房地产精细化成本管理

房地产工程成本全过程精细化管理概述

内容大纲第一部分：如何理解房地产成本管理第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系第一部分：如何理解房地产成本管理

二、成本管理的核心理念与方法

一、房地产成本管理的行业特征

三、房地产成本管理的几个关系处理

四、房地产成本管理的演化过程

五、房地产成本管理的基本范畴第二部分：如何开展房地产工程项目的成本目标管理

一、成本目标及目标管理的本质意义

二、成本目标的内涵与外延

三、如何制定工程项目成本目标

四、成本目标的分解方式五、成本动态的跟踪与监控六、保障目标实现的手段与措施第三部分：房地产项目开发全过程成本管理操作要点

一、成本管理的重点与原则概述二、立项及策划阶段成本管理三、设计阶段的成本管理四、发包阶段的成本管理五、施工阶段的成本管理六、销售阶段的成本管理七、竣工结算及维护阶段的成本管理第四部分：如何构建房地产开发企业成本管理体系

一、成本管理体系的构成二、如何形成全员成本管理责任机制三、成本管理部门定位与人才策略第一部分：如何认识房地产成本管理

一、房地产成本管理的行业特征

1、产品特点：

2、实现过程：

3、成本特征：

4、行业背景：单件性、地域性开发周期长、产品研发、制造和经营多个环节，需大量资源整合与专业协作构成复杂、影响因素多、变化大内部尚不成熟、外部风险加大一、房地产成本管理的行业特征基本内容：合理确定+有效控制管理特征：全方位的成本管理：渗透到全过程的业务环节，需要全员的参与；管理方法：目标管理责任管理等

“建立共识是管理的基础”二、房地产成本管理的四个基本理念

1、经营理念：成本管理的目的在于：清除无效成本、提升产品价值和投资效益、实现经营目标。

(误区之一：盲目降低成本)(误区之二：为了产品的效果盲目加大成本)二、房地产成本管理的四个基本理念1、经营理念

价值工程研究：V=F/CF—Function功能C—Cost费用提升价值的五种途径及其适用环境1、F↑C↓例:方案优化2、F→C↓例：低价中标3、F↓C↓↓成本大幅下降，功能下降例：想法设法变更降低成本4、F↑C→

化同样的钱，把产品做得更好例：限额设计5、F↑↑C↑投入很高，售价也很高细节的提高，性价比的提高

概念：什么是是效成本？什什么是无效成成本？有效成本：能能形成有效产产品及提升价价值，对促进进营销有积极极作用的成本本费用。无效成本：房房地产项目实实现过程中产产生的、对形形成产品提升升价值、嘲营营销没有作用用、无法获得得客户认同和和补偿的花费费，属于浪费费的成本。总成本=有效成本+无效成本二、房地产成成本管理的四四个基本理念念2、产品理念：：成本的决定定因素之一是是产品，成本本是产品的一一个属性。(误区：产品管管理与成本管管理割裂，分分别运作)老板定位时不不与成本商量量，事后算账账，不赚钱，，成本被动设计定产品时时不找成本沟沟通成本管理：改改变成本的被被动管理，先先算账再做事事要降低成本：：从产品优化化做起二、房地产成成本管理的四四个基本理念念3、市场理念：：成本的决定定因素之一是是市场，成本本的价格体现现必须随行就就市。(误区：脱离市市场定价格，，无视市场变变化，定死目目标)什么是市场，，什么是市场场价格二、房地产成成本管理的四四个基本理念念4、专业理念：：经济与技术术不可分，专专业化的运作作是成本管理理的前提。(误区：只要懂懂预算、会砍砍价就可以管管好成本)例：定位失误误小户户型→大户型例：研究设计计规范、政府府收费文件等等二、房地产成成本管理的四四个基本理念念成本管理理念念落实：无效成本管理理无效成本的定定义：消除无效成本本的措施：例：限额设计计设计方案优化化加强施工图事事前审核、图图纸会审、、减少设计变变更确定合理的施施工技术方案案(降低废品率)加强供应商考考察加大集集中采采购力力度严格执执行现现场规规范签签证制制度三、房房地产产成本本管理理中的的几个个关系系处理理1、三大管管理目目标上上的冲冲突：：成本本、品品质、、速度度决策中中以经经营目目标决决定取取舍：：强调有有效投投入：：提高高性价价比，，考虑虑潜在在的时时间成成本2、成成本预预设与与动态态变化化的矛矛盾变化是是永恒恒的、、绝对对的，，正视视变化化、尽尽可能能确定定需要预预测和和跟踪踪外部部带来来的变变化（（市场场、政政策、、资源源）（（风险险防范范）必须预预控内内部造造成的的变化化（运运营管管理）），对对业务务和成成本的的操作作过程程和结结果设设定框框架；；（规规范运运作））三、房房地产产成本本管理理中的的几个个关系系处理理3、成本本控制制与其其他开开发业业务的的关系系成本管管理是是业务务管理理的一一个方方面，，必须须渗透透在业业务过过程中中：：为了强强调和和监控控而提提练出出成本本管理理链条条，但但最终终通过过业务务管理理实现现，最最终体体现在在考虑虑成本本的业业务管管理规规定。。4、与与造价价业务务之区区别和和联系系造价业业务：：开发发过程程所需需，三三算或或五算算，是是成本本管理理基础础（仅仅工程程建造造范围围）成本管管理：：经营营管理理所需需，成成本预预测、、决策策、计计划、、控制制、核核算、、分析析及考考评；；（全全部业业务范范围））(包括设设计、、工程程等所所有业业务部部门)四、房房地产产成本本的演演化过过程我们是是从哪哪里来来？以预结结算为为工作作重心心→以不突突破造造价上上限为为控制制目标标→以整体体目标标实现现为目目的的的综合合平衡衡发掘掘产品品价值值，提提升开开发效效益我们将将往哪哪里去去思考：：成本本管理理的终终极目目标与与衡量量标准准是什什么五、房房地产产成本本的基基本范范畴必须知知道的的成本本概念念--全成本本--开发成成本--建造成成本--工程成成本--其他？？直接/间接成成本，，可变变/固定成成本，，可控控/不可控控成本本，投资、、费用用，全全寿命命期成成本（（持有有型物物业须须关注注全寿寿命期期成本本）五、房房地产产成本本的基基本范范畴成本基基本科科目：：（一））、直直接投投资成成本1、土地地成本本：土土地购购置成成本、、税费费、拆拆迁补补偿费费等2、前期期工程程成本本：咨咨询调调研费费、水水文地地质勘勘察费费、设设计费费、行行政开开发费费用、、前三三通一一平3、建安安工程程成本本：建建安工工程成成本、、样板板房成成本、、售房房部成成本4、基础础设施施成本本：园园林成成本、、市政政配套套设施施、小小区管管网等等5、配套套设施施成本本：物物管用用房、、居委委会、、幼儿儿园、、垃圾圾站、、运动动场馆馆、设设备房房6、开发发间接接费：：教育育完善善费、、物业业完善善费、、交通通完善善费、、资本本化利利息（二））、预预备费费（三））、间间接投投资成成本：：1、营销销费用用2、管理理费用用3、财务务费用用第二部部分：：如何何开展展房地地产工工程项项目的的成本本目标标管理理一、成成本目目标及及目标标管理理的本本质意意义1、实行行目标标管理理的根根本意意义：：--降低成成本？？2、设定定目标标成本本的作作用：：动态掌掌控目目标成成本---每个项项目盈盈利---企业经经营目目标（可靠靠预期期）--建立控控制基基准--保持心心中有有数--业务习习惯转转变--设置目目标成成本上上限？？二、成成本目目标内内涵与与外延延1、目标标成本本的内内涵：：产品标标准→→成本本目标标2、成本本目标标的范范围：：3、成本本目标标的执执行意意义：：区别别于成成本测测算设计不不是为为了画画图设计是是为了了做一一个赚赚钱的的产品品团队的的目标标全成本本→开发成成本→建造成成本三、如如何制制定工工程项项目成成本目目标1、目标标制定定的时时间：：新项项目发发展-项目定定位-方案或或扩初初阶段段2、目标标制定定的依依据：：正向向测算算，反反向倒倒逼——产品市市场、、经验验数据据库、、经营营目标标3、目标标制定定的方方法与与要求求：基基础指指标、、量价价分离离；各各阶段段深度度不同同、要要求分分期、、分产产品、、分经经营方方式4、目标标制定定过程程的团团队协协作方方式：：牵头头+配合——讨论、、评审审、会会签5、成本本目标标的评评审与与审批批流程程：评评审要要点、、审批批授权权样表目标成成本制制定目标管管理的的几个个阶段段①新项项目发发展——②策划划定位位——③方案案或扩扩初阶阶段——④施工工图阶阶段——⑤施工工组织织与材材料采采购——⑥竣工工结算算：①成本本估算算——②成本本测算算——③目标标成本本——④目标标成本本调整整——⑤动态态成本本——⑥结算算成本本（分分析，，后评评估））成本管管理：：前置置目标标成本本把工作作重心心往前前移目标制制定的的方法法：“量价分分离”，测算算指标标目标成成本制制定过过程的的团队队协作作方式式：牵头部部门：：成控控部配合部部门：：各职职能部部门分组讨讨论组织评评审形成会会签目标成成本评评审要要点结合产产品、、市场场及成成本本本身的的合理理性一、成成本本本身：：1、与规规划建建设内内容对对应①保证证规划划指标标的可可靠性性（来来源、、版次次与设设计部部门一一致））②。。。。。。。。2、与建建设标标准和和项目目特征征对应应①。。。。。。。。。②。。。。。。。。3、成本本水平平合理理①对比当当地以以往开开发项项目②收集资资料、、与其其他公公司对对比、、不同同之处处给予予说明明4、计算算汇总总无误误①链接公公式正正确（（注意意超常常规数数据的的数据据出现现）②公式校校验，，数据据闭合合5、符合合集团团深度度及格格式要要求集团样样表四、目目标成成本分分解方方式1、按合合约规规划分分解2、按成成本科科目分分解3、按管管理责责任分分解4、按财财务核核算模模型分分解5、按按现现金金流流出出时时间间分分解解方式式一一：：按按合合约约规规划划分分解解目的的：：按按合合同同分分解解分解解依依据据：：甲方方的的分分期期与与采采购购计计划划（（合合约约规规划划））分解解内内容容：：总目目标标分分解解为为每每个个合合同同的的目目标标分解解时时间间：：发展展计计划划完完成成后后确确定定分分解解项项及及初初步步分分解解目目标标，，设计计阶阶段段完完成成各各目目标标值值的的确确定定，，招标标签签约约过过程程中中调调整整（（范范围围调调整整））方式式二二：：按按工工程程实实体体分分解解目的的：：分解解依依据据：：项目目建建设设内内容容（（设设计计图图纸纸及及说说明明））分解解内内容容：：总目目标标分分解解为为分分部部分分项项工工程程目目标标；；包括括功功能能组组件件的的划划分分（（专专业业与与分分项项工工程程的的划划分分））可细细到到分分栋栋分分层层分分构构件件分解解时时间间：：概算算或或预预算算完完成成后后分分解解，，招标标签签约约后后及及结结算算后后对对比比分分析析方式式三三：：按按考考核核责责任任分分解解目的的：：分解解依依据据：：部门门或或岗岗位位成成本本管管理理职职责责及及考考核核办办法法分解解内内容容：：总目目标标分分解解为为相相关关部部门门/岗位位的的成成本本指指标标，，以以及及管管理理要要求求；；例：：江江阴阴公公司司责责任任成成本本管管理理办办法法每月月责责任任成成本本汇汇总总汇汇报报及及评评审审工工作作分解解时时间间：：发展展计计划划完完成成后后即即可可确确定定责责任任，，具体体数数据据在在预预算算调调整整后后确确定定方式式四四：：按按财财务务核核算算模模型型分分解解目的的：：分解解依依据据：：根据据有有关关法法规规与与制制度度确确定定的的财财务务确确定定的的核核算算对对象象划划分分方方式式；；分解解内内容容：：总目目标标分分解解为为每每种种产产品品/每批批不不同同的的核核算算对对象象的的成成本本；；分解解时时间间：：核算算原原则则公公司司有有统统一一规规定定，，对每每个个项项目目具具体体核核算算方方式式应应在在目目标标编编制制前前确确定定方式式五五：：按按现现金金流流出出时时间间分分解解目的的：：分解解依依据据：：根据据工工程程进进度度与与支支付付方方式式；；分解解内内容容：：项目目总总成成本本目目标标分分解解为为每每年年、、季季度度、、月月度度的的支支付付金金额额；；例：：投投资资进进度度表表分解解时时间间：：开发发项项目目过过程程中中滚滚动动编编制制从从粗粗到到细细。。五、、成成本本动动态态的的跟跟踪踪与与监监控控什么么是是动动态态成成本本？？概念念：：动动态态预预测测的的完完工工结结算算成成本本动态态成成本本如如何何得得出出？？动态态成成本本=已发发生生成成本本+待发发生生成成本本相对对工工程程管管理理：：预预估估何何时时完完工工？？而而不不是是目目前前施施工工至至几几层层？？什么么叫叫成成本本发发生生:合同同性性成成本本以以是是否否签签约约；；例例：：建建安安类类非合合同同性性成成本本以以是是否否支支付付。。例例：：开开发发类类如何何从从业业务务数数据据中中得得出出动动态态成成本本动态态成成本本已发发生生成成本本待发发生生成成本本合同同性性成成本本非合合同同性性成成本本合同同性性成成本本非合合同同性性成成本本已结结算算非结结算算合合同同财务务统统计计目标标成成本本分分解解合同同价价变更更签签证证结算算调调整整动态态成成本本的的反反馈馈机机制制何人人、、何何时时、、何何种种形形式式反反馈馈———相关关责责任任部部门门———月度度及及需需要要节节点点———月报报、、预预警警如何何防防止止动动态态数数据据失失真真———一手手数数据据台台帐帐，，保保证证可可追追溯溯———责任任到到人人且且考考核核到到位位———控制制变变动动率率（（不不能能出出现现重重大大偏偏差差））各项项变变动动成成本本的的反反馈馈合同同性性成成本本：：合同同结结算算价价———台帐帐合同同签签约约价价———台账账变更更签签证证费费———台帐帐待发发生生变变更更——月报预估估待签合同同成本——目标成本本分解非合同性性成本：：已付费用用——财务统计计/各责任部部门自行行统计未付费用用——目标分解解分析：合合同金额额与结算算价差在在哪里？？如何准准确把握握？动态成本本编制内内容与模模板动态成本本反馈：：项目成本本及付款款情况简简报月报表：：截止每每月25日前明确施工工进度，，预估总总控会相相对准确确管理情况况监控：：从可研阶阶段即开开始进行行目标成成本跟踪踪责任成本本反馈：：月度成本本分析及及评审纠纠偏看样表六、保障障目标实实现的手手段与措措施执行产品品标准，，落实到到设计、、采购选选型全合合约中（（预控交交底）技术经济济相结合合的手段段开展各各项业务务，努力力提升经经济性（（成本优优化）相关业务务的管理理模式配配套关键成果果审批环环节的目目标控制制作用（（成果控控制）实行动态态监控，，及时反反馈信息息，预测测可能变变化（信信息对称称）偏差调整整与内部部平衡，，保证总总目标成本相关关作业的的过程与与结果的的全面考考核（绩绩效管理理）尽量“分开招标标、总价价包干”第三部分分：房地地产项目目开发全全过程成成本管理理操作要要点一、成本本管理的的重点与与原则概概述成本管理理的重点点识别——比重大的的，客户户敏感的的、市场场不规范范、技术术复杂的的例如：玻玻璃幕墙墙、园林林、装修修成本管理理的原则则——重心前置置（成本本的决定定阶段））——先算后干干（从在在的阶段段到具体体业务））二、立项项与策划划阶段的的成本管管理1、立项阶阶段：主要工作作：土地地筹划，，市场调调研，成成本估算算，项目目经济性性评价控制要求求：全面面深入了了解地块块和市场场情况，，合理确确定估算算基础控制重点点：地质质状况，，地下地地上管线线；市政政接口的的位置；；红线内内拆迁的的费用；；周边规规划及规规划指标标的确定定；政府府垄断情情况，地地区产品品标准工作文件件：《调研报告告》《新项目发发展成本本估算》《可行性研研究报告告》二、立项项与策划划阶段的的成本管管理2、策划阶阶段（定定位阶段段）“定定位客户户需求””主要工作作：确定定项目定定位，制制定产品品目标与与发展计计划控制要求求：准确确定位目目标市场场，选择择性价比比最好的的产品及及组合控制重点点：产品品档次（（符合地地块价值值），配配套标准准，户型型，层高高及总高高，停车车方式，，特殊要要求工作文件件：《项目建议议书》或《策划定位位报告》《项目发展展成本测测算》《项目发展展计划书书》经济测算算定位，，有预测测才有决决策三、设计计阶段的的成本管管理1、设计单单位的选选择与设设计费的的控制2、设计管管理工作作重点3、方案设设计阶段段4、初步设设计阶段段5、施工图图设计阶阶段6、设计优优化实施施要点三、设计计阶段的的成本管管理1、设计单单位的选选择与设设计费的的控制①档次与产产品定位位匹配②同类经经验丰富富③主创人人员与团团队④档期的的保证⑤设计周周期与深深度⑥各阶段段的配合合要求，，与甲方方及其他他单位成本目标标管理内内容之一一，进行行必要的的分摊不同档次次不同标标准签订战略略协议，，实现规规模优势势限额设计计的专项项奖罚，，保证设设计优化化零星费用用的处理理三、设计计阶段的的成本管管理2、设计管管理工作作重点①产品设计计②保持定定位与经经营意图图的实现现③设计单单位的管管理④设计质质量控制制⑤设计进进度的控控制⑥合约履履行与管管理⑦与采购购要求及及市场的的结合⑧现场问问题的解解决设计后续续服务设计成果果设计过程程管理三、设计计阶段的的成本管管理3、设计阶阶段的成成本管理理——方案设计计主要工作作：设计计单位选选择，方方案优化化，制定定成本目目标（结结合建造造标准）），制定定出图计计划（结结合合约约规划））控制要求求：符合合项目定定位，经经济合理理性最大大，制定定相应成成本目标标控制重点点：设计计质量及及深度；；设计周周期；产产品技术术经济指指标；优化内容容：标高高确定，，结构形形式，其其他形式式，特殊殊设备和和功能要要求工作文件件：《设计任务务书》及《限额设计计指引》《成本目标标》《出图计划划》三、设计计阶段的的成本管管理4、设计阶阶段的成成本管理理——扩初设计计主要工作作：材料料设备选选型，编编制部品品控制计计划控制要要求：：选型型合理理，档档次符符合，，技术术成熟熟，市市场占占有率率高控制重重点：：电梯梯、空空调、、门窗窗、栏栏杆、、装修修材料料、园园建绿绿化、、智能能化、、消防防、防防水保保温材材料、、摩托托材料料工作文文件：：《材料设设备选选用意意见》及《部品控控制计计划》三、设设计阶阶段的的成本本管理理5、设计计阶段段的成成本管管理——施工图图设计计主要工工作：：编制制施工工图预预算，，对比比目标标；落落实限限额设设计；；第一一次图图纸会会审控制要要求：：图纸纸的质质量和和时间间保证证；预预算的的准确确和分分析深深度控制重重点：：限额额：钢钢筋、、砼、、外墙墙、门门窗、、装修修、管管线用用量指指标；；错漏漏碰缺缺；工作文文件：：《限额设设计合合同条条件》《图纸会会审纪纪要》《施工图图预算算》及《成本目目标调调整报报告》三、设设计阶阶段的的成本本管理理6、设计计优化化的实实施要要点基本定定义：：通过在在设计计过程程设计计的进行功功能及及成本本的评评估，，对整整体设设计思思路或或局部部做法法、材材料选选用进进行检检查、、比较较、改改进，，获得得更高高性价价比的的设计计成果果。范围：：几乎乎所有有设计计，从从方案案开始始优化化；如：土土方、、基础础、结结构、、外立立面、、门窗窗、精精装修修、智智能化化等所所有项项目中间结结果三、设设计阶阶段的的成本本管理理6、设计计优化化的实实施要要点>组织保保证：：成立立项目目设计计小组组：包包括设设计、、工程程、项项目等等专业业工程程师及及成本本人员员，综综合控控制设设计成成果>准备充充分：：时间间计划划，收收集数数据>事前控控制：：设计计合约约的签签订：：包括括限额额设计计的指指标、、过程程、配配合条条款、、奖惩惩条款款>事中控控制：：贴身身跟进进、典典型测测算，，修改改建议议>事后反反馈：：预算算指标标、检检查调调整，，落实实奖惩惩例：结结构设设计优优化——王府结结构设设计优优化钢钢筋含含量四、发发包阶阶段的的成本本管理理1、发包包的方方式与与选择择2、供方方资源源管理理为前前提3、技术术管理理的保保障4、招标标及签签约过过程控控制要要点5、合同同关键键条款款分析析四、发发包阶阶段的的成本本管理理1、发包包的方方式与与选择择>发包方方式：：——直接委委托、、招标标——邀请招招标、、公开开招标标——单项招招标，，战略略或区区域性性采购购招标标>选取因因素：：——公司的的经营营环境境，内内部与与外部部——对资源源的掌掌握程程度——对市场场的了了解程程度，，包括括技术术与供供方——什么情情况下下不经经招标标？战略、、垄断断、紧紧急、、零星星最终目目标：：合理理的价价格整整合合合适的的资源源1、发包包的方方式与与选择择>基本的的合约约模式式：按合同同定价价方式式区分分的合合约模模式包括固固定总总价和和可调调总价价有可调调单价价和不不可调调单价价“实报实实销”，较少少采用用——项目的的复杂杂程度度——时间长长短——项目内内外变变化的的多少少——图纸的的设计计深度度——总价——单价——成本加加酬金金单价/总价合合同的的选择择条件件：1：发包包的方方式与与选择择>建议的的招标标与合合约模模式1、招标标方式式：2、计价价方式式：3、定标标原则则：4、合约约模式式：邀请招招标清单计计价图图纸纸不全全编不不了清清单，，建议议用模模拟清清单合理低低价（（前提提：技技术标标准与与资格格预审审）总价包包干（（固定定单价价，图图纸加加清单单）可可调总总价1、发包包的方方式与与选择择>通过合合约规规划确确定发发包与与合约约模式式：——实质：：项目目分解解为各各实施施单元元，以以此整整合资资源>什么是是合约约规划划？其其作用用与基基本内内容？？——名词：：合同同分解解文件件；动动词：：进行行事先先规划划的行行为——作用：：规范范合同同形成成过程程及质质量，，事先先筹划划达成成共识识——内容：：a合同分分项名名称b合同范范围与与界限限划分分c发包方方式（（找外外部资资源的的过程程）d合约模模式（（总价价、单单价、、按实实结算算、根根据图图纸项项目的的具体体情况况而定定）e其他：：时间间、成成本、、人员员、授授权2、供方方资源源管理理为前前提>供方管管理要要点：：——统一的的分类类管理理、建建立供供方数数据库库（供供应商商数据据库））——投入相相应的的人力力与精精力（（至少少一半半的精精力要要用来来考察察）——摸清市市场，，有的的放矢矢的引引进——维护已已有合合作，，保持持长期期稳定定经营营（建建立战战略合合作））——规范管管理流流程与与合同同，防防范风风险2、供方方资源源管理理为前前提>供方管管理工工作内内容：：——考察与与调研研：建建库存存档（（调查查市场场份额额，产产品的的品牌牌与品品质，，技术术水平平、价价格。。。。。建库库存档档）——评优与与筛选选：分分级使使用（（确定定等级级，酌酌情使使用））——沟通与与交流流：全全方位位的深深入沟沟通了了解（（相互互了解解）——培训与与指导导：技技术、、管理理、配配合要要求（（技术术：设设计及及标准准做法法、施施工技技术等等）技术标标准高高：投投诉少少、维维护成成本低低用二流流的单单位做做一流流的工工程3、招标标的技技术管管理>建立技技术管管理平平台：：——技术管管理部部门的的配备备设计、、工程程、项项目上上的专专业技技术人人员——技术标标准的的掌控控基本方方法：：调研研三结合合原则则：与产品品（定定位与与功能能）与市场场（可可得可可靠））与成本本（目目标预预算））3、招标标的技技术管管理>明确技技术管管理标标准：：——基于规规范的的国家家标准准图纸/设计施施工验验收规规范——基于市市场的的产品品标准准部品的的选用用例例：技技术标标准清清单、、门窗窗技术术要求求、标标准构构造做做法——基于客客户的的品质质标准准：工艺要要求最终落落实到到合约约中体体现3、招标标的技技术管管理>开展技技术市市场调调研内内容：：——基本原原理与与理论论——历史沿沿革——当前主主流发发展趋趋势——应用状状况及及档次次——主要品品牌与与厂商商——各自特特征与与优缺缺点——价格与与重要要参数数指标标——选用建建议及及注意意事项项基基本本功能能选选配配功能能4、招标标及签签约过过程控控制要要点>招标操操作要要点：：——充分准准备，，保证证标的的完整整清晰晰图纸、、范围围划分分、技技术规规范要要求、、现场场条件件——控制过过程和和结果果，保保证竞竞争性性队伍的的选择择、过过程的的严密密、价价格的的掌控控——详细评评标，，保证证价格格合理理性从总价价到单单价，，不平平衡报报价低价澄澄清4、招标标及签签约过过程控控制要要点>招标准准备工工作：：——明确组组织与与人员员——编制招招标/发包计计划：：总体体及单单项——供应商考察察与资格预预审——召开标前会会议（招标标策划会））范围与标段段划分招标方式与与合同方式式，评、定定标方式与与原则分工与协调调本项招标中中一些特殊殊事项，如如现场条件件等——编写招标文文件（合同同条件）4、招标及签签约过程控控制要点>几个重点环环节：——发标：包括括踏勘、答答疑、看样样——投标——评定标：可可能几轮澄澄清——授标与签约约：包括合合同谈判——后续工作：：交底、移移交、资料料管理等4、招标及签签约过程控控制要点>总包及主要要分包清单单招标操作作：——总包——电梯等专业业分包——铝合金专业业安装等——精装修——环境绿化——智能化——消防、人防防等5、合同关键键条款分析析>合约内容要要点：——合同标的描描述与范围围划分——双方的工作作——合同价款——合同工期——质量要求——安全文明及及配合——材料管理——变更管理——支付条件与与程度——违约、索赔赔与奖惩——争议的解决决及合同的的中止方式式——其他附加条条件内容五、施工阶阶段的成本本管理1、施工准备备阶段2、主体施工工阶段>设计变更的的管理>现场签证的的控制>合同款支付付管理>甲方对材料料管理的几几种模式五、施工阶阶段成本管管理—施工准备主要工作：：第二次图图纸会审，，合同交底底，施工现现场准备，，施工组织设设计的确认认控制要求：：全面统筹筹管理，减减少临时性性花费；控制场地使使用、进度度和方案控制重点：：三通一平平费用的控控制：水、、电、路、、土方；临时设施费费用的控制制：办公室室、围墙；；施工组织设设计审查工作文件：：《施工组织设设计》五、施工阶阶段成本管管理—主体施工主要工作：：变更与签签证的管理理（办理，，统计，分分析）；工程质量及及工期的控控制；材料料控制，索索赔办理施工组织设设计的确认认控制要求：：依据合同同，事先核核算，完工工确认，及及时办理，，手续完备备，资料齐全；；控制重点：：重大变更更：造价高高，影响报报建，影响响品质，影响工期，，影响销售售承诺；关键工期节节点的付款款；每月动态报报表；相关索赔及及时通知工作文件：：《成本动态报报表》《设计变更及及签证系列列表单》《付款系列表表彰》1、设计变更更的管理完整流程中中应体现以以下几个内内容：A、设计变更更的提出方方式B、原因分析析C、影响分析析D、变更业务务办理F、审批与发发放、沟通通G、与合同和和现场的接接轨H、办理有关关手续I、实施结果果的确认J、结果的处处事（结算算、索赔））K、后评估2、现场签证证的管理采取事先避避免签证的的措施：审图责任、、合约规划划、措施包包干、配合合事项、材料及工程程样板、移移交纪录规范签证过过程A、范围与事事项的认定定B、原因的合合理性以及及责任承担担C、数量的认认定D、造价的认认定F、办理的流流程与手续续G、结算与付付款的规定定H、统计分析析与最终考考核3、合同款的的支付管理理付款方式的的选择预付款控制制进度款及其其他往来款款甲供材付款款的控制支付手续和和要求，避避免扯皮和和索赔防止超付的的要点结算款与保保修金的支支付4、甲方对材材料管理的的几种模式式三种常见方方式：甲供：由甲方购买买材料给乙乙方施工的的一种采购购方式（两两方或三方方协议）甲供乙定：：甲方指定品品牌、确定定价格（甲甲定乙购））或甲方限限定品牌范范围（甲指指乙购）乙供：完全的乙方方购买的采采购方式4、甲方对材材料管理的的几种模式式材料管理方方式的选择择：综合考虑内内部和外部部条件：A、自身状况况：资金、内部部质量及采采购管理能能力、技术术水平B、材料特点点：对项目档次次的影响大大小；现场场管理难易易程度，如如材料用量量管理、现现场进度配配合管理，，施工质量量责任划分分；C、市场特性性：价格波动大大小、品牌牌差异大小小D、其他：选选型定样时时间的前后后（尤其总包包招标前后后）4、甲方对材材料管理的的几种模式式材料管理注注意事项：：确定各种材材料的采购购方式：落实所有材材料的采购购及确认计计划：质质量、价格格不同采购方方式的过程程管理：甲供材料：：清单及及管理方式式（计量、、损耗、计计划、卸车、保保管、退货货责任等））甲定乙供材材料：品牌牌和价格规规定乙供材料：：检验方法法及要求，，材质规格格和品牌的的要求材料样板管管理：样板板先行，招招标的时候候给样板结算与付款款的注意事事项：税务务处理、数数量控制六、销售阶阶段的成本本管理营销费用的的控制销售阶段的的成本管理理1、营销费用用的控制营销策划：：所有营销销活动与设设施费用计划：：年度预算算与