导论1.2生产运作管理的地位和作用1.2.1生产运作管理的地位生产运作职能是组织三大基本职能之一。生产与运作管理在企业管理中的地位应从以下方面分析：首先，生产运作管理是企业管理的一部分，处于经营决策（上层）之下的管理层（中层），它们之间是决策和执行的关系。生产运作管理在企业管理中起保证作用，处于执行性的地位。23第1章生产与运营管理导论

其次，生产运作管理活动是企业管理一切活动的基础。对生产活动管理不好，企业就很难按品种、质量、数量、期限、价格向社会提供产品，满足用户要求，增强企业自身的竞争力。24第1章生产与运营管理导论1.2.2生产运作管理同其他职能管理的关系（1）生产运作职能是企业管理三大基本职能之一（2）生产运作管理与市场营销的关系生产与运作管理与市场营销是处在同一管理层次上，又相对独立，有着十分紧密的协作关系。

生产与运作管理对市场营销起保障作用，同时市场营销为生产提供市场信息，是生产与运作管理的产品的价值实现的保证。25第1章生产与运营管理导论（3）生产运作管理与财务管理的关系处在同一管理层次上，相对独立，密切联系。财务管理是以资金运动为对象，利用价值形式进行的综合性管理工作。生产运作活动伴随着资金运动同时进行，生产运作活动通过借贷、筹集等方式获得资金，先以货币资金形式存在，当企业采购生产所需的原材料、燃料等实物后，货币资金转化为储备资金；在生产过程中，储备资金又转化为生产资金；当转化过程结束后，原材料加工成为成品，生产资金转化为成品资金；产品在市场销售后，成品资金转化为货币资金。26第1章生产与运营管理导论（4）生产运作管理与企业管理系统的关系企业是一个完整的有机系统，在企业管理系统中，三大职能是互相影响、互相制约。如果一个体系不健全，其他体系运行就会出问题。因此，提高企业管理水平必须以系统的观点，从系统的角度全面提高企业各职能的管理水平。27第1章生产与运营管理导论1.2.3生产运作管理的作用（1）生产运作管理是企业价值链的主要环节；（2）生产运作管理是企业市场链的主体职能；（3）生产运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容。28第1章生产与运营管理导论

生产运作管理从其产生至今已有近百年的历史，它虽属管理学科的一个分支，但恰恰又是管理学科产生的源头，也是当今管理学科中发展最为活跃的分支学科之一。1.3生产运作管理的发展历程29第1章生产与运营管理导论工厂制度刚出现时期，亚当·斯密在1776年他写的《国富论》中，最早注意到了生产经济学。他揭示出劳动分工的三个基本优点。在亚当·斯密之后，英国人查尔斯·巴贝奇扩大了斯密的观察范围，提出了许多关于生产组织和经济学方面带有启发性的观点。弗雷德里克·W·泰罗为生产与运作管理的发展作出巨大的贡献，泰罗认为：科学的方法能够而且也应当应用于解决各种管理中的难题，而且完成工作所用的方法应当通过科学的调查研究，由企业的管理部门来决定。1.3.1生产运作管理的产生30第1章生产与运营管理导论

在很长的一段时间里，泰罗的基本观点很少变化，泰罗所设想的本来意义上的生产管理科学发展的极为缓慢。之所以发展缓慢的原因有很多。如还没有可以运用合适的知识与工具，而且必须纠正泰罗以后一段时期内的滥用情况。多年来，人们试图打破这种僵局，试图用单一的数字代表人们的产量或单个人---机系统化产量来解决一项作业获多少产量，可见这个方法不适用于这种情况。31第1章生产与运营管理导论

泰罗以后的时期中，困扰着认真调查者的另一个重大困难是：大规模问题的复杂性出现了，任何问题的所有可变因素似乎完全是相互依存的。今天，由于统计和概率论的普遍认识并日益应用于生产问题，以及计算机的运用，与以往相比，我们的生产系统模型更加接近于现实了。32第1章生产与运营管理导论

它经历“制造管理一生产管理一运作(运营)管理—生产运作管理”的发展历程。1.3.2生产运作管理的发展33第1章生产与运营管理导论第四阶段，现代管理思想（1945—）一系列管理学派（管理科学派、行为科学派、系统管理学派）。第一阶段，早期管理思想（19世纪末以前）第二阶段，古典管理思想（19世纪末—1930年），以泰罗科学管理思想和法约尔一般管理思想为代表第三阶段，中期管理思想（1930—1945），以梅奥的人群关系理论和巴纳德的组织理论为代表34第1章生产与运营管理导论

年份

概念和方法

发源国别1911191119131914191719311927——19331934194019471950—1960

1970s

1980s

1990s

科学管理原理，标准时间研究和工作研究工业心理学流水装配线作业计划图(甘特图)库存控制中的经济批量模型抽样检验和统计图技术在质量控制中应用霍桑试验，人际关系学说工作抽样分析处理复杂系统问题的多种训练小组方法线性规划的单纯形解法运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决策论、数学规划；计算机硬、软件技术；网络计划技术(PERT和CPM)车间计划，库存控制，工厂布置，预测和项目管理，MRP和MRPⅡ等JIT、TQC和工厂自动化(CIM、FMS、CAD、CAM以及机器人等)TQM普及化，各国推行IS0-9000，流程再造(BPR)，企业资源计划(ERP)、并行工程(CE)、敏捷制造(AM)、精良生产(LP)、电子商务、因特网，供应链管理等美国美国美国美国美国美国美国英国英国美国美国和西欧

美国和西欧

美国、日本和西欧

日本、美国和西欧表1.21911年以来运作管理发展演进的重大事件

35第1章生产与运营管理导论（1）企业生产缺乏柔性，对市场反应能力地低；（2）企业的“多动力源的推进方式