新华信北京国安创想通信公司人力资源咨询总结报告

北京国安XXXX有限公司人力资源管理咨询总结汇报中国北京2002年12月10日机密今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议国安XXXX人力资源项目经过六周的集中工作目前已经结束周次职位描述体系1终期汇报2356绩效管理体系设计薪酬体系设计中期汇报项目启动职业发展和培训体系企业文化澄清10月24日11月6日4绩效管理及其他培训12月9日国安XXXX咨询项目整体思路－以职位描述体系为基础，整合公司文化核心层，以绩效管理体系为核心，建构职业发展规划以及相应的薪酬激励制度，达到提升人力资源管理工作的目的前期诊断/文化澄清职位描述体系建立绩效管理、职业发展薪酬体系设计了解国安XXXX管理现状组织管理体系与部门职责澄清与确定企业文化推广方案确定各岗位职责描述各岗位工作目标与工作产出确定薪酬结构设计职业发展线路设计绩效考核方案设计工作模块主要内容目的与作用深入了解企业，对企业进行管理诊断明晰组织结构发展及各部门职责明确企业文化体现组织结构与部门工作目标为薪酬设计、绩效考核、职业发展、招聘等打下基础建立有效的绩效管理体系、适应企业文化的职业发展线路使薪酬结构合理提升人力资源管理工作人力资源管理框架激励与约束

OJTOFFJT工作条件自我开发选拔人员确定工作招聘录用人事匹配工资待遇考核评价晋职升格调迁轮换沟通组织目标选企业文化用留育组织体系人力资源管理框架以绩效管理为核心，体现公司关注业绩的核心理念绩效管理（公司、组织、个人）领导薪资政策升迁授权奖赏激励沟通配合人力资源管理框架，国安XXXX需要系统的人力资源管理制度保证人力资源管理制度绩效管理岗位描述薪酬福利职业发展绩效考核手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法跨部门业务推荐奖励计划国安XXXX部门职责国安XXXX职务说明书薪酬福利管理制度国安XXXX岗位职级对应表考勤管理制度（修订）实行社会劳动保险暂行规定员工参加学历教育学习费用补助的暂行办法关于办理《北京市工作居住证》和北京市引进人才的实施细则员工手册员工职业发展手册员工培训管理办法员工选聘及任用管理制度销售部新员工“指导人制度”实施办法

企业内部管理流程本项目共提交成果文件共21份阶段WordExcelPowerpoint企业文化澄清企业文化推广方案（包括企业愿景、使命、价值观）启动会材料企业文化培训材料绩效管理体系绩效管理手册长话业务事业部月度业绩考核办法增值电信事业部月度业绩考核办法财务部结费组月度业绩考核办法KPI指标体系绩效考核用表能力态度评分说明表薪酬管理体系薪酬福利管理制度国安XXXX岗位职级对应表新华信记点评分法职务描述体系国安XXXX部门职责国安XXXX职务说明书体系文件职务说明书培训第一阶段报告职业发展、员工培训职业发展手册培训手册职业发展矩阵终期汇报今日议程项目综述第一阶段工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员工培训项目培训与实施建议第一阶段综述一：作为快速成长的企业，国安XXXX存在的管理问题人力资源体系不合理授权与沟通机制问题企业文化建设不到位组织结构合理性问题描述大客户服务职能由客服部负责,导致大客户服务没有发挥最佳作用财务各功能被分割为财务核算、管理、商务部三个部分对于多个部门没有实施考核培训的针对性不足，体现在老员工对培训的满意度偏低，后勤支持部门的培训不够等中层干部的管理方法和效率需要提高目前许多的变革自上向下推动，中层干部参与决策不够，造成对某些变革的理解、支持不够企业没有明确的文化核心表述，员工对公司的使命、愿景、战略目标并不清晰制度、具体物质层面没有体现鲜明的企业文化解决思路在事业部设立大客户关系组，由销售人员负责大客户服务财务核算部、管理部与商务部中的收费功能合并人力资源部与商务部中的行政功能合并为人事行政部健全相关的人力资源制度，包括薪酬、考核制度等完善与丰富培训的内容，特别是突出管理理念与技能的培训，强调学以致用逐步授权，由主要的负责部门提出草案并由公司高层批准后实施相关培训与讨论会健全人力资源配套制度，包括职业发展、完善培训等每年实施员工调查，设立多种沟通渠道及其他具体文化活动第一一阶阶段段综综述述二二:新新华华信信对对于于国国安安XXXX组组织织结结构构、、人人力力资资源源和和文文化化建建设设的的建建议议组织织结结构构人力力资资源源文化化建建设设整合合后后勤勤支支持持部部门门，，建建立立统统一一的的财财务务部部、、人人事事行行政政部部大客客户户服服务务职职能能由由长长话话事事业业部部负负责责保持持组组织织机机构构的的灵灵活活性性，，根根据据业业务务发发展展及及时时调调整整培训训的的层层次次、、宽宽度度（（不不同同专专业业方方向向））、、管管理理技技能能与与理理念念培培训训加加强强在组组织织发发展展、、员员工工关关系系管管理理、、企企业业文文化化建建设设发发挥挥更更大大作作用用健全全考考核核体体系系、、职职业业发发展展体体系系以以及及薪薪酬酬激激励励体体系系提炼炼企企业业文文化化核核心心层层，，并并通通过过员员工工讨讨论论取取得得广广泛泛共共识识在制制度度层层面面体体现现企企业业追追求求的的核核心心价价值值观观等等文文化化内内涵涵，，特特别别是是培培训训、、薪薪酬酬、、绩绩效效管管理理制制度度建立立良良好好的的沟沟通通渠渠道道，，鼓鼓励励员员工工提提出出建建设设性性的的意意见见与与建建议议定期期进进行行员员工工调调查查、、公公司司中中高高层层会会议议，，总总结结并并改改进进新华华信信通通过过讨讨论论会会总总结结国国安安XXXX的的核核心心价价值值观观(COREVALUE)、、使使命命(MISSION)和和愿愿景景(VISION)核心心价价值值观观使命命愿景景成为为国国内内领领先先的的、、最最值值得得用用户户信信赖赖的的信信息息技技术术服服务务提提供供商商，，为为我我们们的的客客户户、、员员工工以以及及投投资资者者创创造造超超凡凡的的价价值值。。专注注业业绩绩、、积积极极变变革革、、客客户户至至上上、、尊尊重重个个体体为企企业业用用户户提提供供全全面面的的信信息息技技术术服服务务解解决决方方案案，，帮帮助助用用户户实实现现信信息息技技术术的的价价值值，，为为用用户户创创造造更更大大的的竞竞争争力力。。优质质服服务务、、质质量量为为本本国安安XXXX的的核核心心价价值值观观所所对对应应的的行行为为准准则则专注注业业绩绩积极极变变革革客户户至至上上尊重重个个体体承担担责责任任、、解解决决问问题题、、思思维维敏敏捷捷、、行行动动迅迅速速、、团团队队协协作作勇于于创创新新、、超超越越自自我我、、终终身身学学习习全面面沟沟通通、、相相互互信信任任、、公公平平、、平平等等泄漏漏公公司司机机密密、、收收受受贿贿赂赂、、造造假假行行为为等等违违反反诚诚信信的的行行动动；；小团团队队意意识识、、个个人人主主义义、、官官僚僚主主义义、、不不听听取取合合理理化化建建议议等等违违反反团团队队协协作作的的行行为为；；无明明确确目目标标、、安安于于现现状状、、得得过过且且过过、、敷敷衍衍了了事事、、因因循循守守旧旧、、墨墨守守陈陈规规、、拒拒绝绝改改变变、、轻轻易易放放弃弃等等影影响响业业绩绩目目标标与与公公司司变变革革的的行行为为；；逃避避问问题题、、害害怕怕承承担担责责任任、、推推卸卸责责任任、、无无效效承承诺诺等等影影响响问问题题解解决决与与目目标标达达成成的的行行为为；；浪费费资资源源、、财财产产等等行行为为。。坚决决反反对对的的行行为为企业业文文化化推推广广方方案案与与实实施施步步骤骤明确确文文化化核核心心层层相关关制制度度完完善善形成成机机制制与与氛氛围围通过过各各级级员员工工的的讨讨论论会会，，根根据据公公司司发发展展的的战战略略目目标标明明确确企企业业文文化化的的核核心心层层，，使使之之成成为为公公司司文文化化建建设设的的基基点点企业业文文化化宣宣传传建立立与与企企业业文文化化相相匹匹配配的的绩绩效效管管理理制制度度、、职职业业发发展展规规划划及及培培训训体体系系、、薪薪酬酬激激励励制制度度等等，，甚甚至至包包括括人人力力资资源源的的招招聘聘与与离离职职制制度度建立立并并公公开开沟沟通通渠渠道道；；加强强对对管管理理人人员员，，特特别别是是中中层层干干部部的的文文化化理理念念、、管管理理理理念念的的培培训训通过过绩绩效效考考核核中中的的行行为为指指标标的的考考核核强强化化文文化化核核心心国安安XXXX需需要要建建立立有有效效的的双双向向沟沟通通渠渠道道executiveinterviewemployeeopinionsurveyspeakupopendoorInformalway高层层管管理理人人员员面面谈谈，，定定期期（（建建议议周周期期为为3个个月月））由由高高层层管管理理人人员员与与部部门门经经理理、、关关键键岗岗位位人人员员、、员员工工面面谈谈每年年进进行行两两次次员员工工意意见见调调查查（（问问卷卷由由新新华华信信设设计计））直言言不不讳讳：：设设立立总总经经理理专专门门电电子子邮邮箱箱，，鼓鼓励励员员工工提提出出意意见见、、建建议议，，并并且且保保密密设立立申申诉诉渠渠道道，，由由人人事事行行政政部部负负责责。。任任何何员员工工都都可可以以向向人人事事行行政政部部投投诉诉，，在在保保密密的的情情况况下下，，人人事事行行政政部部负负责责调调查查并并给给出出意意见见非正正式式沟沟通通方方式式可可以以多多样样，，如如：：公公司司聚聚会会、、日日常常沟沟通通等等今日日议议程程项目目综综述述第一一阶阶段段工工作作回回顾顾绩效效管管理理薪酬酬福福利利职业业发发展展与与员员工工培培训训项目目培培训训与与实实施施建建议议国安安XXXX绩绩效效考考核核体体系系概概述述考核核内内容容季度度考考核核半年评评价KPI指标标能力指指标态度指指标评分方方式每项指指标5分制制打分分，其其中3分为为满足足岗位位要求求每项指指标5分制制打分分结果使使用按员工工考核核结果果划分分等级级，与与下季季度浮浮动工工资发发放挂挂钩用作员员工职职业发发展、、培训训参考考依据据考核时时间每季度度末月月30日至至下季季度首首月15日日同二、、四季季度月度考考核任务完完成指指标根据实实际业业绩核算决定相相应岗岗位人人员月月度业业绩奖奖金发发放每月末末考核对对象公司全全体员员工事业部部销售售人员员财务部部结费费组人人员公司全全体员员工年度考考核以员工工四次次季度度考核核分数数平均均值为为年度度考核核得分分按员工工考核核结果果划分分等级级，与与职级级调整整挂钩钩同第四四季度度公司全全体员员工绩效考考核体体系的的出发发点与与目的的绩效考考核体体系要要能体体现公公司的的发展展战略略、经经营目目标与与核心心价值值理念念强调考考核体体系的的实效效和可可操作作性，，不过过于追追求精精细化化，以以易于于执行行为基基本设设计思思路不以奖奖惩为为考核核目的的，强强调对对员工工的绩绩效改改进和和提升升出发点点目的提高组组织整整体的的工作作效能能，最最终实实现组组织战战略目目标；；对员工工进行行合理理评定定，旨旨在进进一步步激发发员工工的工工作积积极性性和创创造性性，提提高员员工工工作效效率和和基本本素质质；管理者者能充充分了了解本本部门门的人人力资资源状状况，，有针针对性性地提提出改改进措措施，，有利利于提提高本本部门门的工工作效效率。。绩效考考核适适用对对象全体正正式员员工公司总总经理理兼职、、特约约人员员试用期期员工工季度考考核期期内累累计不不到岗岗超过过1个个月的的员工工不参参与本本季度度考核核半年评评价期期内累累计不不到岗岗超过过2个个月的的员工工不参参与本本次半半年评评价年度考考核期期内累累计不不到岗岗超过过3个个月或或参与与季度度考核核不足足3次次的员员工不不参与与本次次年度度考核核以上缺缺岗时时间规规定包包括请请假、、到岗岗（转转正后后）时时间不不足考考核期期、以以及其其它各各种原原因缺缺岗适用对对象不适用用对象象绩效考考核关关系间接上上级被考核核者的的直接上上级被考核核人员员审核考核相关部门评价结果确认相关部门评价申诉人事行行政部部组织协协调指参与与满意意度调调查的的部门门月度考考核结结果决决定事业部部销售售人员员、财财务务部结结费组组人员员月度度业绩绩奖金金任务完成指标月度考核根据实际业绩核算考核结果季度考考核半年评评价月度考考核长话业业务事事业部部：所所有岗岗位增值电电信事事业部部：经经理、、客户户主管管、客客户代代表财务部部结费费组：：结费费主管管、收收费管管理员员、上上门收收费人人员月度考考核适适用岗岗位长话业业务事事业部部月度度业绩绩考核核（一一）：：销售售岗位位考核核销售代代表销售主主管、、经理理注：R值按按增量量计算算；1年以以上老老线路路流量量以50％％计；；2年年以上上以30％％计；；3年年以上上不计计；R（年年）为为当年年度R（月月）平平均值值；G为为岗位位工资资；S为销销售代代表当当年岗岗位工工资平平均值值。任务完完成指指标本组日日均增量A（组组）岗位月度业业绩奖奖金销售主主管经理A（组组）××22×3％A（部部门））×22××1％％考核结结果对应月月度业绩奖奖金任务完完成指标<=80%>80%>=90%>100%－20％G－10％G0（R－1）G月度任务完成率R（月）>=1>=1.1>=1.21S2S3S年度任务完成率R（年年）>=1.3>=1.44S5S>=1.56S季度考考核半年评评价月度考考核考核结结果对应年年度业绩奖奖金任务完完成指标部门日日均增量A（部部门））长话业业务事事业部部月度度业绩绩考核核（二二）：：大大客户户关系系组考考核季度考考核半年评评价月度考考核任务完完成指指标B（个个人））考核结结果大客户户关系系代表表业绩奖奖金（（元））掉线率率B01234>410008004002001000大客户户关系系主管管业绩奖奖金（（元））200016008004002000B（组组）考核结结果注：客客户流流量减减少达达90％即即算掉掉线，，但客客户倒倒闭不不计入入掉线线率；；流量4000为为1个个有效效客户户（四四舍五五入）），以以客户户前3个月月平均均流量量计，，例如，，某个个流量量20000的的客户户掉线线，掉掉线率率计为为5；；如客户户掉线线后大大客户户关系系组又又将之之争取取回来来，则则返还还相应应人员所所扣除除业绩绩奖金金的80％％。0<=2<=4<=6<=8>8增值电电信事事业部部月度度业绩绩考核核：任任务完完成量量决定定各各销售售岗位位月度度业绩绩奖金金任务完完成指指标个人当当月签签约客户流流量C（个个人））岗位半年内内月度业业绩奖奖金客户代代表客户主主管经理C（个个人））×3％C（部部门））×1.5％半年后后月奖奖递减减达到比比例2.5％，，2%，1.5%，，1%，0.5%1％，，0.8%，0.6%，，0.4%，0.2%季度考考核半年评评价月度考考核部门当当月签签约客户流流量C（部部门））注：流流量不不含产产生的的电话话费用用财务部部结费费组月月度业业绩考考核：：任务务完成成指标标考核核结果果决决定月月度业业绩奖奖金季度考核半年评价月度考核任务完成指指标考核结果收费管理员员D100％>=99％％>=98％％>=97％％>=96％％>=95％％<95％5004003002001000－100结费主管：：D＝A×70％％＋B×30％收费管理员员、上门收收费人员：：D＝＝A×85％＋B×15％％A为本组当当月回款率率；B为本组累累积未收项项的回款率率（不含本本月）。结费主管10008006004002000－200上门收费人人员5003002001000－100业绩奖金（元）季度考核的的内容为关关键业绩指指标（KPI),结结果与下季季度月度浮浮动工资发发放、年度度考核结果果挂钩关键业绩指标季度考核各关键业绩绩指标加权计总后后得季度考核分分数季度考核半年评价月度考核把季度考核核分数划分分季度考核核等级，与与下季度每每月浮动工工资的发放放比例挂钩钩；年度考核分分值为四次次季度考核核分数平均均值并划分分年度考核核等级，与与职级调整整挂钩结果使用制定关键业业绩指标需需要从公司司目标、岗岗位职责出出发季度考核内内容是KPI(KeyPerformanceIndicator)，即关键键业绩考核核指标制定KPI指标应兼兼顾公司长长期目标和和短期利益益的结合,同时也要要结合岗位位工作职责责，通过详详细了解该该岗位工作作内容并找找出主要工工作产出在能够反映映被考核人人的所有评评价指标中中，选择最最重要的最最能反映出出被考核人人业绩的2－5个评评价指标作作为KPI指标选择KPI的原则：：一是对工工作业绩产产生重大影影响的工作作内容，二二是占用大大量工作时时间的工作作内容季度考核半年评价月度考核KPI指标标的制定（（一）：战略目标通通过一定的的方法细化化成为可可执行的具具体指标精确可衡量量涉及最重要要的议题有挑战性但但是可以实实现有具体的时时间限制公司愿景目目标公司利润目目标公司净资产产预计公司销售收收入目标公司预计总总成本开支支净资产收益益率销售利润率率房地产销售售收入预测测其它业务销销售收入预预测外地市场北京市场上海深圳广州比较调整+-+++提供预测设定目标目标组成和和设定示意意管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++清晰的战略略目标的四四个标准成长性目标标销售收入及及其增长率率市场份额及及其增长率率资产及其增增长率效益性目标标投资收益率率销售利润率率净资产收益益率目标细分按主要业务务按地域系统化的战战略目标季度考核半年评价月度考核KPI指标标制定（二二）：用平衡计分分卡的方法法分解公司司战略目标标为财务指指标、客户户指标、业业务指标、、学习创新新指标企业发展目标和策略提高净资产回报率提高资产利用率控制合理的财务结构提高企业盈利水平建立良好的企业和品牌形象提高最终客户满意度提高经销商满意度提高客户赢利提高市场份额提高职能管理水平提高供应链管理水平提高客户关系管理水平提高对市场的洞察力提高技术创新水平建立并持续改善企业流程的制度提高应用系统的应用水平提高员工满意度创建企业文化持续提高员工技能水平提高整体劳动生产率财务目标客户目标业务指标学习创新目标季度考核半年评价月度考核KPI指标标制定（三三）：平衡衡计分卡关关注

长短短期目标的的结合财务目标评价指标学习创新目标评价指标业务目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？季度考核半年评价月度考核KPI指标标评分标准准(一)：：有明确规规定的考核核项目，按按相应规规定评分季度考核半年评价月度考核KPI分数数销售业绩12345<80％>=80%>=100%>=110%>=120%KPI:销销售业绩绩销售业绩指指标：某销销售代表的的销售任务务完成情况况举例KPI指标标评分标准准(二)：：无明确规规定、需由由考核者主主观评定的的考核项目目5分制打打分，5个个等级强制制分布5分优秀秀，该项工作作绩效大大大超越常规规标准要求求，通常具具有下列表表现：在规规定的时间间之前完成成任务，并并且完成任任务的数量量、质量显显著超出规规定的标准准，得到来来自客户的的高度评价价，给公司司带来预期期外的较大大收益。4分良好好，该项工作作绩效超出出常规标准准要求，通通常具有下下列表现：：严格按照照规定的时时间要求完完成任务，，在数量、、质量上明明显超出规规定的标准准，获得客客户的满意意，超过公公司预期目目标。3分合格格，该项工作作绩效达到到常规标准准要求，通通常具有下下列表现：：基本上达达到规定的的时间、数数量、质量量等工作标标准，没有有客户的不不满意，达达到公司预预期目标。。2分需改改进，该项工作作绩效基本本达到常规规标准要求求，通常具具有下列表表现：偶有有小的疏漏漏，有时在在时间、数数量、质量量上达不到到规定的工工作标准，，偶有客户户的投诉，，并没有给给公司造成成较大的不不良影响。。1分不良良，该项工作作绩效显著著低于正常常工作标准准的要求，，通常具有有下列表现现：工作中中出现较大大的失误，，或在时间间、数量、、质量上与与规定的工工作标准相相距甚远，，有时完不不成任务，，经常有投投诉发生，，给公司造造成较大的的损失或不不良影响。。备注：1、、只用以上上5个等级级评分，其其中3分为为达到工作作要求。2、在评价价5分或1分时需要要具体事例例说明。3、由考核核者主观评评定的项目目，评分时时5个等级级强制分布布,分布比比例见下表表：5分4分2分、1分<=10%<=20%>=10%例如，某主主管要评定定5个员工工共30个个考核项目目，所打5分不得超超过3个，，4分不得得超过6个个，2分、、1分不得得少于3个个。季度考核半年评价月度考核季度考核表表包括KPI评分和和季度工作作评价注：被考核核人签名只只表示看过过考核结果果，不表示示同意。季度考核半年评价月度考核KPI指标标之一介绍绍：内部客客户满意度度内部客户满满意度由本部门以以外的其它它部门评价价，考核部部门负责人人组织其部部门全体员员工对被考考核部门进进行评分，，定性评价价。结果使用为了促进团团队合作，，内部客户户满意度调调查针对部部门进行，，考核结果果对部门所所有员工有有效，其中中一般而言言部门经理理承担的权权重更高考核方法其他部门对对人事行政政部的内部部满意度考考核由考核核部门将考考核评分直直接提交人人力资源总总监处理，，对其他部部门的满意意度考核评评分由人事事行政部汇汇总处理季度考核半年评价月度考核内部客户满满意度调查查表包括满满意度评分分和关键事事件说明评价部门被评价部门评价时间年

季度国安XXXX公司内部客户满意度调查表12345678评价项目对公司内部各部门服务与工作支持的主动性部门内人员的专业技能或工作方法同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升部门间工作任务承诺的实现部门整体工作效率部门间业务信息的传递与沟通效率对工作意见的采纳并应用于工作中从公司整体利益出发处理部门之间事务合计得分季度考核半年评价月度考核全体员工的的季度考核核分数按高高低排队，，并强制分分布为四个个等级，考考核等级决决定员工下下季度的浮浮动工资发发放比例备注：各级级经理在评评价打分时时应合理客客观，自觉觉控制比例例总经理有权权按分配比比例调整考考核结果考核结果是是A级、D级的员工工需要总经经理或人力力资源总监监面谈并最最终审定结结果。季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%下季度每月浮动工资发放比例130％115％100％50％年度考核分分值为本年年度四次季季度考核分分数的平均均值季度考核半年评价月度考核第一次季度考核第二次季度考核第三次季度考核第四次季度考核考核分数P1考核分数P2考核分数P3考核分数P4年度考核分分数N=(P1+P2+P3+P4)/4全体员工的的年度考核核分数同样样按高低排排队，并强强制分布为为四个等级级，考核等等级决定员员工的职级级调整季度考核半年评价月度考核考核等级比例ABCD优秀良好合格较差5%10%80%5%职级调整方案案在本人所在职职业发展序列列中晋升二级级在本人所在职职业发展序列列中晋升一级级连续2年达到到C级的在本人所在职职业发展序列中晋晋升一级建议培训和转转岗，或者在在原岗位留用用但职业发展等等级降一级备注：员工职职级调整后，，岗位工资相相应调整事业部销售人人员的职级调调整除前述根根据年度考核核调整外，还还根据季度业业绩完成情况况进行调整同时满足下两两个条件的销销售代表在本本人所在职业业发展序列中中晋升三级，，并相应调整整岗位工资等等级：1.在季度度内连续三个个月完成销售售任务；2.三个月月的业绩总量量比任务总额额高出10％％以上。季度考核半年评价月度考核销售代表经理和销售主主管如部门或组季季度内销售任任务完成率R(月)平均均低于1，相相应岗位无论论季度绩效考考核等级如何何，职级和岗岗位工资下降降一级升级降级如季度内销售售任务完成率率R(月)平平均低于1，，无论季度绩绩效考核等级级如何，职级级和岗位工资资下降三级降级半年评价包括括态度、能力力、专业技能能、6σ等等内容，结果果不与薪酬挂挂钩，而是员员工职业发展展和培训的参参考依据态度考核指标能力考核指标半年评价岗位专业技能能指具体岗位位所需特定的的知识与技能能，不计分，，只由考核者者提出被考核核者需改进处处，作为培训训依据；6σ项目由公司项项目审批组审审核和评定项项目价值和质质量，6σ项目中的表现现将作为员工工晋升的重要要考虑因素。。岗位专业技能被考核者自评上级评价被考核者自评上级评价考核者提出不不足与改进建建议6σ项目完成情况项目审批组审核评定季度考核半年评价月度考核半年评价的能能力指标是从从33种工作作能力中选择择

适合岗位位要求的5种种核心工作能能力八大类33种种工作能力季度考核半年评价月度考核能力评分标准准示例其余能力评分分标准详见《《能力态度评评分说明表》》季度考核半年评价月度考核

不可接受低合格较好高人际交往能力关系建立：12345刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系

易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系

团队合作：12345不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成

善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：12345遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响

巧妙地和建设性地解决不同矛盾根据岗位的不不同态度考核核有不同的侧侧重点，对每每个岗位选取取五项主要的的态度评价是否注重协作作，发挥团队队精神经营计划的立立案、实施是是否有的充分分的准备是否关注公司司长期的发展展方向及长期期目标的实施施处理问题是否否全面周到是否勇于承担担责任是否关心员工工成长及工作作效率是否注重培训训是否要求自己己以身作则是否能严守期期限，达成目目标部门经理及以以上员工主管级员工做事效率是否否高是否遵守上级级指示是否及时准确确向上级汇报报工作是否有责任感感，愿意承担担更多的责任任处理问题是否否全面周到是否勇于承担担责任是否要求自己己以身作则出勤率的高低低是否认真完成成任务做事效率是否否高是否遵守上级级指示是否及时正确确向上级汇报报工作是否有责任感感，愿意承担担更多的责任任是否虚心好学学，要求上进进普通员工季度考核半年评价月度考核态度评分标准准备注：只用以以上5个等级级评分，其中中3分为达到到工作要求。。5分优秀，该项指标表表现大大超越越常规标准要要求，通常具具有下列表现现：在规定的的时间之前完完成任务，并并且完成任务务的数量、质质量显著超出出规定的标准准，得到来自自客户的高度度评价，给公公司带来预期期外的较大收收益。4分良好，该项指标表表现超出常规规标准要求，，通常具有下下列表现：严严格按照规定定的时间要求求完成任务，，在数量、质质量上明显超超出规定的标标准，获得客客户的满意，，超过公司预预期目标。3分合格，该项指标表表现达到常规规标准要求，，通常具有下下列表现：基基本上达到规规定的时间、、数量、质量量等工作标准准，没有客户户的不满意，，达到公司预预期目标。2分需改进进，该项指标表表现基本达到到常规标准要要求，通常具具有下列表现现：偶有小的的疏漏，有时时在时间、数数量、质量上上达不到规定定的工作标准准，偶有客户户的投诉，并并没有给公司司造成较大的的不良影响。。1分不良，该项指标表表现显著低于于常规标准要要求，通常具具有下列表现现：工作中出出现较大的失失误，或在时时间、数量、、质量上与规规定的工作标标准相距甚远远，有时完不不成任务，经经常有投诉发发生，给公司司造成较大的的损失或不良良影响。季度考核半年评价月度考核半年评价表示示例季度考核半年评价月度考核半年评价主要要用途用作员工培训训和晋升参考考依据，使员员工了解自己己能力态度表表现的优长与与不足，明确确自己努力的的方向；上下级之间充充分沟通、相相互信任，了了解彼此的想想法和期望，，达成一致目目标；使管理者关注注和了解员工工成长中的需需求，帮助员员工自我提升升，进而改进进部门或团队队工作绩效；；使公司形成持持续改善、积积极进取的风风气，造就学学习型组织的的氛围并增强强公司内部的的凝聚力、向向心力；在6σ项目中中的表现将作作为员工晋升升的重要考虑虑因素。季度考核半年评价月度考核国安XXXX绩效考核实实施流程绩效管理循环环考核——绩效评估绩效审核结果反馈结果使用———薪酬、奖金职务调整、培训、教育……实施——计划执行任务指导任务变更岗位职责组织目标计划——目标设定任务分解沟通确认为保证绩效考考核的公正，，建立考核申申诉制度在绩效考核过过程中，员工工如认为受不不公平对待或或对考核结果果感到不满意意，有权在考考核期间或考考核结束10天内向隔级级上级和人事事行政部申诉诉申诉条件申诉反馈人事行政部在在重新考核完完成后2天内内将最终考核核结果反馈给给申诉人申诉处理人事行政部负负责备案存档档申诉材料，，并协助调查查核实申诉人人所反应情况况。如申诉情情况属实，人人事行政部组组织对该员工工的重新考核，该员工隔级级上级负责对对其重新评定绩效考核要注注意的问题管理者重视不不足以人事行政部部为绩效考核核主体过分追求量化化模式关注考核分值值甚于绩效改改善目标的设定缺缺乏沟通各级管理层没没有相应的授授权过于精细化，，追求绝对公公平今日议程项目综述第一阶段工作作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与员员工培训项目培训与实实施建议目前国安XXXX的薪酬酬结构针对全体员工工设定，并有有一定职级调调整范围。但没有明确的的、针对全体体员工的岗位位工资等级调调整的政策、、制度，目前前基本上主要要面向销售人人员有明确的的政策。针对部分员工工设定：商务务部结费组、、长话事业部部和增值电信信事业部部分分员工；根据员工业绩绩完成情况浮浮动；以月度绩效为为主，也有季季度、年度激激励。岗位工资绩效工资福利/津贴比较完善与丰丰富，针对全全体员工设定定；包括工作午餐餐补助、医疗疗保险、防暑暑降温费和学学历教育费资资助等等。国安XXXX目前的绩效效工资包括月月度、季度和和年度绩效工工资季度绩效工资资月度绩效工资资年度绩效工资资部门经理销售主管销售代表部门经理销售主管销售代表销售代表部门经理客户主管客户代表产品专员产品支持专员员部门经理结费组全体员员工长话业务增值电信商务部除了以上3个个部门，其它它部门没有绩绩效工资，薪薪酬体系没有有对员工起到应有的激激励作用。国安XXXX新的薪酬结结构基本不变变，主要变化化在于岗位工工资与等级的的结构性调整整通过岗位价值值评估与外部部薪酬调查设设定，保证内内部公平性与与外部的竞争争力，体现““宽幅可调””的原则。岗位工资分为为固定与浮动动部分，其中中浮动部分与与季度绩效考考核结果挂钩钩，体现激励励原则。主要针对有直直接任务目标标的岗位，增增加了对大客客户关系组的的月度业绩奖奖励岗位工资（固固定部分与浮浮动部分）业绩奖金福利/津贴总体保持不变变。其他奖励奖励作出特殊殊贡献的员工工。薪酬是有效激激励员工的重重要手段之一一，新华信为为国安XXXX设计的薪薪酬体系包括括薪酬结构和和薪酬职级二二个维度薪酬结构专业序列管理序列固定岗位工资资业绩奖金福利过程一同行业薪酬水水平调查保证证外部公平通过计点职务务分析法确保保岗位内部合合理过程二通过合理分配配保证薪酬结结构激励的有有效性通过确定岗位位工资固定与与浮动的比例例关系、确保保奖金合理性性薪酬体系一览览图示意薪酬序列其它奖励浮动岗位工资资根据新华信计计点评分法重重新确定国安安XXXX的的岗位工资岗位价值知识技能(A)解决问题能力力(B)承担的职务责责任(C)管理技巧专业知识思维难度思维环境职务责任沟通交往能力力行动的自主程程度职务对结果的的作用岗位价值=A*(1+B)*X+C(1-X)，X为知识识技能和解决决问题能力的的权重。思维环境：职职务所处环境境对担任职务务人员的思维维设置的限制制思维难度：职职务需要担任任者进行创造造思维的程度度大小职务责任：可可能造成的经经济后果职务对结果的的作用行动的自由度度根据不同层次次的职员工作作性质及承担担的责任不同同，他们岗位工资固定定部分和浮动动部分比例不同，浮浮动部分的发发放与季度绩绩效考核结果果挂钩职级比例固定部分浮动部分80%70%60%10%20%30%40%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%有月度业绩考核的员工其他员工主管经理业绩奖金取消消了季度奖励励，同时年度度奖励也只针针对销售代表表月度绩效工资年度绩效工资部门经理销售主管销售代表大客户关系组主管大客户关系代表销售代表部门经理客户主管客户代表结费组全体员工长话业务增值电信财务部国安XXXX的福利比较较完整全面，，起到了很好好的激励效果果福利津贴全体员工工作午餐补助助带薪年假团体综合医疗疗保险人身意外伤害害险年度体检防暑降温费独生子女费及及医药费报销办理北京市工工作居住证及引进人才才学历教育费资资助原有福利中的的长期服务奖奖划分到薪酬酬结构的其它它奖励中,娱娱乐活动和给给员工的生日礼物以及结结婚、分娩贺贺礼等划到公公司文化活动动中去。带薪婚假、产产假养老保险失业保险住房公积金基本医疗保险险工伤保险其他奖励作为为薪酬结构的的重要补充部部分，采用物物质与精神鼓鼓励并重的做做法员工特别贡献献奖优秀个人、团团队奖长期服务奖给予对企业有有重大贡献员员工的奖励对高绩效、高高能力及工作作态度的“双双高”员工和和对公司发展展发挥重大作用用的部门或项项目组的奖励励对在公司连续续工作满五年年、十年、十十五年……的的员工颁发的奖励，以表表彰员工对公公司的忠诚和和贡献合理化建议奖奖对公司制度、、工作流程`等方面提出出的合理化建建议的奖励以上奖项是是一种荣誉誉，同时也也将给予员员工相应的的物质奖励励今日议程项目综述第一阶段工工作回顾绩效管理薪酬福利职业发展与与员工培训训项目培训与与实施建议议国安XXXX建立职职业发展规规划，为实实现国安XXXX的的人力资源源发展目标标和公司发发展战略目目标服务公司员工实现人力资资源发展目标和公司整体发展战略目目标职业发展规规划获得技能和和知识拓展展获得成就感感吸引和保留留人才培养关键岗岗位人才职业发展需需要员工、、公司承担担各自的责责任才能够够实现员工公司个人发展计划培训计划晋级类培训基础类类培辅助制定发展计划辅助制定培训计划员工上级员工入职培训公司与员工共同发展由员工个人人承担50%以上的的职业发展展责任。由公司承担担近25%的责任，，主要是明明确职业发发展矩阵，，提供发展展空间并给给予培训支支持，构建建职业发展展的平台。。由员工直接接上级承担担约25%的责任，，主要是辅辅助员工制制定发展计计划和培训训计划。职业发展规规划的核心心内容是建建立起职业业发展序列列、明确职职业发展路路径、明确确员工实现现职业发展展的方式职业发展序序列职业发展的的路径实现职业发发展的方式式对所有岗位位分类确定职业发发展序列种种类和级数数确定职业发发展的纵向向、横向路路径职业发展需需要员工、、公司双方方面的共同同努力，具具体包括培培训、个人人工作绩效效等国安XXXX现有岗岗位分为管管理类、专专业类，并并建立了相相应的职业业发展序列列职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式序列职级名称管理类管理系列专业类营销系列（销售、市市场）后勤支持系系列（财务、人人事行政））专业支持系系列（系统、客客服）SC（共8级）SA（共8级）SB（共8级）MC（主管管共8级））MA（总监监共8级））MB（经理理共8级））TC（共8级）TA（共8级）TB（共8级）GC（共8级）GA（共8级）GB（共8级）管理序列中中高级（MA）、中中级（MB）和低级级（MC））管理者的的确定高级管理者者(MA)标准要求具有很强的的计划、组组织和协调调能力，概概念技能突突出，并且且有十分丰丰富的管理理工作经验验，知识结结构系统且且知识面广广阔。具有较强的的计划、组组织和协调调能力，人人际关系技技能突出，，并且有较较丰富的管管理工作经经验，知识识结构比较较全面。具有一定的的计划、组组织和协调调能力，业业务技能突突出，并且且有一定的的管理工作作经验，知知识结构以以所在领域域的专业知知识为主。。中级管理者者(MB)低级管理者者(MC)职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式专业序列中中SA、GA、TA，SB、、GB、TB和SC、GC、、TC的确确定SA、GA、TA标准要求有丰富的相相关工作经经验，在本本专业领域域及其相关关领域都有有较深的造造诣，能够够独立并且且创造性地地解决复杂杂的问题，，业绩突出出。有一定的相相关工作经经验，专业业知识和相相关技能满满足工作需需要，需要要较少的工工作指导，，能够独立立解决较高高难度的问问题。有较少的相相关工作经经验，基本本具备岗位位所需的专专业知识和和相关技能能，能够在在上级指导导下解决有有一定难度度的问题。。SB、GB、TBSC、GC、TC职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式国安XXXX职业发发展路径包包括纵向发发展和横向向发展两条条路径横向发展同岗位内向向更高的职职级发展序列内或跨跨序列的岗岗位调整（（即轮岗、、换岗）纵向发展纵向发展指指的是传统统的晋升道道路，即行行政管理级级别的晋升升纵向

发展

横向发展员工发展突突出多方向向发展的可可能性和岗岗位轮换的的机会职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式员工纵向发发展需要通通过自己的的努力并需需要相应的的条件具备良好的的职业道德德、责任感感和奉献精精神，并有有很强的成成功欲望；；有很强的学学习能力与与解决问题题的能力；；有良好的团团队合作精精神，并对对他人有影影响力；个人工作能能力优秀，，在工作中中取得优异异成绩；主持、参与与过有关改改进公司制制度、工作作流程或解解决公司现现存某方面面问题的六六西格玛项项目，表现现出色。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式传统的行政政管理级别别的晋升机机会毕竟有有限，横向向发展为员员工提供了了更多的发发展机会管理序列MA5MC1专业支持系系列TA8TC1职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式营销系列SC1SA8后勤支持系系列GC1GA8各序列岗位位具体的横横向职业发发展路径介介绍专业序列管理序列管理序列的的员工基本本在本序列列发展，岗岗位轮换一一般在本序序列进行。。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式营销系列的的员工除了了在营销序序列发展以以外可以选选择专业支支持系列发发展；专业支持系系列的员工工除了在专专业支持系系列发展以以外可以选选择营销系系列发展；；后勤支持系系列的员工工中财务类：主主要在财务务部内部岗岗位之间可可以轮换岗岗；人事行政类类：主要在在人事行政政部内选择择岗位轮换换；公司鼓励后后勤支持系系列的员工工在高绩效效地完成本本职工作后后寻找新的的发展空间间，在条件件具备的情情况下到营营销、专业业支持类的的部门轮岗岗甚至换岗岗，部门经经理将负责责具体的协协调工作。。横向发展方方式一:同同序列同岗岗位内向更更高的职级级发展甲岗位覆盖盖的职级从从SB2到到SA4。。根据该员员工的工作作表现，在在同序列同同岗位上从从SA1级级升至SA2级，同同时对应的的薪酬也会会做出调整整，在甲岗岗位，员工工最高可升升至SA4级；年度绩效考考核达到A级的员工工在本人所所在职业发发展序列中中晋升二级级,达到到B级的员员工在本人人所在职业业发展序列列中晋升一一级，连续续二年达到到C级的员员工在本人人所在职业业发展序列列中晋升一一级，职级级的调整也也会相应调调整薪酬；；员工通过国国家相应的的资格或评评级考试获获取证书后后，可以酌酌情予以升升级的鼓励励。以上职级的的调整要符符合公司发发展的现状状，公司会会根据需要要作出调整整。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式级别岗位举例横向发展方方式二:轮轮岗和换岗岗（1）公司会结合合个人发展展的需要,每年安排排部分员工工跨部门轮轮岗,使员员工充分了了解其他部部门的实际际业务运作作，有利于加强强员工对公公司整体业业务的了解解从而提高高整个公司司的内部沟沟通与整体体协作。职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位员工SA层员工SB层岗位级别举例横向发展方方式二:轮轮岗和换岗岗（2）对于有兴趣趣向其它序序列或其他他岗位发展展的员工，，国安XXXX鼓励励员工针对对自己特长长提出的换换岗要求。。在新的岗岗位上，员员工将在专专业知识上上有新的提提高，同时时工作任务务会更加丰丰富，从而而通过多岗岗位锻炼成成为一专多多能的人才才公司采取内内部招聘的的方式向员员工提供换换岗的机会会职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式8级7级6级5级4级3级2级1级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位员工SA层员工SB层级别岗位举例通过内部招招聘和个人人申请的手手段促进岗岗位轮换专业领域内内部岗位轮轮换管理领域内内部岗位轮轮换职业发展序序列职业发展路路径职业发展方方式示意对于员工而而言，职业业发展是一一个从入职职到有所成成就的发展展历程入职阶段入职培训试用观察发展阶段成就阶段赋予更大管理责任经理人培训计划部门内部部培训部部门门交叉培培训通用类培培训专专业类培培训赋予更大技术责任技术专家培训计划横向发展展纵向发展职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式指导人制制员工入职职将接受受新员工工培训包包括企业业文化培培训和工工作职责责培训1.企业业文化培培训企业文化化的精神神层包括括企业的的原景、、使命、、价值观观、企业业战略、、发展历历程等等等，突出出介绍国安XXXX““专注业绩绩、积极极变革、、客户至至上、尊尊重个体体”的企业业文化。。企业文化化的制度度层主要要讲解企企业的组组织结构构、绩效效薪酬、、培训管管理等规规章制度度。企业文化化的物质质层主要要是各种种文化活活动以及及讲解国国安XXXXVI所用用标识的的意义和和使用场场合。2.工作作职责培培训了解《员员工手册册》、《《职位说说明书》》、《《部门职职责》中中与岗位位相关的的文件、、承担的的任务职职责、公公司的产产品以及及行业背背景、前前景等等等。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式新入职员员工通过过试用期期的考核核，成为为国安XXXX的正式式一员，，从而步步入国安安XXXX的职职业发展展通道新入职员员工在成成为正式式员工之之前一般般都要经经历3个个月的试试用期，，表现突突出的新新员工可可提前转正，达不到要要求的新新员工要延期转转正。新员工入入职后，，公司负负责为其其安排一一名指导导人，帮助新员员工熟悉悉工作环环境及工工作职责责，向新员工工介绍各各种规章章制度和和国安XXXX企业文文化，尽尽快消除除新员工工的陌生生感。各试用员员工上级级在试用用期中对对新员工工进行严严格细致致的观察察使用，，在工作作能力、、态度、、业绩、执行行指令程程度、团团队合作作、公司司文化认认同、自自身学习习提高、、遵守工工作规则则等各方方面向新员工工提出具具体要求求，并进进行监督督检查。。各级员工工转正时时要填写写转正定定级申请请表。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式员工通过过勤奋的的工作除除了可以以获得薪薪金、享享有福利利以外，，更可以以得到公公司适时时提供的的培训和和发展机机会1.个人人发展计计划国安XXXX给给予每位位员工一一个发展展空间，，将形成成积极的的推动力力量。但但是，对对职业发发展负主主要责任任的仍然然是员工自自己。个人发展展与培训训计划应应由每位位员工和和上级一一起根据据个人工工作的发发展需要要而制订订。2.个人人培训计计划为进一步步了解公公司，适适应岗位位职责要要求，员员工可申申请或被被指定参参加公司司内部举举办的各各种培训训课程课程类别别包括通通用类培培训、专专业类培培训具体培训训计划的的制订采采用由下下至上与与由上至至下相结结合的方方式。职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式半年的绩绩效评估估是员工工发展的的关键点点，公司司充分重重视“双双高”及及“一高高一符合合”人才才培训发展展培训发展展赋予更大大的责任赋予更大大的责任培训发展展内部转岗岗培训发展展培训发展展赋予更大大的责任降级/内内部转岗岗培训发展展内部转岗岗培训发展展绩效评估估矩阵低符合要求求高高符合要求求低工作业绩绩（产产出指标标）能力和态态度(投投入指标标)职业发展展序列职业发展展路径职业发展展方式针对“双双高”及及“一高高一符合合”且有有在管理理序列发发展意愿愿的员工工和称职职的部门门经理，，公司设设置经理理人培训训制度第一类是是EMBA课程程培训。。称职的经经理级员员工经申申请批准准后，由由公司保保送参加加国内名名校的EMBA培训项项目。EMBA培训为为在职培