投资建设项目组织

投资建设项目组织全国投资建设项目管理师职业水平考试20071注意事项培训时间安排复习资料大纲-培训资料-教材理解性记忆记忆曲线：高密度2课程体系项目管理概论项目策划与动态控制原理组织理论及组织工具项目实施的组织模式项目人力资源管理项目信息管理本课程题型：单选、多选考试时间：3小时31、投资建设项目管理概论管理的基本概念投资建设项目建设项目管理界面管理在建设项目管理中的应用价值工程的原理及其应用41-1管理的基本概念（了解）管理的含义管理的五个特征：动态、科学、艺术、创造、经济性（熟悉）管理的环境：一般环境/具体环境一般环境：外部的一切条件具体环境：与实现目标直接相关的环境，由对绩效产生积极或消极影响的关键群体或要素组成。如项目参与各方、政府相关部门、社会公众、特殊利益集团等。环境具有不确定性，包括变化程度和复杂程度两个维度。5（掌握）管理的职能计划组织领导控制：是一个过程，包括对人、财、作业、信息、组织的总体绩效五个方面61-2投资建设项目（熟悉）项目的含义与特点“项目”与“作业”的区别项目的基本特点：目标性、约束性、独特性、临时性、不确定性、整体性（掌握）投资建设项目的含义与特点投资建设项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。投资建设项目范围的认定标准：是具有一个总体设计或初步设计。投资建设项目的特点：固定性、管理的复杂性7（掌握）投资建设项目的组成组成：建设项目-单项工程-单位工程-分部工程-分项工程单项工程：具有独立设计文件，建成后可独立发挥生产能力，一般单独组织施工和竣工验收。单位工程：具有独立的设计文件，可单独组织施工，但建成后不能独立发挥生产能力或效益分部工程：按单位工程的工程部位、专业性质、设备种类划分分项工程：按主要工种、材料、施工工艺、设备类别等划分。是施工安装活动的基础单元，是工程质量形成的直接过程。8（掌握）建设项目周期/项目的建设周期9（掌握）项目建设基本程序101-3建建设项项目管管理（（掌握握）建设项项目管管理的的含义义内涵：：自建建设项项目开开始至至完成成，通通过项项目策策划和和项目目控制制，以以使项项目的的投资资、进进度、、质量量目标标得以以实现现。项目策策划：：项目目目标标的分分析和和再论论证、、组织织策划划和合合同策策划项目管管理的的核心心任务务是项项目的的目标标控制制。建设项项目管管理与与企业业管理理的区区别管理对对象不不同；；管理理目标标不同同；运运行规规律不不同；；管理理内容容不同同；实实施的的主体体不同同。11建设项项目管管理的的类型型：按按管理理主体体分业主方方项目目管理理的目目标和和任务务包括：：行政政管理理与专专业管管理两两部分分。行政管管理：：办理理各种种审批批手续续、人人事管管理和和财务务管理理等事事务性性工作作专业管管理12业主方方的项项目管管理是是项目目管理理的核核心业主方方项目目管理理目标标是项项目实实施过过程中中的总总体约约束目目标，，包括括投资资、进进度、、质量量三大大目标标，是是针对对整个个项目目、项项目实实施全全过程程。项目管管理三三大目目标关关系：：对立立统一一关系系业主方方项目目管理理的任任务：：七项项内容容投资、、进度度、质质量合同管管理信息管管理安全管管理组织和和协调调工程咨咨询服服务机机构代代表业业主方方的利利益，，属于于业主主方项项目管管理的的范畴畴。13主要参参与方方项目目管理理的目目标和和任务务主要参参与方方：设设计方方、施施工方方和供供货方方设计方方项目目管理理的目目标和和任务务设计方方项目目管理理主要要在项项目实实施准准备阶阶段，，并延延伸到到实施施阶段段和投投产竣竣工阶阶段设计计方方项项目目管管理理目目标标：：项项目目投投资资目目标标/设设计计管管理理三三大大目目标标施工工方方项项目目管管理理的的目目标标和和任任务务：：在在项项目目实实施施阶阶段段和和竣竣工工阶阶段段供货货方方项项目目管管理理的的目目标标和和任任务务：：全全过过程程建设设项项目目总总承承包包方方项项目目管管理理的的目目标标和和任任务务141-4界界面面管管理理在在建建设设项项目目管管理理中中的的应应用用（熟熟悉悉））建建设设项项目目界界面面管管理理的的含含义义界面面：：为为实实现现建建设设项项目目目目标标，，建建设设项项目目决决策策和和实实施施过过程程中中所所涉涉及及的的组组织织、、部部门门、、物物资资、、资资金金等等要要素素的的交交互互作作用用的的状状况况。。管理理界界面面：：建建设设项项目目管管理理过过程程中中组组织织界界面面和和人人员员界界面面合合并并成成一一种种界界面面的的泛泛称称界面面管管理理的的含含义义：：联联结结、、整整合合、、一一体体化化（熟熟悉悉））建建设设项项目目界界面面产产生生的的原原因因和和类类别别界面面产产生生的的原原因因：：建建设设项项目目的的复复杂杂化化；；专专业业化化分分工工；；目目标标差差异异；；信信息息粘粘滞滞；；文文化化冲冲突突15建设设项项目目界界面面的的类类型型：：人人员员、、组组织织和和系系统统界界面面系统统界界面面：：设设备备、、建建设设工工艺艺和和技技术术或或其其他他类类型型的的非非人人员员界界面面。。静界界面面：：技技术术界界面面和和工工程程界界面面；；子子系系统统之之间间多多为为静静界界面面动界界面面：：汇汇合合型型、、程程序序型型、、往往复复性性（掌掌握握））建建设设项项目目界界面面管管理理的的方方法法建设设项项目目成成功功关关键键一是是对对各各子子系系统统进进行行控控制制与与管管理理，，促促使使参参建建单单位位完完成成子子系系统统目目标标二是是处处理理好好子子系系统统之之间间的的界界面面，，综综合合管管理理整整个个系系统统，，保保证证建建设设项项目目总总目目标标的的实实现现16建设设项项目目界界面面管管理理的的共共同同模模式式和和方方法法划分分建建设设项项目目的的了了系系统统，，识识别别主主导导子子系系统统的的界界面面并并能能成成功功地地处处理理其其相相互互作作用用保持持静静界界面面的的清清楚楚界界限限协调调与与处处理理具具有有相相互互依依存存关关系系的的动动界界面面按组组织织结结构构关关系系的的不不同同：：界界面面可可分分为为纵纵向向与与横横向向界界面面纵向向界界面面的的管管理理方方法法：：处处理理原原则则-等等级级弱弱化化运用用目目标标管管理理方方法法建立立完完善善的的管管理理协协调调机机制制：：协协作作、、激激励励、、分分配配和和培培训训选择择合合格格的的项项目目经经理理17横向向界界面面的的管管理理准准则则处理理准准则则：：协协商商合合作作，，表表现现为为跨职职能能整整合合：：一一是是要要淡淡化化传传统统意意义义中中严严格格的的岗岗位位职职责责；；二二是是选选拔拔合合适适的的项项目目中中、、高高层层人人员员。。充分分沟沟通通充实实等等级级181-5价价值值工工程程的的原原理理及及其其应应用用（熟熟悉悉））价价值值工工程程的的含含义义价值值指指数数V=F/C，，其其中中F表表示示功功能能，，C表表示示成成本本价值值工工程程的的核核心心是是对对研研究究对对象象进进行行功功能能分分析析价值值工工程程的的目目的的是是为为了了提提高高研研究究对对象象的的价价值值成本本分分析析要要进进行行全全寿寿命命成成本本分分析析价值值工工程程是是一一种种系系统统的的、、有有组组织织的的研研究究方方法法建设设项项目目价价值值低低的的原原因因建设设项项目目中中应应用用价价值值工工程程的的特特点点建设设产产品品的的多多样样性性-应应用用价价值值工工程程的的普普遍遍性性建设设生生产产的的单单件件性性-应应用用价价值值工工程程的的一一次次性性建设设产产品品的的高高投投资资-应应用用价价值值工工程程的的高高效效性性建设设产产品品使使用用寿寿命命长长-应应用用价价值值工工程程注注重重测测算算全全寿寿命命周周期期费费用用建设产品品的周期期长-应应用价值值工程注注重缩短短建设周周期，提提高可施施工性19开展价值值工程研研究活动动的时间间价值工程程研究活活动应该该在项目目实施的的早期进进行，越越早越好好，并且且要注重重对业主主的要求求和标准准以及设设计准则则等方面面开展价价值工程程活动。。20价值工程程研究的的发展VM价值值管理：：研究对对象是整整个工程程项目（掌握））价值工工程的组组织由谁来组组织价值值工程研研究与建建设项目目实施的的组织模模式有关关价值工程程研究小小组的组组织小组的规规模：6-12人人员组成成：多个个专业人人员共同同参与小组的组组织者：：价值工工程协调调人外部专家家的参与与21（掌握））价值工工程的方方法选择研究究项目：：重点考考虑投资资大、复复杂、重重复生产产、独特特项目、、预算限限制严、、设计进进度被压压缩、受受公众关关注的项项目确定项目目后，再再选择重重点部分分或重点点功能进进行集中中研究建设项目目价值工工程活动动的过程程研究前的的准备阶阶段正式研究究阶段研究后阶阶段22研究前的的准备阶阶段召开准备备会议建立费用用模型，，即对项项目成本本进行分分析、分分解建立价值值工程研研究组织织正式研究究阶段收集信息息-方案案创造-方案分分析-方方案发展展与评价价-最终终提案研究后阶阶段形成价值值工程研研究报告告，提交交业主审审核，实实施、跟跟踪、检检查、鉴鉴定与总总结。2324功能分析析：价值值工程研研究的关关键功能成本本化评价价方法：：以费用用表示功功能功能评分分化评价价方法：：功能指指数/成成本指数数，相对对值法注意：表表1-2注意：价价值工程程在幕墙墙体系中中的应用用252、投资资建设项项目的策策划与动动态控制制原理建设项目目策划动态控制制原理及及其应用用：项目目管理最最基本的的方法论论262-1建建设项项目策划划（熟悉））建设项项目策划划的含义义建设项目目策划是是业主方方专业管管理的重重要组成成。建设项目目策划包包括：项项目决策策策划、、项目实实施策划划（在实实施前期期完成））、项目目运营策策划（在在实施期期完成））。建设项目目策划的的过程和和方法具具有的特特点策划应重重视建设设环境和和条件的的调查与与分析是一个开开放性的的工作过过程是一个知知识管理理的过程程是一个创创新求增增值的过过程是一个动动态过程程27（掌握））决策期期策划的的基本内内容：其其中项目定义义与项目目标标论证是核心内内容和关关键环节节28（掌握））项目实实施期策策划的基基本内容容包括：项项目实施施策划和和项目运运营策划划项目实施施策划：：是把项项目决策策付诸实实施，形形成具有有可行性性、可操操作性和和指导性性的实施施方案项目运营营策划包包括项目目运营方方式、运运营管理理组织、、经营机机制和运运营准备备等方面面的策划划注意对比比：决策策期策划划的内容容与实施施期策划划内容的的区别292-2动动态控控制原理理及其应应用（掌掌握）目标动态态控制原原理目标动态态控制遵遵循控制制循环理理论，是是一个动动态循环环过程。。30目标动态态控制的的工作程程序一、目标标分解，，确定计计划值二、跟踪踪控制三、目标标调整动态控制制中的三三大要素素：目标标计划值值、目标标实际值值和纠偏偏措施。。目标控制制过程中中关键一一环是目目标计划划值和实实际值的的比较分分析。目标动态态控制的的纠偏措措施组织措施施、管理理措施、、经济措措施、技技术措施施31目标控制制与主动动控制相相结合32动态控制原原理在进度度管理中的的应用进度控制计计划包括总总进度纲要要、总进度度规划、总总进度计划划、各子系系统和各子子项目进度度计划等。。进度的计划划值：里程程碑事件的的进度目标标值或再细细化的分项项目工作的的进度目标标值。工程进度计计划值和实实际值的比比较，一般般要求定期期进行。形形成的成果果是进度跟跟踪和控制制报告。33动态控制原原理在投资资管理中的的应用34动态控制原原理在质量量管理中的的应用353、相关的的组织理论论及组织工工具组织与目标标的关系建设项目的的项目结构构分解及其其编码基本组织结结构模式及及其应用业主方建设设项目管理理的组织结结构工作任务分分析和管理理职能分工工工作流程组组织建设项目管管理规划与与建设项目目组织设计计建设项目组组织的实务务分析36373-1组组织与目标标的关系（（掌握）不同系统的的组织：建建设项目作作为系统的的特征系统的组织织与系统的的目标的关关系影响系统目目标实现的的主要因素素：组织、、人、方法法与工具。。系统的目标标决定了系系统的组织织，而组织织是目标能能否实现的的决定性因因素。目标控制的的四大措施施中，组织织措施是最最重要的措措施。383-2项项目结构分分解及其编编码（掌握）项项目结构分分解树状图形式式，对项目目结构逐层层分解。分解方法：：按功能区区、按建设设的时间、、按生产子子系统的构构成同一个建设设项目可有有不同的项项目结构的的分解方法法。项目结构分分解的原则则考虑项目进进展的总体体部署考虑项目的的组成有利于项目目实施任务务的发包，，结合合同同结构有利于项目目目标的控控制结合项目管管理的组织织结构39（熟悉）项项目结构的的编码项目的结构构编码依据据项目结构构图，对项项目结构的的每一层的的每一个组组成部分进进行编码。。项目结构图图及其编码码是编制其其他编码的的基础。403-3基基本组织结结构模式及及其应用（（掌握）组织结构模模式可用组组织结构图图来描述。。组织结构模模式反映了了一个组织织系统中各各子系统之之间或各元元素之间的的指令关系系。组织结构图图、项目结结构图与合合同结构图图比较41职能组织结结构的特点点及其应用用缺点：多个个指令源42线性组织结结构的特点点及其应用用指令源唯一一缺点：指令令路径可能能过长43矩阵制组织织结构的特特点及其应应用适用于大的的组织系统统443-4业业主方建设设项目管理理的组织结结构（掌握握）项目组织结结构图或项项目管理组组织结构图图：针对项项目要求：具备备阅读组织织结构图的的能力45业主方项目目管理组织织结构图的的设计46业主方项目目管理组织织结构图的的动态调整整项目管理的的一个重要要指导思想想：在项目目实施过程程中，变是是绝对的，，不变是相相对的，平平衡是暂的的，不平衡衡是永恒的的。业主方项目目管理组织织结构在项项目实施的的不同阶段段应作必要要的动态调调整。473-5工工作任务分分析和管理理职能分工工工作任务分分工每一个建设设项目都应应编制项目目管理任务务分工表。。在项目管理理任务分解解的基础上上，明确各各方人员的的工作任务务，编制工工作分工表表。在项目进展展过程中，，视必要对对工作任务务分工表进进行调整。。注意：任务务分解表与与工作任务务分工表的的形式48管理职能分分工每一个项目目都应编制制管理职能能分工表。。49注意：管理理职能分工工表中的代代号含义：：P-筹划，，D-决策策，E-执执行，C-检查管理职能分分工表可暴暴露仅用岗岗位责任描描述书时所所掩盖的矛矛盾。管理职能分分工表还可可辅之以管管理职能分分工描述书书。503-6工工作流程组组织（掌握握）工作流程组组织包括：：管理工作作流程组织织；信息处处理工作流流程组织；；物质流程程组织工作流程组组织的任务务每个建设项项目均应确确定主要的的工作流程程组织。工作流程图图应视需要要逐层细化化。各方都有各各自的工作作流程组织织的任务。。51工作流程图图：掌握表表达方式523-7项项目管理规规划与项目目组织设计计（掌握））建设项目管管理规划：：指导项目目管理工作作的纲领性性文件项目管理规规划涉及项项目建设全全过程，属属于业主方方项目管理理的工作范范畴。建设项目管管理规划一一般应包括括的内容项目概述项目的目标标分析和论论证项目采购和和合同结构构分析投资、进度度、质量、、安全、健健康、环境境、信息管管理的手段段和方法技术路线和和关键技术术的分析设施、施工工过程的管管理风险管理的的策略53建设项目组组织设计：：内容构成成项目结构分分解合同结构项目管理组组织结构工作任务分分工管理职能分分工工作流程组组织等543-8建建设项目组组织的实务务分析建设项目的的项目结构构实务分析析建设项目的的项目管理理组织结构构实务分析析任务分工表表实务分析析管理职能分分工实务分分析工作流程组组织实务分分析554、投资建建设项目实实施的组织织模式实施期业主主方管理的的组织模式式实施期业主主方主要管管理部门的的设置原则则和任务建设项目工工程任务实实施的模式式建设项目管管理的发展展趋势特许经营项项目常用模模式建设项目法法人责任制制和公司制制法人治理理结构564-1实实施期业主主方管理的的组织模式式(掌握)业主方自行行项目管理理57业主方自行行项目管理理的特点业主对工程程建设和管管理具有较较强的主动动权和控制制权业主方的项项目管理班班子人数多多，规模大大，人力资资源管理有有困难临时招聘人人员的能力力及磨合不利于形成成专业管理理队伍58业主方委托托项目管理理：将所有有任务全部部委托59业主仍然要要有相应的的项目管理理部门和人人员，但业业主不参与与具体的项项目管理工工作，主要要进行决策策和确认，，提供各种种条件。注意：项目目管理单位位任务分工工中的协助助/配合工工作项目管理咨咨询单位工工作性质是是咨询服务务，不是承承包。同时时也不是业业主的代理理。60业主方和工工程咨询单单位合作进进行项目管管理：三种种形式61第二种形式式：由业主主自己组建建项目管理理班子，其其中可能将将几种或几几个专门的的项目管理理任务单独独委托项目目管理咨询询单位完成成。62第三种形式式：两种情情况63644-2实实施期业主主方主要管管理部门的的设置原则则和任务（（熟悉）业主方主要要管理部门门的设置原原则根据建设项项目的目标标和任务确确定管理部部门与建设项目目的性质、、规模等特特点相结合合考虑项目的的实施过程程，有利于于建设项目目全过程管管理和全局局控制与建设项目目结构相适适应考虑管理跨跨度和层次次，提高管管理效率65业主方主要要管理部门门的任务投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织与协调调664-3建建设项目工工程任务实实施的模式式（掌握）平平行发包模模式67工程设计平平行委托：：主要特点点业主负责所所有设计合合同的招标标、合同谈谈判、签约约、合同管管理，工作作量较大业主要负责责对多个设设计合同的的跟踪管理理，工作量量较大不同设计单单位理解不不一致，容容易造成设设计不协调调各专业、各各阶段、各各部分之间间界面较多多，界面管管理工作量量大，容易易对设计质质量、设计计进度产生生影响业主要负责责所有设计计单位的管管理及各单单位之间的的组织协调调应用于：大大型或复杂杂项目；专专业工程68施工平行发发包：特点点费用控制有利：以施施工图为基基础，报价价较有依据据不利：总投投资较晚确确定，对业业主的早期期控制不利利进度控制有利：可实实现分部分分施工不利：业主主需多次招招标质量控制有利：符合合“他人控控制”原则则，承包商商之间形成成相互制约约不利：界面面过多，对对质量控制制不利合同管理不利：业主主管理工作作量较大组织协调不利：业主主工作量大大69（掌握）设设计总负责责70设计总负责责模式的特特点业主只需要要签订一个个设计合同同，有利于于合同管理理业主只需要要组织一次次设计招标标，减轻工工作量业主只需要要与一个设设计总负责责单位进行行协调工程设计进进度控制、、质量控制制等工作在在很大程度度上依赖于于设计总负负责单位的的能力、经经验和技术术水平业主有设计计分负责单单位的选择择权71（掌握）设设计和施工工总承包设计与施工工的分离导导致的问题题设计与施工工总承包的的范围72设计和施工工总承包的的组织73总承包单位位内部关系系的处理：：对于临时性性组织在设计阶段段由设计单单位负责，，在投标和和施工阶段段由施工单单位负责，，整个项目目的经济风风险由施工工单位承担担，设计单单位只对其其设计成果果负责。未中标补偿偿以设计单单位为主，，施工单位位占20-30%利润分配以以施工单位位为主，设设计单位占占15%设计和施工工总承包的的招标、投投标和评标标招标采用功功能招标（（区别于构构造招标））：功能描描述书74设计和施工工总承包模模式的特点点及适用范范围对业主有利于投资资控制，能能够降低工工程造价。。有利于进度度控制，并并缩短工期期。有利于合同同管理。有利于组织织与协调。。对于质量控控制，关键键在于功能能描述书的的质量。对施工单位位与设计单单位：有利利75（熟悉）设设计、采购购和施工总总承包（EPC）EPC的类类型EPC（maxs/c）：：最大限度度采用分包包EPCEPCM：：EPC总总承包商负负责建设项项目的设计计和采购，，并负责施施工管理，，但施工承承包单位与与业主签订订施工合同同。EPC总承承包单位一一般通过公公开招投标标选择，实实行总价承承包。76（熟悉）施施工总承包包77施工总承包包的特点投资控制投标人报价价有依据，，有利于业业主对总投投资的早期期控制若在施工过过程中发生生设计变更更，可能发发生索赔进度控制：：建设周期期较长，最最大缺点质量控制：：业主对施施工总承包包单位依赖赖较大合同管理：：业主工作作量小组织协调：：业主工作作量小78（掌握）施施工总承包包管理：MC模式一般情况下下，MC不不参与具体体工程的施施工MC与施工工总承包模模式的比较较工作开展程程序不同79合同关系不不同：MC的二种合合同关系一般情况下下，与分包包人的合同同上业主签签订8081对分包单位位的选择和和认可：一一般情况下下，分包合合同由业主主与分包单单位签订，，但要经MC的认可可对分包单位位的付款：：如业主直直接支付，，需经MC认可对分包单位位的管理和和服务施工总承包包管理的合合同价格：：一般只确确定施工总总承包管理理费即可合同总价不不是一次确确定采用招标获获得分包报报价，有利利于业主节节约投资MC只收取取总包管理理费，不赚赚总包与分分包之间的的差价注意：MC有责任对对项目进行行目标控制制。82（熟悉）施施工联合体体与施工合合作体承包包施工联合体体：临时性性组织投标时，以以一个投标标人的身份份联合体的经经济分配可可以根据投投入资源的的价值进行行，也可协协商确定百百分比。联合体的特特点从承包商的的角度发挥各家的的优势，优优势互补分散风险获得更多的的担保额度度拓宽业务渠渠道和项目目来源业主角度：：分散风险险（联合体各成成员间的连连带责任）；组织协协调简单83施工合作体体与施工联合合体有实质质区别参与各方都都没有足够够的力量完完成工程各成员都投投入完整的的施工力量量相当于内部部分别独立立承包某家倒闭，，其他成员员不承担责责任，由业业主负责互相协调适用于工作作范围可以以明确界定定的项目招投标法中中有关联合合体的规定定按资质等级级较低的单单位确定联联合体的资资质等级共同投标协协议业主对联合合体合作协协议的审查查844-4建建设项目管管理的发展展趋势（了了解）项目管理承承包商（PMC）模模式PMC单位位除完成项项目管理服服务的全部部工作内容容外，还可可负责完成成合同约定定的工程初初步设计。。工程项目管管理企业一一般应按合合同约定承承担一定的的管理风险险和经济责责任。PMC单位位的性质及及工作任务务：是业主主机构的延延伸PMC模式式的合同计计价方式成本+固定定酬金+与与风险有关关的奖励或或罚款85项目总控（（PC）模模式运用项目管理和和企业控制制论的基本原理理，以现代信息技技术和通信信技术为手段，对对大型建设设项目实施施过程中的的信息进行行收集和加加工，用经经过处理的的信息流指指导和控制制资金流、、工作流和和物资流，，支持项目目决策者及及时、准确确和高效地地组织、协协调和控制制项目实施施的建设管管理组织模模式。项目总控的的工作内容容超脱传统统的项目管管理业务，，在实施过过程中提供供战略性、、宏观性、、前瞻性、、定量分析析和定性分分析相结合合的目标规规划和控制制。86合作伙伴（（Partnering）模模式Partnering模式是是业主与项项目参与各各方之间为为取得最大大的资源效效益，在相相互信任、、资源共享享的基础上上达成的一一种短期或或长期的相相互协定。。Partnering模式与与传统模式式的区别出于自愿高层管理的的参与Partnering协议不不是法律意意义上的合合同信息的开放放性Partnering模式的的组成系统统：协议系系统、评价价系统、争争议处理系系统87CM模式CM模式是是由业主委委托CM单单位，以一一个承包商商的身份，，采取“快快速路径””的生产组组织方式，，来进行施施工管理，，直接指挥挥施工活动动，在一定定程度上影影响设计活活动的承发发包模式。。CM单位与与业主的合合同通常采采用“成本本+酬金””方式CM模式的的特征采用“快速速路径法””的生产组组织方式新型的管理理角色有利于设计计优化，减减少设计变变更有利于合同同价格的确确定“成本+利利润”的取取费方式88CM模式的的合同结构构非代理型89代理型CM904-5特特许经营项项目常用模模式（了解解）BOT与BOOTBOT：建建设-经营营-转让BOT模式式的主要内内容项目公司以以同政府签签订的“特特许权协议议”作为项项目建设开开发和安排排融资的基基础项目公司将将特许权协协议等权益益转让给贷贷款银团作作为抵押，，并提供其其他信用担担保，安排排融资工程承包商商与项目公公司签订承承包合同进进行项目建建设经营公司根根据经营协协议负责项项目运营、、维护特许经营期期结束时将将项目移交交给政府91BOT模式式的基本流流程92BOT模式式的合同结结构93BOO：所所有权不再再移交BOOTBOT-初初级民营化化；BOOT-中级级；BOO-最彻底底的民营化化TOT：转转让-经营营-转让944-6项项目法人责责任制和公公司制法人人治理结构构（熟悉））建设项目法法人责任制制：投资责责任约束机机制法人的含义义与成立条条件依法成立有必要的财财产和经费费有自己的名名称、组织织机构和场场所能够独立承承担民事责责任建设项目法法人责任制制建设项目投投资人必须须按照一定定的法律程程序和有关关规定组建建法人由建设项目目投资人依依法组建的的法人，对对建设项目目实行全程程负责。95建设项目产产权结构股权式合资资结构：有有限责任公公司、股份份有限公司司契约式合资资结构：投投资各方的的权利和义义务由合作作协议约定定，可以不不按出资比比例分配合伙制结构构：一般合伙制制有限合伙制制96建设项目法法人的组建建新设立法人人有限责任公公司由50个以以下的股东东出资设立立，最低注注册资本3万元一人有限责责任公司/国有独资资公司股份有限公公司2人以上200人以以下，注册册资本最低低500万万元。既有法人投投资项目，，只设立分分公司时，，既有法人人即为建设设项目法人人。97建设项目公公司制法人人的治理结结构：股东东会、董事事会、监事事会、经营营管理层股东会是权权力机构董事会是决决策机构监事会是监监督机构，，向股东会会负责经营管理层层是执行机机构董事会的职职权监事会的职职权公司经理的的职权985、投资建建设项目人人力资源管管理建设项目人人力资源管管理的基本本概念建设项目人人力资源管管理方法建设项目负负责人的素素质条件995-1人人力资源管管理的基本本概念（熟悉）人人力资源和和人力资源源管理人力资源：：指那些可可以获得的的，并能对对建立和实实现一个组组织的愿望望、使命或或目标做出出贡献的人人所具有的的能力的总总和外在要素-数量内在要素-质量人力资源管管理广义目标：：实现组织织目标狭义目标：：有效管理理组织成员员100（掌握）建建设项目组组织与人力力资源管理理的特点人力资源管管理是建设设项目管理理的一部分分，人力资资源管理服服务于建设设项目管理理，而建设设项目管理理本身则包包含了人力力资源管理理。狭义的建设设项目组织织指建设项项目业主方方的项目管管理组织广义的建设设项目组织织包括了参参与项目建建设的各方方1015-2建建设项目人人力资源管管理方法人力资源管管理的一般般流程102人力资源管理理的四个环节节组织规划人员任用团队能力开发发薪酬管理与激激励组织规划：包包括职位分析析和人员管理理计划等职位分析：岗岗位分析职位分析的原原则职位与组织结结构和组织工工作流程的有有机衔接职位对组织发发展未来的适适应人与工作的有有机融合以分析的方法法，做到对组组织职位的系系统性把握以稳定为前提提，重视动态态管理103人员管理计划划：描述如何何满足项目组组织中不同时时段要求的各各职位的人力力资源组织规划的方方法以相似项目作作参考现实的人力资资源管理经验验相关人分析组织规划的成成果：组织结结构图、职能能分工表和职职能描述书。。104（熟悉）人员员任用人员任用的依依据人员管理计划划潜在人员的能能力和条件：：品德、智力力、知识、能能力、心理、、身体等人员任用的方方法委任选任聘任考任协商105（熟悉）团队队能力开发团队能力开发发既包括提高高相关人作为为个体做出贡贡献的能力，，也包括提高高团队发挥职职能的能力。。团队能力开发发的方法人力资源的开开发和培训：：是人力资源源投资人员配合团队建设活动动一般的人力资资源管理方法法奖励和表彰制制度106（掌握）薪酬酬管理与激励励薪酬管理是人人力资源激励励管理的基本本手段薪酬管理策略略的原则公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则1075-3建设设项目负责人人的素质条件件（熟悉）项目目负责人的作作用和地位项目负责人在在项目管理中中处于核心地地位，起着决决定性作用。。项目负责人最最主要的作用用：科学地组组织项目、编编制项目计划划并进行优化化，以及有效效地控制项目目的实施。项目负责人的的三种领导方方式专制型民主型放任型-最差差108（掌握）建设设项目负责人人的职责和权权利建设项目负责责人的职责组织：项目负负责人工作的的核心目标管理决策：确定性性决策；矛盾盾决策控制协调信息管理资金管理内部职责109建设项目负责责人的权利用人权财务权进度计划权技术质量决定定权物资采购决策策权（掌握）建设设项目负责人人的素质要求求品格素质：性性格品质、道道德品质知识素质：扎扎实的专业知知识、广博的的知识面、专专业的管理知知识能力素质：领领导能力、人人力资源开发发能力、沟通通能力、人际际关系处理能能力、处理压压力能力、解解决问题能力力、管理时间间能力、应付付危机和解决决冲突能力1106、投资建设设项目信息管管理信息管理的含含义和任务信息分类和编编码项目管理信息息系统的组成成和功能项目管理信息息化和信息管管理的工作平平台项目信息门户户的概念及其其应用建设项目文档档管理1116-1建设设项目信息管管理的含义和和任务（熟悉）信息息管理的含义义从信息管理的的角度可将项项目建设过程程归纳为二个个主要过程：：信息过程；；物质过程112信息资源也是是建设项目实实施的重要资资源之一。信息通常是指指已被加工或或处理成特定定形式的数据据。信息在产生、、传递和处理理过程的特点点和要求信息的准确性性信息的时效性性信息的有序性性信息的共享性性信息的可存储储性信息的适用性性信息的系统性性113建设工程项目目的信息包括括：组织类、、管理类、技技术类、经济济类信息。数据与信息的的关系：信息息是数据加工工处理的结果果。信息管理：是指对信息的的收集、加工工整理、储存存、传递与应应用等一系列列工作的总称称。信息管理的目目的：使决策策者能及时、、准确地获得得相应的信息息。114（掌握）建设设项目信息管管理的原则标准化原则有效性原则定量化原则时效性原则高效处理原则则可预见性原则则115（掌握）建设设项目信息管管理的任务编制建设项目目信息管理手手册明确建设项目目管理班子中中信息管理部部门的任务编制和确定完完成信息管理理任务的工作作流程建立建设项目目信息管理的的平台建立建设项目目信息中心1166-2建设设项目信息分分类和编码（（熟悉）建设项目信息息编码的含义义和意义信息分类：把把具有相同属属性或特征的的信息归并在在一起，把不不具有这种共共同属性或特特征的信息区区别开来的过过程。建设项目信息息的分类、编编码和统一的的术语是进行计算机机辅助信息管管理的基础和和前提，也是是不是项目参参与方之间、、不同组织之之间消除界面面障碍，保持持信息交流和和传递流畅、、准确和有效效的保证。建设项目信息息分类和编码码体系的统一一体现在：横横向统一；纵纵向统一。从不同的角度度对信息分类类按项目管理工工作的对象按项目实施的的工作过程按项目管理工工作的任务按信息的内容容属性有时需进行综综合分类，即即按多维进行行分类117信息分类的原原则：稳定性性、兼容性、、可