整合性策略成本管理

整合性策略成本管理政治大學林宛瑩

2003/8/231討論大綱I.整合性策略成本管理策略性成本管理概述、管理架構策略形成系統II.策略之具體化系統平衡計分卡III.作業導向之基礎工程價值鏈分析IV.成本管理系統成本管理之資訊構面作業基礎成本制2003/8/232策略性成本管理概述、整合性管理架構及策略形成

I.

策略性成本管理概述II.整合性策略成本管理架構III.策略形成2003/8/233I.策略性成本管理概述起源在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討之。在美國也有類似的研究工作，例如JohnK.Shank與VijayGovindarajan所共同撰寫的「創造競爭優勢的新工具—策略性成本管理」即為具代表性的作品。2003/8/234美國歐洲名稱策略性成本管理策略性管理會計研究重點整合一系列複雜的分析技術強調策略性管理為管理者學習轉變的過程研究成果提出三種分析技術1.價值鏈分析2.

策略定位分析3.

成本動因分析1.

以策略的觀點(如：BCG矩陣、產品生命週期等)運用原有的成本分析技術(如：現金流動率、投資報酬率)2.

強調競爭者會計研究方法皆採個案研究法探討2003/8/235策略性成本管理之意義

管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以發展和評估企業策略進而創造競爭優勢

2003/8/236策略性成本管理之特性1.強調外部資訊的提供2.強調長期的觀點3.內部資訊的策略展望2003/8/2371.強調外部資訊的提供一、環境偵測二、競爭者成本三、顧客資訊2003/8/2382.強調長期觀點持續改進的需求為生存而面臨的問題持續的改善績效結果做決策定義和分析可行方案管理資源和基本設施行動決策資源2003/8/2393.內部資訊的策略展望除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。

2003/8/2310筆記型電腦腦產業整體體的發展產品走向多多元化資料來源：：資策會MICITIS計計畫，1999年12月圖一筆記記型電腦產產品發展趨趨勢2003/8/2311全球大廠委委外風熾2003/8/2312替代效應2003/8/2313產能擴張過過速，嚴重重供過於求求，擠壓代工利利潤，高毛毛利時代不不再2003/8/2314競爭情形國際大廠廣達仁寶華宇英業達緯創精英Dell◎◎HPQ◎◎◎◎Toshiba◎◎◎IBM◎◎Sony◎NEC◎◎Apple◎◎◎2003/8/2315●傳統成本會會計：1.過度度簡化成本本發生原因因，無法掌掌握真正成成本發生原原因。2.只提提供財務性性會計資訊訊●策略性成本本會計：1.成本本動因多元元化分析2.除提提供財務性會計資訊訊外，還包包括策略性性會計資訊訊傳統成本會會計與策略略性成本會會計2003/8/2316策略性成本本管理架構構成本管理系系統之整合合應該包括括兩個層面面：(1)垂垂直性之整整合，係指指將成本管管理系統與與公司之其其他系統，，包括生產產管理系統統、品質管管理系統、、策略管理理系統等之之結合。(2)水水平性之整整合，係指指將成本管管理系統中中之各項技技術，如作作業基礎成成本制度與與目標成本本制度及平平衡計分卡卡等制度加加以整合，，俾形成一一套完整且且精良的成成本管理系系統2003/8/2317平衡計分卡卡：公司目標及及願景產業結構分分析：五力力分析SWOT分分析競爭策略財務面學習及成長長面顧客面內部程序面面策略形成系系統策略具體行行動化系統統公司價值鏈鏈研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及及分析成本管理資資訊構面成本管理各各項技術作業流程合合理化分析析成本管理系系統基礎工程系統：以作業為導向成本管理系系統垂直整整合2003/8/2318產品收入、、成本及獲獲利分析顧客收入、、成本及獲獲利分析彈性品質成本產品多樣化化及組合分分析5.品質成成本時間循環時間良好率等生命週期1.作業制成本本及管理制制度產品目標成成本管理4.目標成本3.生命週期成成本產品及顧客客生命週期期成本管理理2.產能成本及及管理設備及人員員之產能成成本及績效效管理產品成本降降低管理7.績效評評估制度價值6.價值鏈分析析成本管理資資訊構面成本管理各各項技術成本管理系系統水平整整合8.獎酬酬制度2003/8/23191.公司目標及願景景8.作業流流程合理化化分析5.平衡計計分卡：研發7.作業管管理及分析析：(1)發展展遠景(2)明訂訂作業(3)員工工認知作業業(4)建立立跨功能作作業之擁有有及控制(5)規劃劃及執行作作業改進：：附加價值值VS無附附加價值分分析(6)建立立作業基礎礎之績效評評估制度(7)持續續性作業管管理3.SWOT分析析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性性策略成本本管理資訊訊構面競爭(3)內部部程序面:內部營運觀觀點(4)學習習及成長面面:員工觀點人力資源功功能6.價值鏈鏈:公司全部功功能會計及財管管功能行銷功能2.產業結結構分析：：五力分析析(9)經濟濟附加價值值(EconomicValued-Added)(8)獎酬酬制度產品收入、、成本及獲獲利分析顧客收入、、成本及獲獲利分析彈性品質成本產品多樣化化及組合分分析(5)品質質成本時間循環時間良好率等其他(1)作業業制成本及及管理制度度產品目標成成本管理(4)目標標成本產品及顧客客生命週期期成本管理理(2)產能能成本及管管理設備及人員員之產能成成本及績效效管理產品成本降降低管理(7)績效效評估制度度價值(6)價值值鏈分析(1)財務務面：股股東觀點(2)顧客客面：顧顧客觀點(3)生命命週期成本本整合性策略略成本管理理架構(出處：吳吳安妮)4.策略2003/8/2320一、策略形成系統1.公司目標及願景2.產業結構分析：五力分析3.SWOT分析4.策略二、策略具體化系統5.平衡計分卡

(1)財務面：股東觀點(2)顧客面：顧客觀點(3)內部程序面：內部營運觀點(4)學習及成展觀點：員工觀點

整合性策略略成本管理理四大系統統表：2003/8/2321三、基礎工程系統：以作業為導向6.價值鏈：企業全部功能7.作業管理及分析(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加vs.無附加價值分析(6)建立作業基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理8.作業流程合理化分析2003/8/2322四、成本管理系統9.成本管理資訊構面：成本面、品質面、時間面、彈性面、價值面及其相關課題10.成本管理各項技術：(1)作業制成本及管理制度(2)產能成本及管理制度(3)生命週期成本制度(4)目標(5)品質(6)價值鏈分析(7)績效評估制度(8)獎酬制度(9)經濟附加價值2003/8/2323策略性成本本管理方法法強調成本本不只在製製造產品時時會發生，，在服務顧顧客或是把把產品送到到顧客手上上時，會產產生下列三三種成本：：1.產品品相關成本本2.通路路相關成本本3.顧客客相關成本本策略性成本本管理方法法2003/8/2324Culture(組織文化化)Champion(擁護者者)ChangeProcess(變變革過程)Commitment(組組織承諾)Coordinators(協調者者)Compensation(獎酬)ContinuousEducation(持續教教育)〝7Cs〞〞策略性成本管理實施模模型2003/8/2325III.策策略形成系系統策略之定義義策略的層面面：產業、、企業、營營運單位五力分析SWOT分分析2003/8/2326策略之定義義MerriamWebsterDictionary:軍事指揮的的科學及藝藝術，得憑憑藉己方優優勢克敵致致勝MichaelPorter善用核心心優勢以以達成具具競爭力力的創新新(改變變遊戲的的規則)策略之本本質與目目的就在在與眾不不同HamelandPrahalad透過蓄意意採用不不同於他他人的行行動以產產生獨特特組合的的價值Resource-basedView使用珍貴貴、稀有有、不具具替代性性、和適適當的資資源及能能力以創創造持續續的優勢勢2003/8/2327策略是‧‧‧‧‧‧‧‧‧作不同的的事競爭優勢勢用不同的的方法作作類似的的事創新構面面的策略略定位資源基礎礎MichaelPorter：策略的本本質在選選擇以不不同的方方法作雷雷同的事事或作完完全不同同的事。。若策略略的本質質並非如如此，策策略充其其量亦不不過是行行銷用的的口號，，是無法法抵擋競競爭的挑挑戰。2003/8/2328策略是‧‧‧‧‧‧定位或資資源？顧客群顧客需求求的滿足足市場未來來的變化化現存及潛潛在的競爭者SWOT分析獨特的核核心優勢勢前提假設設未來的走走向成功或失失敗的關鍵要素素未來會改改變的因素優於競爭爭者的優勢在？？未來需要要？定義企業關鍵成功要素競爭分析核心能力策略2003/8/2329策略的三三個層面面產業企業事業單位位選擇進入入的領域域定義企業業模式企業資源源那個單位位？事業單位位的疆界界交叉綜效效策略優勢勢2003/8/2330產業分析析：Porter’s五力力分析供應商的的議價力企業現存存的敵對競爭爭程度購買者的的議價力力替代品的的威脅潛在競爭爭者進入的風風險（威脅））產業內的的競爭者者下游客戶戶的議價價能力上游供應應商的議議價能力力潛在進入入者的壓壓力2003/8/2331Porter五五力分分析圖2003/8/2332SWOT分析(1)Strength:優優勢(2)Weakness:劣劣勢(3)Opportunity:機機會(4)Threat:威脅脅2003/8/2333SWOT矩陣內部分析優勢(S)劣勢(W)外部分析機會(O)SO策略WO策略威脅(T)ST策略WT策略SWOT矩陣表表分析(Weihruch,1982)在企業組組織的經經營力與與環境利利基之間間，找出出一個最最佳「配配對」。。2003/8/2334SWOT分分析(一)Strengths優勢勢：1.企業業經營理理念(產產業移植植與企業業改造工工程)：：產業移植植：12%的的計算器器生產線線移植到馬馬來西亞亞的檳城城2003/8/2335企業改造造工程：：a.經營營再工程程：環狀組織織b.品質質再工程程：全方位品品質管理理與員工支支持c.資訊訊再工程程：同步報告告d.研發發再工程程：價值研發發與服務務設計2003/8/23362.研發發能力：：領先業界界推出7-11便利商商店式(24小小時不打打烊)的研發團團隊3.採取世界界策略分分工的ODM模式：與Toshiba形成互惠惠的策略略聯盟2003/8/23374.成本本競爭優優勢：a.六個標準準差：在公司各各部門成成立專案案小組,替英業達達在每年年省下2億多元元的成本本b.供應鏈e化管理：：1.建建置電子子化採購購平台2.導入入強化供供應鏈規規劃系統統(SCP)3.導入入工廠規規劃系統統(FP)2003/8/2338(二)Weaknesses缺點：：1.技術術發展受受限：2.部分分重要關關鍵零組組件需仰仰賴進口口：2003/8/23393.單一一客戶制制：以康柏為為最重要要的單一客戶戶4.組織織內部的的人事成成本過高高：a.組織織老化增增加營運運成本b.人才才發展受受限2003/8/2340(三)Opportunities機機會：1.NB未來發發展空間間寬廣以以及CentrinoNB的生生產2.整體體NB代代工產業業已走向向大者恆恆大的趨趨勢：3.英業業達積極極開拓NB代工工市場的的新客源源：Toshiba增加委外外代工機機種給英英業達2003/8/23414.新惠惠普公司司[HPQ]將將增加英英業達在在NB代工工方面的的機種與與比重：：5.英業業達透過過成功的的轉投資資事業,積極尋求求轉型的的機會：：*善用既有有的電腦腦及伺服服器數位位技術,投入無線線寬頻通通訊及網網路的領領域｡2003/8/2342(四)Threats威脅脅：1.NB代工市市場微利利時代來來臨,國際大廠廠不斷擠擠壓代工工利潤：：2.韓國國NB代代工廠商商開始積積極爭取國際際NB大大廠代工工的訂單單：2003/8/23433.匯率率變動對英業達達公司所造成的的負面影影響：4.ＳＡＡＲＳ疫疫情蔓延延對英業達達所造成的的負面影影響：因應對策策：英業業達開始始進行*全球佈局局*的策略,決定轉轉向歐洲洲設廠廠,並且且選定捷捷克為設設廠的據據點｡2003/8/2344五力力分分析析2003/8/2345一、既既有有競競爭爭者者產業集集中中度高高2003/8/2346廠商2001年出貨量（千台）市占率廣達4,11029.2％仁寶2,30016.3％華宇1,0907.7％緯創1,1508.2％英業達1,0407.4％合計969068.8﹪台灣筆記記型電腦腦代工廠廠出貨量量排名資料來源源：中信信銀投顧顧整理2003/8/2347既有有競競爭爭者者國內---廣廣達、、仁寶寶國外---韓韓國廠廠商商2003/8/2348英業達之競爭優勢英業達之競爭劣勢

1.成本競爭優勢2.產品差異化

單一客戶2003/8/2349韓國廠商的競爭優勢台灣廠商的競爭優勢1.零組件的議價優勢2.政府相關策略支援1.交貨彈性2.交貨時程3.即時上市2003/8/2350二、供應應商商-----議價能能力低低（1）重要要關關鍵鍵零組組件仰仰賴進進口（2）供應應商集集中（3）採購購量對對於供供應商商的重重要程程度度2003/8/2351三、客戶戶（1）產能能擴張張過速速，供供過於於求--議價能能力低低（2）客戶戶集中中程度度高--議價能能力低低（3）提供供差異異化服服務--議價能能力高高2003/8/2352四、替代代品品（1）TabletPC（2）訴求求運算時脈脈的筆記型型電腦—DTSNB2003/8/2353TabletPCDTSNB優點1.高度便攜性2.手寫輸入優點

1.運算時脈大幅提高缺點1.售價高缺點

1.售價高

2.攜帶不易2003/8/2354五、潛在在競爭爭者─進入障障礙高高（1）研發發人才才及資資金（2）缺乏乏規模模經濟濟（3）訂單單集中中各地系系統業業者、、EMS廠廠商2003/8/2355廣達TOWS矩陣分分析

優勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Opportunity)SO策略：1.維持市場佔有率，發揮成本優勢。2.發揮經驗曲線效益，降低成本、縮短客服時間。3.利用良好口碑，爭取更多代工訂單。4.增強研發，維持技術領先優勢。WO策略：1.加強整合供應鏈體系，關鍵性零件採購本土化以降低對對外國廠商的依賴程度。2.與技術學院合作，以改善基層勞工不足與成本偏高之現象。3.利用衍生性金融商品避險威脅(Threat)ST策略：1.以先進、設備良好的研究中心，吸引更多優秀的研發人員，並提供多種獎勵制度，給予員工舒適的工作環境。2.善用研發優勢，擴大產品線。3.加強與協力廠商間的關係，維持成本優勢。WT策略：1.建立離職員工工作網2.低價策略，逼退日韓廠商。3.訂立共同分擔匯率風險之契約。4.與工研院及相關科技研究所建立合作關係。2003/8/2356廣達之競爭爭力分析廣達競爭之之利基(1)技術術研發創新新(2)生產產製造效率率(3)良好好客戶關係係2003/8/2357策略性事業業單位(SBU，STRATEGICBUSINESSUNIT)波士頓顧問問群之成長長/佔有率率矩陣-BCG模式式將SBU區區分為四種種：明星事業(star)、問題事業(questionmark)、、金牛事業(cashcow)、明日黃花(狗)事業業(dog)。2003/8/2358BCG模模式DOGCASHCOWSTARQUESTIONMARK市場成長率率高且相對對於最大競競爭對手之之市場佔有有率高的行行業。通常常會有正向向或負向的的現金流量量。相對於最大大競爭對手手之市場佔佔有率高但但市場成長長率低的行行業。通常常會有大量量正向的現現金流量。。市場成長率率高，但相相對於最大大競爭對手手市場佔有有率低的行行業。通常常會有大量量負向的現現金流量。。市場成長率率低，且相相對於最大大競爭對手手的市場佔佔有率低的的行業，通通常會有正正向或負向向的現金流流量2003/8/2359企業策略分分析：價值值創造及企企業定位顧客供應商企業顧客願意支支付的價格格供應商的機機會成本總附加價值值售價成本顧客捕捉到到的價值企業捕捉到到的價值供應商捕捉捉到的價值值2003/8/2360Porter策略略群組1.低成成本策略（（ReducingCostStrategy））2.差異異化策略（（ProductDifferentiationStrategy））競爭優勢2003/8/2361策略定位分分析代表性之研究學者競爭策略型態特色Mintzberg(1973)企業家精神型適應型規劃型積極追求機會、創業的第一代、決策大膽、成長導向、高度不確定性反應式、逐步設定目標、決策穩健分析主要的決策種類、整合各項計劃Utterbach&Abernathy(1975)績效極大化銷售極大化

成本極小化不確定性環境、提供獨特的產品、追求新的機會標準化產品、環境較穩健、高度競爭、部分產品差異化標準成本、劇烈之價格競爭、高生產效率、低產品創新、複雜的控制技術

Miles&Snow(1978)防衛者

前膽者

分析者

反應者環境較穩定、產品線有限、低成本或高品質競爭、生產效率為主要決定因素隨時追求新產品與新的市場機會、環境較不穩定、彈性的組織結構上述兩者的綜合體，以原有市場為核心，在建立生存能力後，設法進入新的市場缺乏一致性的策略，組織結構與企業目標不相稱，通常容易失敗Porter(1980)成本領導

差異化

集中低價格、高市場占有率、標準化產品規模經濟、嚴格的成本控制產品獨特性以建立品牌忠誠度、強調行銷與研究集中注意力於設定之客戶群、產品線或區域市場、利基策略2003/8/2362MichaelE.Porter(1996)ThreeBasicStrategicPositions:Variety-basedstrategicpositions:Producingorprovidingasubsetoftheindustry’sproductsorservices(JiffyLube)Need-basedSPtryingtoservemostoralloftheneedsofaparticulargroupofcustomers(CityGroup)3.Access-basedSPservingasubsetofcustomerdifferentintermsofgeographiclocationorsize,havedifferentrequirementsforservingthosecustomers(Showcase)2003/8/2363低成本差異化兩者兼具顧客願意支支付的價格格供應商的機機會成本Wal-martK-martMom&PopStoreGoldmanSachsMerrillLynchMcDonald’’sBurgerKing2003/8/2364營運卓越顧客關係產品領導更親近更好更快創造差異化化競爭優勢勢之方法ProductleadershipCustomerintimacyOperationalexcellenceSONYJohnson&JohnsonHOMEDEPOTDELLWAL-MART2003/8/2365競爭策略就就是要與眾眾不同‧‧‧‧‧‧‧‧刻意挑選一一組不同的的活動，設設法提供一一組獨一無無二的價值值案例西南航空公公司2003/8/2366挑選一獨特特策略定位位足以建立立持久優勢勢‧‧？一個有價值值的定位將將吸引同業業加入競爭爭。有人認認為可以模模仿成功模模式來競爭爭。航空業似乎乎是最好的的實驗領域域。航空公司可可以購買相相同飛機、、租用登機機門、提供供相同機上上餐點，及及提供相同同的行李托托運服務。。從表面看來來，任何一一家航空公公司均可模模仿其他航航空公司的的任何活動動。2003/8/2367載人的航空空服務活動動：長距離全服服務航空服服務(full-service)短距離點到到點航空服服務(airbus/shuttle)2003/8/2368全服務(full-service)航空公司司全服務航空空公司『吸吸引從任何何一點A到到任何一點點B的旅客客』飛航更多航航站及提供供更多轉機機服務，全全服務航空空公司必須須以大型機機場為中心心，建立所所謂輻輳系系統（hub-and-spokesystem）；；吸引注重舒舒適性的旅旅客，全服服務航空公公司必須推推出頭等艙艙、商務艙艙等服務；；照顧轉機旅旅客，全服服務航空公公司必須協協調班機時時刻表，提提供行李托托運及轉機機服務；飛航時間較較長，全服服務航空公公司必須提提供機上餐餐點。2003/8/2369短距距離離點點到到點點航航空空服服務務：：以西西南南航航空空公公司司為為例例西南南航航空空公公司司策略略定定位位：「「西西南南航航空空對對價價格格敏敏感感及及注注重重便便利利性性的的旅旅客客提提供供服服務務」」西南南航航空空公公司司的的競爭爭策策略略就是是選擇擇在在中中型型都都市市之之間間與與大大都都市市的的次次要要機機場場之之間間，，提提供供短短程程、、低低成成本本、、點點到到點點的的服服務務。。2003/8/2370西南南航航空空公公司司的的競競爭爭策策略略在『『便便捷捷低低成成本本』』的的策策略略定定位位下下，，以密密集集班班次次與與低低廉廉票票價價，，吸吸引引對對價價格格敏敏感感及及注注重重方方便便的的乘乘客客。。西南南避避免免長長距距離離飛飛航航，，也也避避開開大大型型國國際際機機場場。。西南南航航空空的的主主要要目目標標顧顧客客群群鎖鎖定定商商務務常常客客、、家家庭庭及及學學生生。。2003/8/2371西南南航航空空所所有有活活動動完完全全針針對對特特殊殊航航線線，，提提供供以以低低成成本本、、方方便便為為主主要要考考量量的的服服務務：：西南南不不提提供供機機上上餐餐點點、、行行李李無無須須轉轉機機、、也也沒沒有有高高級級艙艙，，因因此此轉轉換換班班機機只只需需十十五五分分鐘鐘。。西南南航航空空的的班班機機平平均均飛飛行行時時間間較較長長，，能能以以較較少少班班機機提提供供更更頻頻繁繁起起降降次次數數的的飛飛航航服服務務。。西南南航航空空在在機機場場設設有有自自動動售售票票系系統統，，乘乘客客無無須須透透過過旅旅行行社社購購票票，，幫幫西西南南節節省省付付給給旅旅行行社社的的佣佣金金。。西南南統統一一購購買買波波音音737機機隊隊，，提提高高維維修修效效率率。。2003/8/2372策略略活活動動執執行行的的結結果果就同同一一條條航航線線而而言言，，在在方方便便性性與與低低成成本本上上，，全全服服務務航航空空公公司司根根本本不不是是西西南南航航空空的的對對手手。。西南南航航空空根根據據一一套套訂訂做做的的活活動動，，決決定定了了一一個個獨獨特特、、有有價價值值的的策策略略地地位位。。2003/8/2373大陸陸航航空空公公司司——西西南南的的模模仿仿者者：：大陸陸航航空空一一方方面面仍仍維維持持其其全全服服務務航航空空公公司司的的定定位位，，另另一一方方面面開開始始涉涉足足西西南南的的點點到到點點航航線線，，希希望望兩兩面面都都得得到到好好處處。。大陸航空把新新航線叫做「「大陸經濟班班機」（ContinentalLine））。在經濟班班機上，大陸陸航空取消了了機上餐點及及頭等艙服務務、降低票價價，及縮短班班機轉換時間間。在其他航線，，大陸航空仍仍然是全服務務航空公司，，包括透過旅旅行社售票、、飛航各類型型客機、提供供行李托運及及劃位服務。。2003/8/2374大陸航空公司司模仿西南策策略之結果在輻輳中心點點的大型機場場，大陸航空空因為嚴重塞塞機而頻傳班班機誤點狀況況。行李轉運也造造成班機誤點點旅客受不了誤誤點而取消訂訂位，大陸航航空每天接到到一千次以上上的顧客訴怨怨。由於仍需支付付旅行社訂位位佣金，使得得大陸經濟航航線無法在票票價上與西南南競爭，管理理當局遂決定定削減付給「「提供全服務務的旅行社」」的佣金成數數，引起旅行行社普遍不滿滿。大陸航空負擔擔不起提供累累計里程優惠惠給搭乘經濟濟航線的旅客客，但又不能能完全不給，，於是管理當當局決定全面面減少優惠。。此舉又引起起搭乘非經濟濟航線旅客的的普遍不滿。。2003/8/2375大陸航空企圖圖左右逢源一方面在某些些航線實施低低價位低成本本策略，另一一方面在其他他航線仍實施施全服務策略略。結果該公公司兩面都未未討好，且因因此付出慘重重代價。大陸航空損失失了好幾億美美元，最高主主管也引咎辭辭職。大陸航空公司司的經濟航線線終於知難而而退2003/8/2376西南是如何做做到『便捷低低成本』？公司付高薪給給空橋服務人人員及地勤人人員，讓他們們致力於縮短短班機轉換時時間工會在工時規規定方面有很很大彈性，對對加速班機轉轉換時間多少少有幫助更主要原因是是西南執行其其他活動的成成效：西南不提供機機上餐點、不不劃位、及不不提供行李轉轉運服務，在在在為了避免免耽誤時間。。西南選擇次要要城市及大城城市的次要機機場，也是為為了避免因為為壅塞而造成成班機誤點。。西南嚴嚴格篩篩選航航線種種類與與距離離，才才能統統一購購買標標準機機隊（（波音音737客客機）），簡簡化了了機上上清理理作業業，也也簡化化並提提高維維修作作業及及效率率。2003/8/2377西南航航空之之所以以能夠夠以低低成本本提供供便捷捷服務務（高高品質質的一一種））是因為為西南南航空空執行行一連連串低低成本本實務務，包包括快快速班班機轉轉換、、自動動售票票系統統等，，才能能讓公公司安安排頻頻繁的的班次次。另一層層面的的高品品質全全服務務航空空服務務—訂訂位、、機上上餐點點、行行李轉轉運——則需需要相相對成成本支支應。。2003/8/2378西南的的核心心競爭爭力是是什麼麼？它它為什什麼能能成功功？西南做做的每每一件件事都都有關關，都都環環環相扣扣。西南的的策略略包含含一整整套活活動系系統，，而非非許多多個別別活動動的集集合。。各活動動的完完美搭搭配及及互相相強化化可以以節省省成本本、或或增加加差異異化程程度，，形成成競爭爭優勢勢。由於西西南的的個別別活動動與策策略一一致、、且彼彼此互互補、、強化化，為為公司司創造造了更更多的的經濟濟價值值。2003/8/2379西南南航航空空的的啟啟示示策略略是是‧‧‧‧‧‧‧‧‧‧特殊殊活活動動是是策策略略的的基基礎礎持久久的的策策略略定定位位必必須須做做取取捨捨搭配配是是競競爭爭優優勢勢與與持持久久力力的的推推力力2002年年底底，，LUV擁擁有有375架架Boeing737，，對對美美國國境境內內30州州，，58個個城城市市、、59個個機機場場提提供供服服務務2003/8/2380美國國西西南南航航空空財財務務績績效效的的表表現現(2001年年)LUV西南AMR美國UAL聯合CAL大陸industry產業P/ERatio34.00NMNMNM31.67PricetoSales2.170.090.010.081.49Pricetobook2.600.360.080.562.14Pricetofreecashflow71.05NMNMNM63.53InterestCoverage4.14-4.92-7.37-1.152.42ROA3.98-7.15-9.12-4.261.27EPS(2001)EPS(2002/06)0.640.16-11.42-6.90-39.78-15.3-1.63-4.792003/8/2381美國國西西南南航航空空財財務務績績效效的的表表現現(2003年年3月月)LUV西南AMR美國UAL聯合CAL大陸industry產業P/ERatio56.45N/AN/ANM49.50PricetoSales2.450.100.000.111.82Pricetobook2.97N/A0.041.744.50ROA(%)2.71-8.31-12.78-2.2832.95EPS(2001)EPS(2002/06)EPS(2003/03)0.640.160.30-11.42-6.90-16.47-39.78-15.3-51.57-1.63-4.79-4.53UAL在在2002年年12月月自自願願性性申申請請接接受受破破產產法法保保護護(underChapter11oftheUnitedStatesBankruptcyCode)2003/8/2382案例例發發表表與與討討論論:Marks&Spencer案案例例2003/8/2383Marks&Spencer背背景景資資料料Marks&Spencer（（M&S））是是一一家家英英國國的的零零售售機機構構，，1884年年由由一一位位早早期期移移民民到到英英格格蘭蘭的的波波蘭蘭猶猶太太人人MichaelMarks所所創創。。這企企業業自自1900年年代代早早期期就就已已是是全全國國性性的的連連鎖鎖店店了了。。到到了了1926年年，，在在英英國國國國內內每每一一個個重重要要城城鎮鎮都都有有分分店店，，並並且且成成了了全全英英國國最最大大的的零零售售商商，，這這個個地地位位一一直直保保持持到到1996年年。。主要要經經營營食食品品和和服服飾飾業業務務，，1992年年M＆＆S的的280家家英英國國店店總總共共賣賣了了75億億美美元元的的成成衣衣，，佔佔了了全全英英國國服服飾飾銷銷售售總總值值的的15％％，，並並成成為為全全世世界界最最賺賺錢錢的的零零售售商商之之一一。。食食品品銷銷售售總總值值佔佔全全國國4.6％％。。根據據金金氏氏記記錄錄，，在在1991年年它它的的旗旗艦艦店店（（位位於於倫倫敦敦的的MarbleArch））每每平平方方呎呎的的銷銷貨貨額額達達3700美美元元——超超過過全全世世界界任任何何一一家家百百貨貨公公司司。。2003/8/2384M＆＆S的的競競爭爭優優勢勢來來源源顧客客焦焦點點透過過高高品品質質和和合合理理價價格格，，傳傳遞遞物物超超所所值值的的顧顧客客價價值值主主張張納入入供供應應商商為為事事業業長長期期合合作作的的伙伙伴伴，，形形成成雙雙贏贏策策略略忠誠誠的的員員工工營運運結結構構及及策策略略控控制制系系統統的的配配合合2003/8/2385顧客客焦焦點點高層層管管理理階階層層每每一一位位資資深深經經理理人人均均親親身身體體驗驗M＆＆S的的產產品品，，得得以以了了解解顧顧客客喜喜歡歡和和想想要要的的M＆＆S產產品品藉由由和和顧顧客客親親近近，，增增進進他他們們所所提提供供的的產產品品品品質質和和設設計計。。2003/8/2386物超超所所值值的的顧顧客客價價值值主主張張選擇擇性性的的供供應應商商品品：：M＆＆S供供應應的的服服飾飾和和食食品品專注注於於高高週週轉轉率率的的項項目目。。銷售售的的產產品品都都有有St.Michael的的商商標標，，合理理價價格格的的高高品品質質產產品品，，而而非非低低價價產產品品公司司經經年年地地持持續續高高品品質質中中價價位位的的策策略略，，在在英英國國建建立立良良好好商商譽譽，，根根本本不不需需做做廣廣告告。。2003/8/2387與供供應應商商共共同同成成長長的的雙雙贏贏策策略略要達成高高品質中中價位的的組合，，M＆S和它的的供應商商緊密地地工作在在一起，，長期的合合作：大大部分的的供應商商幾代以以來都將將其絕大大部分的的產品賣賣給M＆＆S。M＆S的的技術人人員和供供應商一一起做產產品設計計，供應應商非常常願意回回應M＆＆S的需需求，伴伴隨M＆＆S的成成長而成成長。2003/8/2388M＆S銷銷售選擇擇性服飾