最强咨询之XXLCDZ战略保障报告完整版

机密2005年10月新华信正略钧策企业管理咨询有限公司此报告仅供客户内部使用。未经正略钧策公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。强化公司治理，优化管控、组织、融资和人力资源

LCDZ战略咨询项目战略保障报告2005年9月目录一、战略保障措施一：强化公司治理结构二、战略保障措施二：管控与组织结构优化三、战略保障措施三：关键业务流程优化四、战略保障措施四：人力资源管理优化五、战略保障措施五：融资策略优化治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略2005年9月LCDZ公司治理结构方面的主要问题是：大股东独资拥有公司，控制公司绝大部分市场，其它股东不敢轻易进入，由此造成公司决策机制单一、不够完善第一章强化公司治理结构分为2005年底、2006年上半年、2006年下半年和2007年四个阶段，完成LCDZ公司治理结构的优化工作4完善LCDZ公司治理结构建议包括三个方面：加强公司内部监督构建合理权力结构；加强外部监督；完善对经营者激励机制32公司治理结构在现代企业运营的核心价值体系中占有重要地位，加强公司治理结构是LCDZ引入外部投资者，最终完全成为独立市场主体的必然要求1分析框架：治理结构优化实施计划公司治理结构分析LCDZ情况分析和建议主要结论：治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月现代企业经营的四大核心价值G（CorporateGovernance）（公司治理结构）股权结构动力机制权利分配R（Resource）(资源)人力资源资本资源政府资源品牌资源客户资源E(Entrepreneur)(企业家)企业家管理团队后备队伍的培养P（Product）(产品和服务)行业选择产品选择竞争定位选择竞争方式和竞争策略选择关键环节的能力及使用：如市场营销、网络管理、网络运维能力等公司治理结构在现代企业经营管理中的价值治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月公司治理结构主要内容组织机构设置与权力分配，强调相互制衡股东监督和评价董事会、总经理工作和绩效的办法，强调企业所有者的主导作用对经理人员的激励与约束机制的设计与实施办法，特别是经营者的激励约束与选择公司出现危机时法人股东的行为方式等公司治理结构的功能和主要内容权力配置协调功能制衡功能约束功能激励功能公司治理结构的功能治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月外部控制模式优点董事会有较强的监督动力、较高的监督效率；及较大的监督强制力所有权与经营权的分离产生了专业的经理人员和专业的投资人，从而提高了公司的效率短期盈利压力迫使经理人员不断创新专职的会计人员对公司的经营活动进行全面的会计监督，会计监督员直接对股东大会负责，以保证监督的客观性外部控制模式的缺点董事的监督往往流于形式，造成公司经营管理控制权集中于经理阶层手中公司稳定性差易产生短期行为法人金融机构主要依靠退出而不是投票进行参与带来的短视行为及与之相应的经理人员的短视行为公司兼并过程中的资源浪费问题等公司治理结构中的外部控制模式治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月内部控制模式优点股权稳定，市场接管危险小追求发展股东：长期合作关系经理人：立足长远银企相长企业：充足资金、丰富信息、银行救助银行：有效监督、信息优势、存贷扩大内部控制模式缺点银企一荣俱荣、一辱俱辱资本流动性差外部力量难以对公司施加影响银行主导制导致过分垄断创新性差（缺乏危机感）公司治理结构中的内部控制模式治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月公司治理结构对于LCDZ的意义：是LCDZ引入外部投资者，最终完全成为独立市场主体的必然要求

第一类是经理层、内部人的利益机制及其与企业的外部投资者利益和社会利益的兼容问题；这里既包括经理层的激励控制问题，也包括企业的社会责任问题；第二类是经理层的管理能力问题，亦即由于企业领导层(总裁、董事会)的管理能力、思想方式与环境要求错位而引起的决策失误问题；

企业治理结构改革所要回答的是什么样的企业制度最有利于“确保投资者在目标企业中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报”的问题，或者更具体地说，是如何保证外部投资者的合法权益不被企业的“内部人”(经理层和占有控股权的大股东)侵吞的问题。

企业治理结构要研究的是应当如何构架企业内部的领导体系以确保企业的关键人事安排和重大决策的正确有效问题。提高企业绩效的角度从利益机制的角度从管理能力的角度治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月由于公司的法人治理结构还不够规范，业务规模的进一步壮大存在一定的障碍，吸引新的战略投资者进入也只能是一厢情愿目前的治理结构规范的法人治理结构公司的法人治理结构董事会组成不明确，董事会成员配置不齐总经理承担多个公司管理工作大股东对公司管理存在较大影响大股东对公司的财务运作进行直接监控并派驻人员董事会审批决议公司的战略规划、经营计划、重大经营决策审议公司的重大人事决定审批决议公司管理机构和管理制度审计监督公司的运行状况总经理负责企业的日常经营管理大股东独资拥有公司，控制公司绝大部分市场，其它股东不敢轻易进入目前公司决策只在高管层次，决策机制单一、不完善决策监督与执行分立保证责权对等和合理的制约机制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的决策体系保障决策质量董事会总经理职能部门治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月完善LCDZ公司治理结构建议监督条件监督动力—利益监督能力—信息监督者各司其职股东（投资主体多元化、机构投资者）董事会（独立董事）监事会（独立性）职工债权人完善市场体系产品市场资本市场职业经理人制度法制建设舆论监督社会监督经营自主权激励（价值实现）年薪制与薪点制相结合股票期权职务消费社会地位和荣誉激励福利制度（带薪休假、退休计划）完善对经营者激励机制加强外部监督加强公司内部监督构建合理权力结构治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议实施计划2005年9月LCDZ公公司治理结结构优化实实施计划目标任务2005年底2006上半年2006年下半年2007年1.明确总经理负责制2.健全董事会功能3.制订清晰的决策权限指引表4.建立债权人监管机制，打开外部融资通道5.扩大董事会规模，引入独立董事6.获取资质认证，强化专业监管7.形成多行业的市场格局，强化市场监管8.进行股权优化，引进战略投资者9.强化高管激励10.规范职务消费标准11.制订领导责任审计制度加强公司内内部监督构建合理权权力结构加强外部监监督完善对经营营者激励机制治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略结构分析分析与建议议实施计划2005年年9月目录治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略一、战略保保障措施一一：强化公公司治理结结构二、战略保保障措施二二：管控与与组织结构构优化三、战略保保障措施三三：关键业业务流程优优化四、战略保保障措施四四：人力资资源管理优优化五、战略保保障措施五五：融资策策略优化2005年年9月第二章管管控与组组织结构优优化随着公司规规模的扩大大和组织结结构的演变变，公司对对各业务部部门的管控控模式也要要根据集权权和分权的的不同程度度进行优化化4根据LCDZ战略发发展规划的的三个阶段段，对公司司四次管控控和组织优优化的进行行了时间上上的安排5根据LCDZ目前组组织结构的的优化方案案，对关键键部门的使使命和部门门职责进行行了进一步步的界定、、明晰3根据公司发发展规模的的扩大，组组织结构要要经过职能能制、事业业部制和集集团化管理理三个阶段段的调整，，最后通过过成为公众众公司进一一步强化管管理2在LCDZ做大做强强的过程中中，管控模式上上应该适应应不同发展展阶段的要要求，进行行转型。分分为规范管管理、事业业部管理、、集团管理理、公众公公司管理四四个阶段1分析框架：：当前阶段优化方案管控与组织织的战略要求求管控与组织织优化分阶段规划划后续阶段优化方案主要结论：：实施要点与与实施施规规划划治理理结结构构管控控与与组组织织业务务流流程程人力力资资源源融资资策策略略战略略要要求求阶段段规规划划当前前优优化化后续续优优化化实施施规规划划2005年年9月月内部部环环境境分分析析表表明明，，LCDZ的的当当前前组组织织结结构构基基本本适适应应了了这这两两年年公公司司业业务务飞飞速速发发展展的的要要求求LCDZ按照完完全的市市场化的的机制进进行运作作，对于于组织结结构的设设计、公公司的赢赢利模式式以及人人力资源源管理都都比同行行业的吊吊装工程程服务公公司领先先一步，，这是LCDZ很重要要的竞争争优势。。LCDZ的组织织结构是是属于直直线职能能和矩阵阵制相结结合，并并且非常常扁平化化。这样样的组织织构架比比较灵活活，对外外界环境境的变化化能作出出迅速的的反应，，而且总总经理的的决策能能够迅速速地传达达并逐级级贯彻。。即使是是一线的的操作人人员也反反应出优优秀的执执行力，，对提高高客户服服务具有有重要的的作用。。LCDZ的总体体发展目目标是““成为国国内综合合力最强强的大型型国际化化机械服服务企业业”。LCDZ投资成成立了蓝蓝巢租赁赁公司，，并以此此为窗口口加大开开拓外部部市场的的力度。。这种以以LCDZ为运运营中心心、蓝巢巢租赁为为营销中中心的组组织构架架从目前前来讲是是与战略略发展目目标相适适应的。。但要想想做到两两者真正正优势互互补和业业务互动动，LCDZ对对租赁公公司的管管控模式式应该进进一步优优化。具有良好好的管理理运作机机制能很好地地适应环环境和公公司业务务的需要要能适应公公司的战战略要求求治理结构构管控与组组织业务流程程人力资源源融资策略略战略要求求阶段规划划当前优化化后续优化化实施规划划2005年9月月六大优化化提升方方向的主主要内容容之一就就是组织织的优化化优化资源源整合整合吊车车资源、、客户资资源的能能力，并并形成对对资源强强大的控控制力优化市场场营销开拓电力力行业以以外市场场的能力力，以及及良好的的客户服服务体系系优化业务务组合合理布局局目前的的吊装业业务和租租赁业务务，并探探索新的的业务领领域优化经营营模式提高吊装装工程的的附加值值，为客客户提供供一整套套的吊装装工程解解决方案案优化人力力资源加大培训训力度，，提高公公司整体体的施工工技术实实力，提提升员工工的整体体素质优化组织织体系优化LCDZ目目前的组组织结构构和岗位位设置，，强化公公司内部部管理LCDZ需要在在新的发发展战略略的指引引下尽快在以以下六个个方面实实现实质质性的优优化组织职能组织体系组织构架组织配备组织文化2005年9月月在LCDZ管控控和组织织优化中中，要从从不同业业务、不不同性质质、不同同发展阶阶段三个个纬度进进行考虑虑，管理理模式不不同业务特征征发展阶段段其他特点点吊装施工工设备租赁赁技术方案案安拆、运运输维修维护护创业期成长期成熟期更生期衰减期公司性质质人员结构构文化差异异地域特点点现行运作作模式企业发展展为导向向的事业业部和分分、子公司管管理针对不同同类型的的下属公公司(行业/发展速速度/阶阶段)建建立相应应的管理理模式，，并界定定具体运运作的职职能，以以形成互互动式的的管理2005年9月月管控与组组织设计计需要贯彻彻以战略略导向为为核心的的一系列列基本原原则精干高效效原则在保证公公司任务务完成的的前提下下，应力力求做到到机构简简练人员员精干，，管理效效率高权责利对对等原则则公司每一一管理层层次、部部门、岗岗位的责责任、权权力和激激励都要要对应客户导向向原则组织设计计应该保保证公司司以统一一的形象象面对顾顾客，并并满足顾顾客需要要有效管理理幅度原原则管理人员员直接管管理的下下属人数数应在合合理的范范围灵活性原原则保证对外外部环境境的变化化能够作作出及时时、充分分的反应应专业分工工和协作作原则兼顾专业业管理的的效率和和公司目目标、任任务的统统一性执行和监监督分设设原则保证监督督机构起起到应有有的作用用管理明确确原则即避免多多头指挥挥和无人人负责现现象以战略为为核心的的组织管管理实施施以公司司战略取取向决定定组织管管理体系系和功能能的设置置，而组组织管理理实施应应保证战战略的有有效实施施2005年9月月为追求业业务的战战略组合合优化和和协调发发展，组组织结构构和管控控模式都都应随之之调整，，LCDZ在管管控模式式上应该该适应不不同发展展阶段的的要求，，进行转转型时间安排排先做宽：：多领域发发展，行行业做宽宽，吊车实控控量做大大再做强：：拓深系统统服务，，强化管管理和运运营持续创新新：在前期国国际化探探索的基基础上全全面导入入国际化化策略总体目标标价值短期目标标：先做宽中期目标标：再做强远期目标标：持续创新新一至两年年三至五年年五至十五五年最终目标标成为专注注于特种吊装行业业、国际际型、多多领域的的系统服服务能力力领先者者资产规模模：滚动发展展，小批批量引进进新设备备资产规模模：积累资金金，蓄势势待发，，以收购购实现资资产和市市场的双双提升资产规模模：前期权益益融资，，中后期期酝酿上上市，获获取新一一轮的成成长动力力目标规模2005年9月月在新的发发展战略略要求下下，需要要进行组组织优化化，以适适应未来来LCDZ三阶阶段的发发展规范管理理事业部管管理集团管理理公众公司司管理组织结构构规范完完善，职职能部门门责权分分清加强现场场控制，，提高执执行力初步确立立各业务务和地区区板块的的事业部部管理体体系各业务板板块实现现自主发发展，新新管控模模式运行行顺畅增资扩股股，吸引引新战略略投资者者进入，，收编弱弱势吊装装企业或或者购买买其资产产，抢占占市场份份额主要业务务设子公公司，在在不同的的区域设设分公司司完善运运作机制制通过上市市，进一一步促进进公司化化运作的的组织架架构与法法人治理理结构的的完善1234201120082006当前第一阶段段第二阶段段第三阶段段治理结构构管控与组组织业务流程程人力资源源融资策略略战略要求求阶段规划划当前优化化后续优化化实施规划划2005年9月月相对应的的，目前前独立发发展的蓝蓝巢租赁赁公司也也需要在在统一的的战略发发展安排排下作为为LCDZ的一一部分进进行管控控与组织织优化，，以适应应未来LCDZ三阶段段的发展展规范管理理事业部管管理集团管理理公众公司司管理保持独立立的租赁赁公司增设客户户服务部部，加强强客服工工作回归吊装装公司，，配合事事业部管管理体制制，成立立租赁事事业部，，充分利利用内部部资源发发展合资成成立租租赁子子公司司，充充分利利用外外部资资源发发展成为上上市股股份公公司下下属的的子公公司一一部分分，进进行国国际化化战略略1234开拓统一做强国际化化1234租赁公公司规规划管控与与组织织优化化独立发发展，，开拓拓电建建以外外市场场建设平平台，，完成成客户户、机机械资资源整整合完成市市场开开拓任任务，，整合合内外外部市市场资资源成为LCDZ业业务的的主力力部分分吸引战战略投投资者者进入入，扩扩大租租赁业业务与吊车车制造造商合合作开开展金金融租租赁业业务完善资资本和和治理理结构构，开开展业业务创创新选择通通过上上市和和国际际化的的途径径，做做大业业务规规模201120082006当前第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段2005年年9月月现有的的组织织结构构经理管理副经理生产副经理综合部财务部专业部经营部施工部专业队现场服务部营销部经理助理经理助理总工程师经理助理租赁公司外部市场区域一区域二区域三区域四内部市场市场营销模块职能管理模块生产施工模块董事会监事会治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要要求阶段规规划当前优优化后续优优化实施规规划2005年年9月月通过对对管理理模式式现状状的分分析，，我们们认为为LCDZ当前前阶段段优化化需解解决以以下五五个问问题公司规规模扩扩张，，高层层管理理者管管理幅幅度过过大职能管管理部部门不不全，，职能能管理理需进进一步步规范范化施工部部门人人员庞庞大，，管理理难度度加大大，部部门协协调不不畅强化市市场和和客户户服务务工作作，落落实执执行部部门新业务务发展展责任任的落落实管理幅幅度问问题职能规规范问问题施工组组织问问题市场客客服问问题新业务务问题题问题描描述主要问问题治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要要求阶段规规划当前优优化后续优优化实施规规划2005年年9月月当前阶阶段优优化方方案优化要要点解决问问题设立总总经理理、副副总经经理职职务，，分工工管理理设立总总经理理助理理、部部门经经理职职务高管层层新设设营销销/新新业务务副总总，主主管市市场客客服和和新业业务拓拓展工工作，，同时时负责责管理理蓝巢巢租赁赁公司司副总分分工负负责三三大模模块，，总工工协助助管理理相关关技术术部门门管理幅幅度问问题市场客客服问问题新业务务问题题主要任任务深化总总经理理负责责制综合部部改组组为行行政部部和人人力资资源部部，加加强两两部分分职能能专业部部改组组为生生产安安全部部，加加强施施工安安全监监控职职能成立独独立的的财务务部，，完善善财务务管理理职能能营销部部改组组为市市场服服务部部，负负责电电建市市场和和客服服工作作设立检检修业业务部部，建建立检检修业业务发发展队队伍筹建技技术部部，集集中承承担新新老业业务的的技术术研发发工作作租赁公公司成成立客客户服服务部部，负负责电电建以以外市市场客客户资资源管管理工工作职能规规范问问题市场客客服问问题新业务务问题题职能部部门变变更设立项项目管管理中中心，，下设设华北北、华华东、、华南南、西西北区区域经经理；；项目目管理理中心心同时时承担担市场场服务务部的的职责责区域经经理负负责区区域经经营计计划和和区域域内现现场服服务部部运作作管理理，服服务部部人员员归属属施工工部各区域域人员员和机机械资资源主主要由由区域域经理理调配配施工部部管理理专业业队运运作工工作施工组组织问问题市场客客服问问题实行区区域经经理制制治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要要求阶段规规划当前优优化后续优优化实施规规划2005年年9月月当前优优化后后的组组织结结构－－直线线职能能制与与矩阵阵制结结合的的规范范管理理总经理管理副总生产副总经营部财务部施工部现场服务部专业队总助总助总工程师总助租赁公司华东区域经理华北区域经理华南区域经理西北区域经理市场营销、新业务模块职能管理模块生产施工模块营销/新业务副总人力资源部行政部生产安全部检修业务部总助技术部（筹）董事会监事会客户服务部项目管理中心(市场服务部)治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要要求阶段规规划当前优优化后续优优化实施规规划2005年年9月月各管理理模块块的主主要功功能和和支持持部门门职能管管理模模块生产施施工模模块市场营营销模模块战略规规划和和计划划的实实施资金计计划管管理人力资资源开开发和和管理理财务管管理经营目目标考考核审计监监察公共关关系管管理IT管管理与与服务务企业文文化建建设生产施施工计计划安安排机械设设备管管理区域市市场营营销施工现现场管管理生产质质量监监察现场施施工技技术问问题解解决公司业业务发发展规规划营销策策划管管理电建市市场管管理合作伙伙伴关关系建建立与与维护护客户服服务资源整整合信息平平台建建设品牌管管理功能行政部部财务部部人力资资源部部生产安安全部部项目运运作中中心经营部部施工部部技术部部（筹筹）市场服服务部部租赁公公司支持部部门新业务务模块块新业务务发展展规划划新业务务拓展展新业务务经营营管理理吊装技技术、、方案案研究究行业战战略伙伙伴关关系维维护新业务务发展展部技术部部（筹筹）2005年年9月月主要管管理权权限指指引（（部分分）类目服务部职能部门/区域经理高管层董事会经营目标和计划提案（产管，财务/审计）审核决策总体预算提案（财务/审计）审核决策投资项目建议（财务/审计）提案审核、决策技改项目建议提案、审核决策合同谈判签署提案、审核决策项目费用预算提案审核（财务/审计）决策工资标准及分配框架知情提案（人力）审核决策人员规模与结构计划，职位设置提案（人力）审核决策预算内有关开支决策审核或知情（财务）知情预算外有关开支建议审核（财务、审计）决策部门经理任用建议、审核（人力）决策现场服务部经理任用建议、审核（人力）决策现场服务部人员和机械调配提案决策知情现场服务的改善、改进、延伸决策知情（技术）知情治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年年9月变更和新增增部门设置置（一）：：项目管理理中心（市市场服务部部）部门名称：项目管理中心负责人职称：经理部门直接上级：生产副总部门使命统一管理分为各区域的吊装施工业务，负责公司电建客户服务工作部门职责负责公司吊装施工业务的经营计划，年度预算的制定工作管理四个区域经理的工作，协调区域之间的资源和人员调配；区域经理负责本区域组建施工项目组，协调项目施工的各种资源配置，监督实施过程制定施工技术方案和项目运行方案，协调施工所需的各种软硬件资源，提供技术支持，完成各施工项目负责施工过程中的技术管理与控制和资料管理，协调解决施工过程中技术问题的解决和吊车故障的排除等完成项目的合同承诺。负责电建市场开拓、客户联络和洽谈、签订各类商业合同负责各项目的过程营销协调公司内部资源，处理客户投诉、客户接待以及相关咨询等客户服务工作，形成完整的客户服务体系负责结算原始凭证的收集，结算手续的办理组织开展客户需求的调查、研究、整理和分析，提出产品发展方向及产品开发建议收集和汇总客户信息，包括客户的基本资料、客户的基本经营情况、客户的关键人物情况等，建立、管理客户档案负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年年9月变更和新增增部门设置置（二）：：技术部（（筹建）部门名称：技术部负责人职称：经理部门直接上级：营销/新业务副总部门使命组织进行公司方案设计、生产技术、新业务研发等重大项目的实施部门职责负责公司的生产技术管理工作，严格执行公司工艺政策，不断提高生产施工水平负责公司新业务研发、老业务改进、基础建设等项目申请的提报及时解决生产过程中出现的各种技术问题，加强生产过程控制，提高产品质量组织进行专项计划（技改、基建等）以及特殊销售合同的立项评审以及项目的实施管理负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年年9月变更和新增增部门设置置（三）：：新业务发发展部部门名称：新业务发展部负责人职称：经理部门直接上级：营销/新业务副总部门使命组织进行公司主要新业务的研发、计划、实施、拓展工作部门职责协助发展公司目前已开展的吊装施工业务着重发展吊装方案设计、吊车检修两项新业务跟踪新业务技术发展，提出设想与可行性报告分析吊装相关业务市场现状，明确并细分目标市场为新业务推广提供技术支持，组织新业务的培训与交流负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务负责建立拓展行业的战略合作伙伴，推动资源整合2005年年9月变更和新增增部门设置置（四）：：行政部部门名称：行政部负责人职称：经理部门直接上级：管理副总部门使命为公司发展和战略实施提供行政以及后勤保障支持部门职责负责编制公司行政和后勤相关管理制度，并监督和指导公司各部门的执行负责公司内外部公文的起草、收发、打印、传送和归档负责公司印章管理、公用车辆管理和行政事务管理负责公司相关会议的会务组织，并对会议决议的执行情况进行跟踪和督促负责公司办公区和生活区的物业管理、员工宿舍管理、食堂等后勤管理负责公司办公用品（信息设备除外）、劳保用品、福利品的采购、保管和发放管理负责公司日常接待工作负责公司相关的公共关系活动负责公司的安保、消防管理、劳动保护以及环境建设组织安排公司各项文化活动，丰富职工生活负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年年9月变更和新增增部门设置置（五）：：人力资源源部部门名称：人力资源部负责人职称：经理部门直接上级：管理副总部门使命为公司提供和培养高素质的人才，满足公司业务发展的需要部门职责负责制定公司的人力资源管理制度，并根据企业的发展战略组织制定公司人力资源规划方案负责组织公司各职能岗位以及子公司人员的招聘，并对子公司其他人力资源需求计划进行审核负责建立和规范公司的薪酬福利体系，统一管理公司的薪酬福利工作负责其招聘人员的人事管理(档案管理、保险管理、劳动合同管理、人员调动、人员辞退等)工作负责建立和规范公司的绩效管理体系，负责公司一般员工的考核，并对子公司的绩效管理工作进行指导负责建立和规范公司培训体系，组织实施公司级的培训工作，对子公司的培训体系建设以及培训工作进行指导，提供支持与服务负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年年9月变更和新增增部门设置置（六）：：生产安全全部部门名称：生产安全部负责人职称：经理部门直接上级：生产副总部门使命对公司生产施工质量把关，对现场安全进行有效控制部门职责组织制定公司的施工政策，负责工艺评审以及公司技术档案以及技术保密管理负责工时、机械、零件、能耗定额的制定，不定期开展施工纪律的检查组织进行质量管理体系相关文件的编制，推进和维护质量体系正常运行负责制定公司的施工质量目标，不断促进质量的提高落实公司的环境保护和劳动保护等工作，确保生产安全负责收集和汇总市场客服部门提供的业务质量信息，并进行分析、诊断，提出改进建议以指导生产负责施工的统计工作，填报生产统计报表负责本部门管理工作的改进和创新，并对公司各项管理工作的改进提出合理化建议协助公司其他部门开展相关工作，完成公司管理层临时交办的其他工作任务2005年年9月根据战略发发展要求和和业务的发发展，LCDZ第一一阶段优化化需解决以以下三个问问题公司稳定增增长，核心心业务规模模扩大，管管理复杂性性增加部分新业务务快速成长长，相对独独立运营内外部市场场和业务逐逐步融合，，需要统一一市场规划划；营销、、客服工作作复杂性和和数量增大大规模扩大问问题新业务问题题市场营销问问题问题描述主要问题治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年年9月第一阶段优优化方案优化要点解决问题核心业务设设立华北、、华东、华华南、西北北区域性事事业部和施施工事业部部根据新业务务发展情况况，预计设设立吊装设设计、吊车车检修事业业部租赁公司撤撤消事业部独立立核算，负负责本区域域或业务的的经营计划划、市场营营销和运营营工作人员、机械械等资源由由各事业部部调配规模扩大问问题新业务问题题主要任务实行事业部部制财务部改组组为计划财财务部，加加强公司计计划控制职职能市场服务部部和原租赁赁公司相关关部门合并并，分别成成立市场部部和客户服服务部，分分别负责公公司整体的的市场策划划工作和客客户服务工工作技术部与生生产安全部部合并成立立安全技术术部，重点点技术研发发工作，部部分生产安安全工作放放到各事业业部承担规模扩大问问题市场营销问问题职能部门变变更设立两位业业务副总一位副总负负责吊装施施工核心业业务，分管管四个区域域性事业部部和施工事事业部一位副总分分管两个新新业务事业业部设立执行副副总，在原原有管理副副总职能基基础上，增增加市场营营销和客服服的分管部部门规模扩大问问题市场营销问问题新业务高层分工变变更治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年年9月第一次优化化后的组织织结构－事事业部制的的管理总经理执行副总核心业务副总安全技术部计划财务部总助总助总助华北事业部华东事业部华南事业部西北事业部新业务模块支持与发展模块核心业务模块新业务副总人力资源部行政部市场部吊装设计事业部总助董事会监事会客户服务部施工事业部吊车检修事业部治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年年9月事业部是一一种现代管管理体制，，按产品或或区域划分分并应明确确经营责任任的非法人人、分权管管理单位，，其定位应应为专业和和区域事业业的运营中中心。明确确其职权应应重点把握握两项原则则：一是责责权对应；；二是上强强下活事业部主要特点分工明确：总裁全面面负责，部部总分权负负责；责任落实：部总条块结结合，以块为为主财务集中：财务负责人人实行委派制制。与公司的关系系组成部分派出机构分担责任分享权力主要职责对战略发展负负责对资产保全负负责对销售拓展负负责对经营损益负负责对人才开发负负责主要权力市场销售主体体预算内资金支支配权结构调整权营运监控权一定的干部管管理权机构设置建议议权与总部职能部门的关系职能部门的分分支机构，分分管局部事业部职能管管理人员应尽尽可能精简专业和区域事事业的运营中中心治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月根据战略发展展要求和业务务的发展，LCDZ第二二阶段优化需需解决以下四四个问题企业规模继续续扩大，管理理复杂性增加加各项业务成熟熟，独立运营营企业发展资金金、资源不足足规模扩大问题题业务发展问题题资金资源问题题问题描述主要问题对职能支持部部门的要求提提高职能加强问题题治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月第二阶段优化化方案优化要点解决问题核心业务设立立华北、华东东、华南、西西北四个分公公司和施工子子(分)公司司根据新业务发发展情况，预预计设立技术术、检修子(分)公司规模扩大问题题业务发展问题题主要任务实行集团制撤销技术安全全部和客户服服务部，相关关职能由各子子(分)公司司成立部门承承担设立企业发展展部，主要承承担集团战略略规划发展职职能设立法律事务务部，主要承承担集团法律律事务管理职职能设立IT部，，主要承担集集团IT管理理系统建设维维护职能规模扩大问题题职能加强问题题职能部门变更更主要针对各业业务板块吸引引选择战略投投资者，合资资成立子公司司根据业务板块块需求，重点点解决资金、、机械、客户户业务等发展展资源问题资金资源问题题业务发展问题题引进战略投资资者，建立业业务子公司治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月第二次优化后后的组织结构构－集团制的的管理集团总经理IT部计划财务部华北分公司华东分公司人力资源部行政部法律事务部企业发展部市场部董事会监事会战略投资委员会薪酬管理委员会预算管理委员会华南分公司西北分公司技术子(分)公司施工子(分)公司检修子(分)公司治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月集团制的管控控模式要按照照集分权程度度的大小，对对权属公司的的管理分为财财务、战略和和操作三种基基本模式，以以及由此衍生生出来的财务务战略型、战战略操作型两两种混合模式式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司价值值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产产业的投资运运作以战略规划进进行管理和考考核公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育财务控制战略规划与控控制业务指导与协协调人力资源相关型或单一一产业领域内内的发展通过总部业务务管理部门对对下属企业的日常经营运运作进行管理理各子公司经营营行为的统一一与优化公司整体协调调成长对行业成功因因素的集中控控制与管理财务控制战略略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域域内的运作，，但有地域局限性公司与下属分分公司的关系发展目标管理手段应用方式2005年9月根据战略发展展要求和业务务的发展，LCDZ第三三阶段优化需需解决以下三三个问题公司进一步发发展，筹备上上市公司拓展国际际市场，逐步步实现国际型型目标上市问题国际化问题问题描述主要问题职能支持部门门要求提高职能加强问题题治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月第三阶段优化化方案优化要点解决问题寻找拥有上市市资源的合作作伙伴成为战战略投资者整合集团公司司优质资产，，与战略投资资者合资成立立股份公司寻找合适资本本市场和投资资银行积极筹备上市市，寻找合适适上市时机上市问题主要任务成立股份公司司设立国际部，，承担集团国国际化目标实实施工作法律事务部改改组为法律与与公共事务部部，增加公共共关系事务管管理职能国际化问题职能加强问题题职能部门变更更治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月第三次优化后后的组织结构构－集团制与与上市公司结结合的公众公公司管理集团总经理IT部计划财务部股份公司XX子公司人力资源部行政部法律与公共事务部企业发展部市场部董事会监事会战略投资委员会薪酬管理委员会预算管理委员会国际部XX分公司XX子公司XX分公司治理结构管控与组织业务流程人力资源融资策略战略要求阶段规划当前优化后续优化实施规划2005年9月根据LCDZ战略发展规规划的三个阶阶段，四次管管控和组织优优化的安排如如下寻找拥有上市市资源的合作作伙伴成为战战略投资者整合集团公司司优质资产，，与战略投资资者合资成立立股份公司寻找合适资本本市场和投资资银行积极筹备上市市，寻找合适适上市时机设立国际部，，承担集团国国际化目标实实施工作法律事务部改改组为法律与与公共事务部部，增加公共共关系事务管管理职能职能部门变更更成立股份公司司设立华北、华华东、华南、、西北四个分分公司和施工子(分分)公司设立技术、检检修子(分)公司撤销技术安全全部、客户服服务部设立企业发展展部，主要承承担集团战略略规划发展职职能设立法律事务务部，主要承承担集团法律律事务管理职职能设立IT部，，主要承担集集团IT管理理系统建设维维护职能主要针对各业业务板块吸引引选择战略投投资者，合资资成立子公司司实行集团制职能部门变更更建立业务子公公司设立华北、华华东、华南、、西北区域事事业部和施工事业部部预计设设立吊吊装设设计、、吊车车检修修事业业部租赁公公司撤撤消财务部部改组组为计计划财财务部部市场服服务部部和原原租赁赁公司司相关关部门门合并并，分分别成成立市市场部部和客客户服服务部部技术部部与生生产安安全部部合并并成立立安全全技术术部设立两两位业业务副副总，，一位位分管管核心心业务务的五五个事事业部部，一一位分分管两两个新新业务务事业业部设立执执行副副总，，增加加市场场营销销和客客服的的分管管部门门职能部部门变变更实行事事业部部制高层分分工变变更设立总总经理理、副副总等等职务务新设营营销/新业业务副副总，，同时时负责责蓝巢巢租赁赁公司司综合部部改组组为行行政部部和人人力资资源部部专业部部改组组为生生产安安全部部成立独独立的的财务务部营销部部改组组为市市场服服务部部设立检检修业业务部部筹建技技术部部租赁公公司成成立客客户服服务部部设立项项目管管理中中心，，下设设四个个区域域经理理；项目管管理中中心同同时承承担市市场服服务部部的职职责各区域域人员员和机机械资资源主主要由由区域域经理理调配配施工部部管理理专业业队运运作工工作职能部部门变变更实行总总经理理制实行区区域经经理制制201120082006当前第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略战略要要求阶段规规划当前优优化后续优优化实施规规划2005年年9月月目录录治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略一、战战略保保障措措施一一：强强化公公司治治理结结构二、战战略保保障措措施二二：管管控与与组织织结构构优化化三、战战略保保障措措施三三：关关键业业务流流程优优化四、战战略保保障措措施四四：人人力资资源管管理优优化五、战战略保保障措措施五五：融融资策策略优优化2005年年9月月规划、、管理理、监监控、、实施施四类类流程程规划划在2006年年底完完成优优化工工作4配合LCDZ管管控与与组织织优化化各阶阶段工工作，，流程程优化化也许许持续续改进进5目前首首要的的关键键流程程优化化是规规划类类流程程的建建立和和完善善3缺少标标准的的流程程管理理，给给工作作的规规范和和改进进造成成一定定的困困难；；流程程中存存在非非增值值性活活动，，有运运作效效率提提高的的空间间2现有流流程主主要集集中在在岗位位操作作层面面，跨跨部门门流程程有所所缺失失；现现有流流程图图的绘绘制不不规范范，各各部门门流程程没有有形成成统一一绘制制模式式1分析框框架：：关键流流程优化方方案LCDZ流程分分析流程优优化实施规规划主要结结论：：第三章章关关键键业务务流程程优化化流程意意义和优化化步骤骤治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略意义与与步骤骤流程分分析优化方方案实施规规划2005年年9月月流程的的定义义输入输出流程活动1活动2活动3企业流流程是是一系系列连连续的的、有有规律律的活活动的的组合合，这这些活活动以以确定定的形形式进进行，，并实实现特特定的的目标标；这一组组合接接受各各种投投入要要素，，包括括：信信息、、资金金、人人员、、技术术、文文档等等。最最后通通过流流程产产生所所期望望的结结果，，包括括产品品、服服务或或某种种决策策结果果。治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略意义与与步骤骤流程分分析优化方方案实施规规划2005年年9月月企业流流程是是一组组给客客户创创造价价值的的相互互关联联的活活动进进程，，是企企业创创造价价值的的机制制流程的的作用用：合理的的流程程应该该使输输出价价值大大于输输入入，是是企业业生存存与发发展的的基础础；合理的的流程程是对对业务务运作作的规规范，，可以以不断断地总总结和和固化化的经经验；；合理的的流程程能够够提升升企业业的核核心价价值，，提高高企业业的核核心竞竞争力力。输入流程1流程2流程3流程4输出治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略意义与与步骤骤流程分分析优化方方案实施规规划2005年年9月月流程优优化的的意义义1.可可以以明显显提高高企业业运营营效率率。增值性性活动动指所有有直接接创造造出客客户所所需要要的产产品和和服务务的活活动，，是客客户愿愿意付付钱的的那部部分活活动，，如履履行订订单过过程中中的接接受订订单、、验证证资信信、计计划生生产、、调拨拨库存存等。。辅助增增值性性活动动指为协协调增增值性性活动动的必必要活活动，，比如如检查查、监监督、、控制制等活活动，，它们们使得得流程程正确确运转转。非增值值性活活动指对创创造客客户所所需价价值毫毫无贡贡献的的活动动，比比如提提供无无人阅阅读的的报告告、复复辙重重蹈的的错误误、过过多的的检查查等。。2.便便于改改进组组织机机构，，明确确部门门职能能和岗岗位职职责。。组织机机构部门职职责岗位职职责部门间间业务务流程程岗位间间业务务流程程相互促促进相互促促进剔除流流程中中的非非增值值性活活动、、尽量量减少少辅助助性增增值活活动、、不断断改善善增值值性活活动，，来提提高流流程效效率治理结结构管控与与组织织业务流流程人力资资源融资策策略意义与与步骤骤流程分分析优化方方案实施规规划2005年年9月月根据经经营计计划编编制部部门预预算企业流流程图图应该该以统统一的的原则则和方方法来来绘制制绘制原原则：：流向线线不能能交叉叉动作后后一般般要产产生信信息或或文档档动作环环节要要用动动词表表述尽量表表达出出流程程的关关键要要素需要反反馈的的流程程要形形成闭闭环部门间间接口口着重重描述述绘制方方法：：涉及部部门或或岗位位确定流流程起起点信息流流动方方向确定流流程终终点公司年年度预算方方案7总经理理财务部部董事会会提出预预算编编制要要求31相关部部门金额判断审批通过56否是2提供历历史数数据和预算算指导导汇总部部门预预算编编制公公司预预算4否是执行行部部门门预预算算计计划划8治理理结结构构管控控与与组组织织业务务流流程程人力力资资源源融资资策策略略意义义与与步步骤骤流程程分分析析优化化方方案案实施施规规划划关键键控控制制点点2005年年9月月流程程符符号号解解释释表示示工工作作过过程程表示示与与本本流流程程关关联联的的其其他他流流程程表示示文文档档信信息息表示示流流程程中中的的关关键键文文档档信信息息表示示多多文文档档信信息息表示示流流程程的的开开始始表示示判判断断过过程程表示示文文件件存存档档表示示流流程程动动作作或或信信息息的的流流动动方方向向表示示数数据据库库表示示流流程程动动作作涉涉及及部部门门表示示对对流流程程关关键键点点的的解解释释表示示逻逻辑辑““或或””的的含含义义表示示““不不交交叉叉””的的含含义义治理理结结构构管控控与与组组织织业务务流流程程人力力资资源源融资资策策略略意义义与与步步骤骤流程程分分析析优化化方方案案实施施规规划划2005年年9月月进行行业业务务流流程程的的优优化化的的步步骤骤流程程优优化化的的步步骤骤步骤骤将企企业业整整体体运运作作过过程程拆拆分分成成相相对对独独立立的的流流程程系系统统主协协调调部部门门、、关关键键控控制制点点、、授授权权、、环环节节交交接接标标准准和和关关联联流流程程等等按照照标标准准符符号号绘绘制制现现实实流流程程组织织流流程程相相关关人人员员对对流流程程环环节节进进行行讨讨论论根据据讨讨论论结结果果绘绘制制改改进进流流程程明确确流流程程的的关关键键要要素素采购购、、生生产产、、营营销销、、财财务务、、人人事事系系统统等等流流程程改进进流流程程试试运运行行和和修修订订现实实流流程程改进进建建议议改进进流流程程问题题记记录录选择择核核心心流流程程成立立流流程程优优化化小小组组小组组成成员员名名单单绘制制过过程程也也是优优化化过过程程信息息和和文文档档治理理结结构构管控控与与组组织织业务务流流程程人力力资资源源融资资策策略略意义义与与步步骤骤流程程分分析析优化化方方案案实施施规规划划2005年年9月月业务务流流程程的的建建设设按按企企业业发发展展与与变变革革的的程程度度可可以以分分成成三三个个层层次次，，根据据LCDZ的的发发展展阶阶段段，，蓝蓝巢巢业业务务流流程程需需要要在在流流程程建建立立规规范范和和优优化化方方面面进进行行提提升升，，以以完完成成对对战战略略目目标标和和战战略略规规划划的的有有利利保保障障企业业创创立立阶阶段段建立立规规范范化化的的流流程程，，并并使使工工作作例例行行化化，，减减少少部部增增值值的的活活动动。。稳步步发发展展阶阶段段评估估现现有有流流程程的的绩绩效效，，优优化化流流程程，，提提高高流流程程的的运运作作效效率率，，降降低低成成本本。。战略略转转型型阶阶段段全面面评评估估流流程程，，根根据据战战略略重重新新设设计计和和整整合合流流程程，，适适应应新新的的战战略略和和变变化化业务务流程程重重组组业务务流流程程优优化化业务务流流程程建建立立和和规规范范治理理结结构构管控控与与组组织织业务流程程人力资源源融资策略略意义与步步骤流程分析析优化方案案实施规划划2005年9月月按照流程程完成的的功能可可分为规规划流程程、管理理流程、、实施流流程及监监控流程程编号功能类别流程举例主要负责部门1规划流程战略制定流程战略发展部2经营计划编制流程经营管理部3管理流程财务报销管理流程财务部4安环管理流程专业部5实施流程人员招聘流程人力资源部6设备拆装及大件吊装流程专业部7监控流程薪金发放控制流程财务部8审计管理流程审计（财务）部治理结构构管控与组组织业务流程程人力资源源融资策略略意义与步步骤流程分析析优化方案案实施规划划2005年9月月拟优化的的主要业业务流程程及关键键控制点点规划流程程管理流程程监控流程程预算管理理财务管理理基础管理理行政管理理生产管理理项目管理理市场营销销审计管理理战略规划划经营计划划关键控制制点战略的制制定需要要根据内内部和外外部环境境的变化化加以修修订企业的经营计划划应该在战略规划划的基础础上，在在公司内部取得得广泛的的共识预算以集集团经营营目标为为前提，，体现规划划和修订订的过程程企业的人人才规划划应该适适应公司司的发展展需要，，以适合合为标准准基础管理理应该体体现行业业的特点点，与企企业未来来的发展展相适应应行政管理理流程是是为了保保证公司司正常业业务与管管理的良良好运行行项目的可可行性、、评审、、投资等等程序必必须符合合公司整整体战略略发展需需要充分体现现各业务务模块的的特点，，保证运运营目标标的实现现以客户为为导向，，需求为为前提的的流程设设计，是是营销工工作的关关键成本控制制和部门门协作是是供应管管理流程程优化的的关键点点人才规划供应管理质量管理财务管理流流程的权限限划分与业业务操作的的规范性必必须得到充充分的体现现工程质量是是未来赢得得竞争的有有力武器，，流程设计计必须严谨谨、高效审计管理要要确保内部部控制的的的公正性、、公平性和和及时性治理结构管控与组织织业务流程人力资源融资策略意义与步骤骤流程分析优化方案实施规划2005年年9月LCDZ规规划流程全全部空缺，，流程优化化的过程就就是从新建建立的过程程规划流程1战略规划流流程经营计划流流程战略规划制制定与审批批流程战略规划调调整与审批批流程年度经营计计划编制与与审批流程程月度经营计计划编制流流程年度经营计计划调整与与审批流程程对外投资决决策流程空缺的流程程优化的流程程治理结构管控与