打造高绩效的团队培训

打造高绩效的团队培训打造高效率的团队培训本文未经的书面许可，其它任何机构不得复制。目录大纲1团队的意义和作用团队的生命周期团队建立的过程团队成员角色团队的动力来源团队的管理团队建设不到位所表现出的问题不能有效理解公司战略安排和各种计划，不能执行各种决策；不会进行工作分解，将各种决策落实到行动上；不能将工作形成闭环系统，检查与目标结合性差；不善于营造强有力的执行氛围，团队执行力差；不善于运用个人魅力，调动团队成员的工作积极性。若干人组成的团体。期望实现共同的目标。定期聚会发现并解决问题。坦诚地合作共同且高效地工作。为目标生产所需的物质和精神成果。目标什么是团队团队的定义一个清晰的团队定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”对团队定义中的几个方面理解少量成员2-25人8-12个为最佳互补技能技术和功能方面的特长解决问题和决策技能人际技能对一个共同的和绩效目标做出承诺绩效的分离单元管理层通过在公司绩效需求之内定义权限的界限和范围来指明方向。一个共同的目的使团队揉成一个整体，总体力量大于单个个体力量之和团队将各种指标转换为具体而可衡量的绩效目标具体的绩效目标有助于团队跟踪进步共同的方法成员间的社会契约与他们的目的相关联并指导他们如何一起工作参照目的与目标不断调整彼此负责在实现团队目的、绩效目标和方法的过程中，团队成员逐步形成默契的配合彼此承诺和信任团队为什么重要激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。组织扁平行政地位谈化，集体解决问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。1+1=3？优秀团队的表现共同的目的稳定的工作系统解决复杂问题的能力因集体协作而提高工作效率与时俱进持续改善创造优良绩效《西游记》的团队分析环境竞争团队表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣天兵天将西天取经时代孙悟空妖精《西游记》的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊、出口恶气大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山天庭升职而已打回人间群体守势，无功亦无过低收益、高风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价齐天大圣时代齐天大圣大闹天空美名扬只反玉皇老儿，与众神并无利益冲突自由、自尊大不了变回山石头英勇无敌高收益、无风险天兵天将除玉皇大帝有裙带关系的二郎神外，节节败退，如来出山既得利益者天庭升职而已挨批评而已，顶多打回人间群体守势，无功亦无过低收益、低风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，个人英雄主义信念妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险《西游记》的的团队分析环境竞争对手市场表现收益风险决策评价西天取经时代孙悟空阵营畏首畏尾：唐僧紧箍咒和迂腐挫伤积极性被动反击：西天取经而已，遇袭出手相救阵营不团结：八戒、沙僧各打小算盘众神奉旨帮忙：有天庭和如来作为后盾被逼成佛：不成佛就去不了紧箍咒大不了回花果山做齐天大圣被动反击，未尽全力低收益、低风险，跟领导和同事有矛盾妖精阵营妖怪知己知彼、充分准备，屡败屡战长生不老成神仙无后台者被消灭掉太子党妖怪不用担心被惩处勇往无前高收益、高风险或低风险团队动力团队驱动力＝＝（收益－风风险）＊价值值观目录大纲2团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理诞生冲突磨合高效解散团队的生命周周期孕育：一个人人的想法——结果—行行动诞生：一群人人掌握一个机机会——按按步骤推动变变革——诞生生高绩效的团团队少年：探索期期/成员了解解他们的角色色及个性/规规章制制度的建立成年：目标集集中/效率高高/拥有一个个共同明确的的方向/定期期碰头/不断断进步老年：团队成成员筋疲力力尽/一致认认为彼此无法法协助/再也也产生不了新新观念/此时时团队应换掉掉部分成员死亡：高绩效效的团队庆祝祝成功、圆满满完成工作后后解散/绩效效不佳的团队队成员热情渐渐逝，团队会会议也随之不不再南方略营销管管理咨询有限限公司团队的生命周周期发展轨迹阶段OM1M2M3M4M5M6企业发展轨迹迹图企业发展轨迹迹图企业每一个发发展阶段又都都有产生危机机的可能。企业在不同发发展阶段的陷陷阱成熟期诞生期幼儿期童年期成长期稳健期新生期企业发展轨迹迹2.股权收益益陷阱：获益危机3.组织运行行陷阱：领导权危机4.企业扩张张陷阱:控制危机5.管理控制制陷阱:人性危机6.官僚体制制陷阱:组织活力危机7.理念创新新陷阱:重新定义企业危机1.定位陷阱:草率进入危机企业不同阶段段经营重点和和团队风格G型：全面再再造与创新模模式F型：文化型型柔性管理模模式E型：团队型自自主管理模式式D型：技术型专专业管理模式式C型：市场型权变变管理模式B型：职能型行行政管理模式式A型：老板型权威威管理模式企业全面再造造模式企业文化扩张张模式全程核心能力力营销模式人力资源动力力模式超常规作业模模式信息情报快速速反应模式资源导向型理理性决策模式式企业柔性战略略模式互为客户式网网络组织模式式贡献利益分享享模式股权资源优化化模式企业创新驱动动模式企业家平台环境设计载体设计思想设计系统技能设计计文化理念设计计企业再造设计计诞生期幼儿期童年期新生期稳健期成长期成熟期企业每当进入入生命周期的的一个新阶段段，就要求有有与之相适应应的经营重点点和管理体系系。团队的形式工作组组织决策做什什么怎么做是通过过个人工作成果个人对个人的的工作负责人事职能在个个体的组织内有指导的工作作团队自我表现指导导的工作团队队自我管理的工工作团队都可以成为高高效的实体DependenceInterdepenenceAutonomyindependence主管决定做什什么并且给出怎么做做的结构主观对团队的的成功负责人事职能由主主管处理主管决策做什什么团队决定怎么么做主管和团队负负有责任人事职能由主主管和团队共同处理理团队决策做什什么和怎么做团队成员彼此此负责所有人事职能能由团队处理团队的发展现现状工作组指导下的工作作团队自我指挥的工工作团队自我管理的各各种团队今天明天将来基本环境目前大部分公公司的员工是是一个在指导导下工作的团团队团队的类型建议或参与团团队计划或发展团团队行动或磋商团团队生产或服务团团队团队特征工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员团队类型和它它们的差别团队类别工作周期典型产出建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）可变的，或长或短的决策、选择、建议、推荐生产/服务团队（如轮船飞机的全体人员、制造夜团队、维修团队）重复性的持久性的工作制造、加工、零售、顾客服务、修理计划/发展团队（如科研小组、计划团队、工作团队、任务团队）可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查、报告、原始模型、提议行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）短期行动事件，往往在新的情况下重复进行竞赛、比赛、探险、医疗手术、特殊任务团队特征清晰的

目标标恰当的

领导导内部

支持应变

技能相互

的信任任相关

的技能能一致的

承诺诺良好的

沟通通外部

支持有效的团队成功因素采用一项改进进计划采用科学的方方法明确工作职责责坦率清楚的交交流有益于团队的的行为既定的规章制制度队伍的的稳定明白团队的目目标南方略营销管管理咨询有限限公司清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注在什么阶段团队的变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因因素目录大纲3团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理团队的形成途途径任务为导向的的途径角色界定途径径人际关系途径径价值观途径社会统一性途径明确团队的任任务以及每个个团队成员能能够对任务的的完成所做的的贡献确保团队清楚楚地了解自己己正在做的事事情，以及他他们已经取得得了多大程度度的进展角色界定是团团队建设的主主要任务，它它为建立团队队确立了基本本框架团队建设的核核心是团队成成员间就其应应用于工作中中的共同价值值观和原则达达成一致。人际关系途径径假设：如果人人们能够充分分地互相理解解，他们就会会有效地共同同工作基本原则：公公开，坦诚地地讨论群体内内部关系与冲冲突会形成相相互信赖的气气氛，并因此此建立起有效效的团队工作作目的：确保团团队成员能够够以诚实的私私人方式进行行相互交往社会统一性途途径创造一种统一一感------建立明确的的团队界限培养充分的交交流------形成凝聚力力培养一种对团团队的自豪感感（职业化训训练、业绩宣宣传）------形成一种强强烈的团队同同一性意识团队目标团队建设三步步曲团队设计团队管理团队改进团队目标结构规模薪资报酬筛选调整培训指导日常管理考核激励团队文化满意度忠诚度关系管理团队建设三步步曲与成员关关系团队设计团队管理团队改进用发展吸引人人用机制激励人人用文化留住人人团队建设三部部曲结构吸引人才留住人才用好人才薪酬福利股份企业远景/品牌地理位置薪酬福利股份地理位置个人发展个人发展弱中强弱中强弱中强企业文化高级管理者中层管理者基层管理人员技术人员外部招聘为主内培外招结合内部培养为主外部招聘为主薪酬福利股份地理位置安全感企业文化安全感企业文化安全感个人发展企业远景/品品牌企业远景/品品牌建立和维护一一个高效的团团队的过程确立团队要求求核心组招集关键的人人团队发现定义目标和范范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队队

成员回顾和学习对照目标衡量量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理理确定团队运运作指南确定方向决定责任制还还

是自制的的团队定义角色和职职责团队训练监控进度与目目标

的对比比情况目录大纲4团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理团队的目标以营销团队为为例的目标：：销售金额及增增长率应收款金额及及周转率费用总额和结结构客户发展状况况及趋势品牌知名度及及趋势市场占有状况况及竞争力趋趋势团队的结构区域型：片区区制、功能型：市场场部、广告部部、销售部、、批发部、产品型：管道道部、工商业业气部、零售售部顾客型：大客客户、超大客客户复合型：用工作量化法法来决定团队队规模团队内的角色色分工角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队模式的整整合美国的精细分分工（专家路路线）日本的看版管管理（群众路路线）德国的严谨作作风（组织纪纪律）中国的传统文文化（特有文文化）团队成员素质质与定位贤者启上能者启中工者启下智者启侧高层讲究事业业心中层讲究上进进心基层讲究责任任心团队如何选员员是达成目标标的一个重要要环节个人

素质组织

气氛职位

要求管理

风格组织绩效组织绩效模型型职位要求个个人素质管理风格组织气氛最终绩效内部筛选和外外部招聘正确地处理人人员流失和淘淘汰团队成员的培培训公司的战略、、目标、计划划公司管理制度度和管理程序序产品知识行业和竞争对对手状况公司的市场运运作方法角色转变和意意识提升相关技巧和技技能团队人员素质质冰山模型智能与技能技能动作技能心智技能心智技能：是指借助于语语言在头脑内内部的，以一一定程度组织织起来，并并能顺顺利利完成某种认认知与心理活活动任务的智智力动作系统统动作技能：是指表现在外外的以完善合合理的方式组组织起来，并并能顺利完成成某种种活动动任务的技体体动作系统。。建立团队的愿愿景而且和公公司总策略相相一致团队共同目标标+行为准则执行目标成功尺度团队愿景团队成员团队的角色提提供了运作和和支持性的基基础团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队共同的的目标团队的

赞助助人团队指导者执行教练执行委员会（ExecutiveSteeringCommittee）团队指导教教师运作性基础支持性基础支持指导授权指令面向任务面向关系下属工作心理成熟度情景领导模型型我说你做我教你做你做我帮你做我看2陪+2培演演变模型型陪同（全我））：要在实际工作作中长期陪同下属，手把手手带出最优秀秀的徒弟。培训（退我））：要培训下属自己去做做正确的事和和正确地做事事。培养（超我））：支持下属的工工作，培养出员工解决问问题的能力和和方法，提高高工作成熟度度。陪衬（无我））：适当授权，提提供舞台，让让其承担起适适当的责任，，提高其心理理成熟度，作作好陪衬的角色。目录大纲5团队的意义和和作用团队的生命周周期团队建立的过过程团队成员角色色团队的动力来来源团队的管理薪酬激励的核核心是建立人人力资源动力力，而人力资资源动力则来来源于两个方方面人力资源动力力人性动力贡献利益分享享动力人性动力人性假设发展历程T（时间）人性假设经济人社会人自我实现人复杂人博弈人文化人管理理念：以以人为本管理表现：人人性化管理贡献利益分享享动力薪酬激励股权激励非薪酬激励经济性激励非经济性激励激励方式分享方式贡献利益分享模式岗位价值分享业绩价值分享剩余价值分享工作价值分享环境价值分享分享体现基于岗位价值评估反映个人对公司价值的不同贡献基于绩效评估反映个人对公司业绩与创造价值贡献并分享通过索取共创剩余价值，体现并分享价值创造通过享有岗位配置资源，体现并分享价值创造成果通过工作与企业中文化氛围软性资源，实现精神分享与自我实现体验分享工具岗位工资加班工资岗位津贴社保福利绩效工资奖金股权期权分红权职位工作条件工作兴趣与挑战工作责任工作自主权培训与晋升机会社交企业品牌企业文化荣誉尊重与人际企业环境有效薪酬激励励操作思路－－－1、贡献献利益分享模模式设计的方方法与程序岗位价值分享享组织设计职位设计职位说明书设设计职位价值评估估确定薪酬结构构确定薪酬模型型职位薪资设计计选定绩效管理理体系设定绩效目标标绩效沟通与过过程辅导绩效评估能力素质模型型与任职资格格设计工作分析设计Position贡献利益分享享--薪酬激激励绩效运用--奖金确定固定薪资资确定变动薪资资绩效运用—培培训/晋升等等薪酬系统设计Payment绩效系统设计Performance业绩价值值分享人力资源核核心模块3P系统职位薪资设设计的具体体步骤1、明晰薪酬策策略，掌握握企业薪酬酬理念2、市场数数据对比3、确定各各职等的中中位值、级级差4、确定各职职等的薪资资带宽5、确定各各员工薪资资在带宽中中的位置控制薪资总总额的增长有效薪酬激激励操作思思路－－2、选择适适当的薪酬酬结构岗位工资、、绩效工资资、福利津津贴、保险险分别满足足员工的不不同类型的的需要。在企业薪酬酬总额一定定的情况下下，不同的的薪酬结构构所对应的的对员工激激励水平是是不一样的的。1薪酬总额福利津贴保险岗位工资2年资工伤保险生育保险失业保险医疗保险其他福利总经理津贴贴夜班津贴职称津贴学历津贴特殊津贴养老保险季度奖金基本工资示例年度奖金绩效工资加班工资有效薪酬激激励操作思思路－－3、选择适适当的薪酬酬模型三类薪酬模模型的比较较高弹性薪酬酬模型(高激励低低保健)高稳定性薪薪酬模型(高保健低低激励)调和性薪酬酬模型绩效薪酬所所占比例很高，基本本工资等所占比例很很低。基本工资所所占比例很高，绩效效薪酬等所占比例很很低。绩效薪酬与与基本薪酬等各占一一定的合理比例。特点激励性很强强与员工业绩绩密切联系系员工收入波波动很小员工安全感感很强对员工有激激励性也有安全感优点员工收入波波动很大员工缺乏安安全感及保保障缺乏激励功功能容易导致员员工懒惰须设计科学学合理的薪酬系统缺点不同层级、、不同职系系的薪酬模模型应用应应有所区别别高级管理人员中层管理人员操作人员基层管理人员技术人员财务系统生产系统销售系统管理系统投资系统A1A1B1B1C1C1D1D1E1E1F1F1A2A2B2B2C2C2D2D2E2E2F2F2A3A3B3B3C3C3D3D3E3E3F3F3A4A4B4B4C4C4D4D4E4E4F4F4A5A5B5B5C5C5D5D5E5E5F5F5辅助人员高激励低保健低激励高保健B60%C无D部分项目绩效工资加班工资福利津贴40%有部分项目20%有部分项目20%20%无有全部项目部分项目A职位40%一线销售员岗位工资60%销售管理人员80%一般管理人员80%部门经理80%辅助人员销售系统薪酬模型应用矩阵图某企业的薪酬模型应用示例切忌不要用用一种模型型套所有职职位！团队成员激激励激励就是调调动积极性性。激发鼓励成员向所期期望的目标标表现出积积极主动的的、符合要要求的工作作行为。激励分为：：内容型激励励（层次、、双因素））过程型激励励（期望值值、公平、、强化）马斯洛需求求层次理论论实现理想成就感认可可交往归属保护衣食住行性性生理需需求安全需需求社会需求尊重需求自我实现保障因素激励因素双因素激励励理论企业政策、、工资水平平、工作环环境、劳动动保护表现机会、、奖励、成成就感、责责任感、发发展期望激励手段的的综合使用用个人能力任务难度目标引导行行为高成就需求求评估标准正负强化公平原则主导需求努力态度工作绩效组织奖罚个人目标激励团队成成员的原则则认清不同激激励对象之之间的差异异把握好个性性化激励锁定的目标标是跳起来来够得着的的使激励对象象与其职责责相匹配检查公平公公正性激励与绩效效挂钩物质与精神神双激励团队成员的的满意度与与忠诚度个人目标与与团队目标标统一在团队中寻寻找到归属属感个人的努力力会得到认认可绩效的评估估是实际的的组织的奖罚罚是公平的的激励内容有有效满足对对象的需要要不断循环，，由目标来来引导行动动团队成员动动力曲线时间成就/发挥挥厌烦阶段动力享受阶段饥饿阶段动力曲线团队成员潜潜能激发挥挥原则人的一生都都在尽可能能发挥全部部的潜力1、完全投投入到新的的挑战中去去。2、把这项项任务看成成是真正的的挑战3、他乐于于接受这项项挑战4、他全力力以赴并超超越了自身身的极限5、他感觉觉到自己能能胜任这个个任务6、他学到到了新的销销售策略7、他感到到自己进一一步提高目录大纲6团队的意义义和作用团队的生命命周期团队建立的的过程团队成员角角色团队的动力力来源团队的管理理案例：营销销团队成员员的日常管管理信息交流类类：市场调调研、竞争争分析等策略决策类类：营销策策划、广告告媒介等销售执行类类：业务开开拓、促销销组织等客户关系类类：售后服服务、维持持发展等产品流转类类：订单处处理、发货货退货等资金费用类类：对帐回回款、审核核报销等行政事务类类：团队建建设、冲突突处理等团队成员之之间冲突的的原因知识背景上上的差异价值观上的的差异性格上的差差异工作上的差差异沟通上的差差异面对组织冲冲突的观点点传统的观点点：冲突代表失失调冲突是有害害的尽可能应避避免相互作用的的观点：保持最低水水平的冲突突是必要的的有且保持组组织的活力力不断自我批批评和创新新鲶鱼效应破坏性冲突突建设性冲突突强制合作回避忍让折中面向人际面向任务面对组织冲冲突的解决决方法目录大纲6团队的意义义和作用团队的生命命周期团队建立的的过程团队成员角角色团队的动力力来源团队的管理理团队评估磨合规范确认变更执行阶段一阶段二阶段三我们在哪里里我们需要做做什么何时我们需需要达到目目的地什么正在阻阻碍或将要要阻碍我们们达到目的的地什么将对于于达到目的的地有帮助助?团队队评评估估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论团队队评评估估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励团队队评评估估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员团队队评评估估团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习团队队评评估估共同同的的愿愿景景和和目目标标1、、我我们们有有一一个个共共同同的的愿愿景景和和一一组组清清晰晰定定义义的的目目标标9、、我我们们以以关关键键目目标标来来衡衡量量进进步步17、、我我们们都都明明白白自自己己在在团团队队中中的的角角色色和和对对自自己己的的期期望望25、、我我们们非非常常协协调调地地朝朝着着目目标标前前进进，，同同时时关关注注工工作作的的结结果果33、、我我们们承承诺诺高高标标准准、、高高质质量量完完成成任任务务开放放式式沟沟通通2、、我我们们直直抒抒几几见见10、、我我们们全全都都参参加加团团队队的的会会议议和和讨讨论论18、、我我们们倾倾听听其其他他成成员员的的身身音音26、、我我们们有有足足够够的的信信息息去去独独立立或或协协同同工工作作34、、我我们们勇勇敢敢地地面面对对并并且且开开诚诚不不公公地地处处理理不不同同意意见见团队队评评估估相互互信信任任和和尊尊重重3、、我我们们都都被被认认为为是是有有价价值值的的，，得得到到信信任任并并受受到到尊尊重重11、、我我们们考考虑虑每每一一个个人人的的意意见见19、、我我们们接接受受他他人人意意见见并并坦坦言言已已见见27、、我我们们相相互互坦坦诚诚相相待待35、、我我们们为为整整个个团团队队而而感感到到自自豪豪共享享领领导导权权4、、我我们们进进行行重重要要的的团团队队决决策策12、、我我们们共共享享团团队队的的领领导导权权20、、我我们们相相互互鼓鼓励励28、、我我们们对对整整个个团团队队提提供供不不断断的的支支持持和和鼓鼓励励，，并并且且庆庆祝祝个个人人和和团团队队取取得得的的成成就就36、、团团队队成成员员要要从从““我我们们””来来考考虑虑问问题题，，而而不不要要以以““我我””来来考考虑虑问问题题团队队评评估估有效效的的工工作作程程序序5、、我我们们鼓鼓励励创创造造和和创创新新13、、我我们们使使用用有有效效的的程程序序来来安安排排和和跟跟踪踪任任务务与与项项目目21、、我我们们的的政政策策，，规规定定和和原原则则是是帮帮助助团团队队成成员员更更有有效效和和容容易易的的工工作作29、、我我们们的的团团队队有有所所需需的的资资源源去去做做我我们们的的工工作作31、、确确定定团团队队成成员员的的变变革革需需求求并并且且对对这这些些需需求求作作出出反反应应团队队成成长长6、、我我们们认认可可并并充充分分利利用用每每个个成成员员的的不不同同技技能能、、知知识识和和力力量量14、、我我们们快快速速研研究究不不同同的的价价值值和和方方法法22、、我我们们要要努努力力避避免免““一一言言堂堂””团团队队30、、我我们们选选择择新新的的团团队队成成员员38、、我我们们从从客客户户方方寻寻求求信信息息，，观观点点和和意意见见团队队评评估估变革革适适应应性性7、我们向得得到公认的流流程挑战15、对变化化我们能作出出及时的灵活活的反应31、确定团团队成员的变变革需求并且且对这些需求求作出反应39、我们们把变革当作作是成长和提提高的机会持续改进8、我们易于于承认错误，，并从错误中中吸取教训16、我们们三思而后行行

24、我我们有能力做做工作

32、我们关注注自己与团队队的相互关系系

40、我我们听取个人人和团队的意意见并相互学学习团队评估每一行从左至至右开始工作作。完成后，，将每一列的的内容相加以以确定你的团团队的强势及及提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道评估结果开放的沟通对目标的关注注有效的工作流流程相互信任和尊尊重尊重差异化持续的学习共享的领导灵活和适应高效团队的特特征评估结果有明确的目标标同外界保持联联系鼓励差异看重投入而不不是身份地位位有信心管好和和克服内部分分歧鼓励竞争，但但不许诋毁他他人支持团队成员员取得自己都都不曾想到的的成就即时庆贺团队队成就，也庆庆贺成员个人人成绩评估结果人们聚到一起起的原因是他他们互相喜欢欢专注于团队本本身而不是团团队的产出鼓励相近思维维方式和阿谀谀奉承只接收相同或或较高身份地地位者的意见见和建议压制分歧竞争管理不当当缺乏挑战，造造成个人对自自己的能力丧丧失信心忽视成员对自自我价值的需需求结束语导游的责任：：无限风光在险险峰谢谢大家！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。02:57:3302:57:3302:5712/24/20222:57:33AM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2202:57:3302:57Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。02:57:3302:57:3302:57Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2202:57:3302:57:33December24,202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。24十二月月20222:57:33上午02:57:3312月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月222:57上上午午12月月-2202:57December24,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/242:57:3302:57:3324December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。2