战略规划制定及实施5

战略规划制定及实施

流程研讨会研讨会的内容制定强有力的公司战略规划通过经营计划/预算和业绩管理流程来保证战略的实施确定并建立核心竞争力来支持战略规划的实现2制定强有力的公司战略规划

目录战略规划方法成功的战略规划案例对**公司战略规划流程的启示4战略规划程序的要点与预期效果要点战略规划作为每年规划、经营/预算程序的起点，必须制度化、严格执行战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为基础，并充分考虑外部因素对公司的威胁及机会，制订相应的战略战略质询会作为公司每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询预期效果建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火”公司业务的持续、获利发展各业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略5CEO和最高领导层的指导对企业的发展至关重要业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备6战略规划程序的目的和原则目的制定公司以及各商品/经营中心未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各商品/经营中心战略规划的严格质询，指导商品/经营中心的战略发展方向原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及商品/经营中心负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各商品/经营中心提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和商品/经营中心在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部质询/批准商品/经营中心战略规划2.中心/业务部制定部门战略1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以商品/经营中心规划为例)1.商品/经营中心发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对商品/经营中心的影响分析3.本商品/经营中心现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结7战略规划通常以年度为周期制定/审查相关高层会议战略质询会一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月质询/修改战略业务单元制订发展战略公司总部制订公司总体战略方向修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算公司下达期望业绩指标人力资源计划年度计划执行示例8中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入9中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部10交互的的战略略规划划过程程保证证了总总部目目标与与各业业务单单元目目标的的一致致性由上至至下公司总总部首首先制制定整整个公公司的的未来来战略略方向向及长长远目目标公司总总部将将整体体战略略目标标根据据战略略优先先顺序序分解解到各各个经经营中中心公司将将分解解目标标传达达给各各经营营中心心，由由各经经营中中心根根据规规划制制定中中心的的战略略经营中中心再再将战战略分分解到到各业业务单单元，，由各各业务务单元元制定定本单单元战战略规规划公司最最高领领导层层经营中中心由下至至上各业务务单元元将业业务单单元规规划输输入至至中心心的整整体战战略规规划，，并接接受经经营中中心的的审核核各经营营中心心将各各中心心规划划向最最高领领导层层汇报报，接接受指指导和和审查查最高领领导层层根据据公司司战略略目标标审核核各经经营中中心的的战略略，确确保各各经营营中心心战略略与公公司总总体战战略目目标一一致业务单单元业务单单元业务单单元业务单单元11各层次次战略略计划划的侧侧重点点各不不相同同公司经营中中心业务单单元远景目目标长期/财务务目标标业务群群及业业务单单元组组合投资分分配大型发发展机机遇业务单单元组组合投资分分配相关增增长机机遇创造和和利用用协同同效应应发展何何种产产品，，在哪哪个市市场，，哪个个地域域竞争争如何竞竞争价值定定位竞争优优势来来源相关增增长机机遇12决定因因素典型活活动范例决策的的重要性性/风风险/时间间限制制机构成成熟度度业务业业绩行业动动态经营战略计计划联合利利华沃尔玛玛麦当劳劳**公公司电电气BankOne百事惠普三星迪斯尼尼几乎不不参与与业务务单元元战略略的在非常常情况况下介介入下下属业业务单单位的的营运运，以以确保保它们们达标标无误误TEWallenbergBerkshireHathaway1、经经营式式2、战战略控制式式3、战战略建筑师师式4、金金融控控股式式相互关关联/整合合程度度独立的的共享技技术共享业业务系系统同一业业务系系统业务组组合组织架架构协同绩绩效规规模下达明明确总总体战战略目目标知知道业业务单单元的的战略略，制制定、、审核核、批批准业业务单单元战战略每季度度进行行财务务及营营运审审核提供战战略方方向并并修正正业务务单位位自行行建立立的战战略每季度度审核核财务务及营营运成成果下达细细致的的战略略方向向与目目标，，审批批业务务单元元战略略提出并并领导导大部部分的的投资资计划划和改改善方方法介入每每月的的财务务及营营运审审核，，并负负责主主要议议题的的决策策1234战略指指导方方针财务公司总总部在在战略略规划划中的的职责责取决决于其其在公公司管管理中中的角角色13根据对**公司司的了解解，我们们认为**公司司公司总总部应采采用“战战略控制制式”模模式制定战略略规划中中的职责责1、经营式2、战略控制式3、战略建筑师式4、金融控股式在战略规规划的开开始向各各经营中中心或业业务单元元下达较较明确的的战略目目标每年的收收入及利利润增长长率市场份额额投资资本本回报率率利润空空间净现金流流增长率率在战略规规划的后后期通过过质询及及审核，，提出修修改要求求并最终终批准各各经营中中心和业业务单元元的战略略规划举例14内部竞争争力分析析战略制订订财务预测测市场环境境分析组织结构构及能力力三个战略略分析方方法分别别用于战战略规划划中的三三个重要要环节“五种力量量对比””理论“SWOT”分析基于价值值链的业业务模型型战略规划划内容15对市场环环境分析析的十分分有用的的“五种种力量””理论决定供应应商力量量大小的的主要因因素所供应货货品/服服务的差差别程度度供应商变变更成本本是否存在在替代品品供应商的的市场份份额采购量对对于供应应商是否否重要该供应货货品/服服务占总总成本的的比例该供应货货品/服服务对下下游产品品区别性性的影响响行业供应应链上竖竖向一体体化的趋趋势决定替代代威胁性性的主要要因素替代品的的价格转换成本本买家对替替代品的的接受程程度决定进入入壁垒强强弱的主主要因素素规模经济济技术专长长的多少少品牌的强强弱顾客转变变成本是否资本本密集获得分销销渠道的的难易成本优势势的坚固固程度现有厂家家的行为为特点决定买方方力量大大小的主主要因素素讨价还价价能力相对市场场份额数量转换成本本信息竖向一体体化的能能力替代产品品价格敏感感性采购总量量产品差异异性品牌对质量感感受的影影响买方的利利润决策者的的动机决定行业业内部竞竞争程度度的主要要因素行业增长长速度固定成本本/附加加价值能力利用用率产品差异异程度品牌认知知度转换成本本市场份额额的集中中与平衡衡信息复杂杂度竞争者的的背景退出成本本2.新新玩家3.买家4.替代产品品1.供应商5.行行业内部部竞争程程度16机会/挑挑战供与求各各将如何何变化？？行业各环环节的经经济效益益将如何何变化造成行业业剧变额额潜在契契机有那那些？竞争对手手将有什什么举动动？化工公司司SWOT分析把公公司内部部竞争力力与外部部环境结结合起来来利用机会会发挥优势势对付威胁胁弥补弱点点优势/弱弱点公司靠什什么资产产/能力力来保持持与加强强目前的的竞争地地位？削弱公司司竞争力力的资产产/能力力有那些些？可用来作作内部能能力评价和竞争争分析从各种外外部因素素中找出潜在的的机会于于挑战17基于价值值链的业业务模型型概括了了业务战战略的各各要素如何提高高经营额额和市场场份额（损益表表上部））如何进行行市场细细分向目标市市场提供供什么与与竞争对对手不同同的价值值如何让客客户认为为他们付付出的价价钱是合合理的价值定位位理解价值值需求选定目标标选择价值值产品和工工艺流程程设计采购制造提供价值值交货和收收费服务决定利益益/价格格比信息内容容宣传价值值广告促销及公公关价值交付付系统如何创造造与交付付产品和和服务（损益表表中部））如何以最最低成本本提供所所承诺的的价值如何获取取所需的的能力如何利用用已有的的能力提高单个个行为的的效率改善行为为之间的的协同性性如何销售售（损益表表下部））如何让客客户理解解我们的的价值定定位如何提升升客户对对于我们们的价值值感受如何把价价值宣传传变成竞竞争致胜胜的工具具183.1业业务单元元战略及及业务计计划要点点2.**公司司内部竞竞争力分分析2.1.优势势2.2.劣势势2.3.机会会2.4.威胁胁3.战战略3.1.使命命和远景景(为何何)3.2.产品品和服务务组合(何种)3.3.价值值定位3.4.战略略举措优优先排序序3.5.成长长阶段(何时)3.6.价值实实现和能能力获取取(如何何)3.7.实施施计划3.8.机会会及风险险4.财财务预测测4.1.损益益预测4.2.现金金流量预预测4.3.敏感感性分析析5.组组织结构构要求组织结构构概述1.市市场及竞竞争环境境1.1.市场场供应1.2.进入入壁垒1.3.市场场需求1.4.替代代品1.5.竞争争态势1.6.政策策影响19市场供应应－主要要供应商商主要供应应商市场份额额供应能力力价格水平平比较供应商1供应商2供应商3供应商n。。。示意20进入壁垒垒－进入入市场的的难易程程度对企业能能力的要要求技术专长长的要求求品牌的要要求获得分销销渠道的的难易成本优势势的重要要性行业自身身保护程程度规模经济济资本要求求政策保护护程度现有厂家家行为特特点高低低高示意21市场需求求–主主要目标标客户主要客户户客户的需需求公司1公司2占有率示意22说明20012002200320042005年递增率率2001-2005XXXXX单位：百百万美元元3GGPRSX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%100%=X%GSM/CDMAX%X%X%X%X%市场及竞竞争态势势市场需求求–市场规规模预测测示意23竞争态势势–市场占有有率分析析1997199819992000年递增率率1997-2000100%=单位：：百万万美元元X%X%X%X%X%X%公司1公司4公司3其它$X$X$X$XX%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%X%示意公司224竞争态态势––主要竞竞争对对手分分析主要对对手主要产产品优势市场占占有率率主要客客户劣势国际国内示意公司1公司2公司3公司4公司5公司625替代品品的威威胁性性分析析––成成本价价格分分析示意替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品1本公司司产品品替代品品2替代品品3替代品品成本本分析析替代品品价格格分析析不构成成威胁胁构成威威胁不构成成威胁胁构成威威胁26替代品品威胁胁性分分析－－买家家对替替代品品的接接受程程度用户对对各产产品的的接受受程度度指数数*市场调调查结结果，，样本本＝N替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。*1－－5打打分，，1表表示完完全不不接受受，5表示示完全全接受受对各替替代品品优劣劣势的的评价价替代品品1替代品品2替代品品3替代品品n。。。。示意27**公公司内内部竞竞争力力分析析优势劣势威胁机会示意28制定战战略首首选要要明确确公司司的使使命和和远景景目标标使命远景目目标价值宗旨示意29产品与与服务务组合合(何何处竞争)我们应应该侧侧重于于哪些些产品品？我们当当前的的产品品结构构是否否合理理？我们是是否应应该开开发新新的产产品/服务务？我们业业务的的地域域分布布是否否合理理？我们今今后发发展的的重点点应该该在哪哪里？？我们将将如何何细分分目标标客户户群？？向这些些客户户群提提供服服务的的吸引引力多多大？？产品地域客户示意30价值定定位客户群群1客户群群2客户群群3客户群群4技术、、产品品、服服务、、渠道道客户群群产品和和服务务价值定定位示意31**公公司内内部竞竞争力力分析析示意等待机机会优先发发展最后考考虑充分关关注举措2举措3举措1举措4低高易难实施举举措可可能的的收益益价值创创造协同效效应实施举举措的的难易易程度度技能要要求资金要要求人员要要求排序结结果举措1举措2举措3举措432对各业业务进进行优优先顺顺序以以决定定发展展层面面利润投资资资本回回报现金流流销售收收入净现值值市场占占有率率期权价价值衡量标标准业务维维持者者建立业业务者者高瞻远远瞩者者员工以财务务方面面为主主以里程程碑为为主以行为为／活活动为为主激励理理念利润第二层层面在人力力、财财力上上做大大量投投资，，以期期发展展新业业务第三层层面作几个个小规规模的的投资资以开开创未未来的的事业业机会会时间安安排集中于于业绩绩营造创创业环环境探索/特许许的地地位关键成成功因因素已具备备完整整的能能力基基础正通过过购买买或自自己发发展需需要的的能力力能力要要求可可能不不十分分清楚楚能力第一层层面重点扶扶持健健康发发展的的核心心业务务以期期高速速增长长和现现金流流示意33成长阶阶梯(何时时竞争争)利润我们能能保持持并提提高在在中国国市场场的占占有率率吗？？我们如如何提提高在在国际际市场场上的的占有有率？？我们应应集中中渗入入哪个个客户户群？？我们应应该进进入/扩张张哪些些新产产品？？我们什什么时时候进进入或或加速速扩张张选定定的产产品？？新产品品成长长速度度如何何？制定可可行性性方案案的最最佳途途径是是什么么？我们将将如何何安排排有限限的资资源？？阶段1核心产产品的的扩张张与防防守阶段2发展新新兴的的产品品阶段3建立可可行方方案时间(年年)示意34价值实实现(如何何竞争争)–价价值链链系统统议题研发营销销售服务我们应应当涉涉足价价值链链的所所有环环节还还是仅仅关注注其中中的某某些部部分？？价值链链的哪哪个环环节具具有最最大的的价值值创造造潜力力？价值链重点点制造重点研研究开开发哪哪种技技术?是否大大规模模进入入制造造业？？如何发发掘最最大的的客户户潜力力，如如何进进行有有针对对性的的营销销？什么是是最有有效的的销售售手段段和渠渠道？？提供何何种服服务，，针对对什么么类型型的客客户？？示意35价值实实现(如何何竞争争)–竞竞争战战略研发营销销售服务战略举举措竞争战战略制造关键成成功因因素示意36价值实实现(如何何竞争争)–所所需能能力**公公司技技术目目前缺缺乏哪哪些能能力？？应该如如何获获得这这些能能力？？能力平平台营运能力实现增长的的能力特殊资产特殊关系购并与合并并融资、风险险管理和成成交能力资产运用效效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务务示意37价值实现(如何竞争)–合作与与联盟战略略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售示意技术2技术338具体的实施施计划1.确定组织结结构，战战略方向及及投入对建议进行行修改并决决定组织结结构确定战略方方向与产品品组合确认投资预预算及支持持2.建立立业务发展展确定详细人人员编制及及薪酬招聘并确定定关键管理理人员完成队伍组组建2003主要活动责任人20017891011127891011121234562002举例39机会及风险险客户对产品品的需求技术成熟时时间供货商的支支持机会及风险险可能的对策策WTO的冲击示意政府对政策策的变化404.五年的财务务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表表息税前净利利(EBIT)税金(现金金)折旧固定资产投投资营业营运资资本变动自由现金流流(FCF)20012002200320042005示意41对财务预测测结果的敏敏感性分析析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润425.组织织结构要求求组织结构概概述医药业务单单元示意岗位职责描描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键键流程关键业绩指指标所需能力经营流程概概述43公司战略规规划的主要要内容－种种子业务举举例**公司战战略以蔬菜种子子（苗）生生产繁衍为为切入点同同时有选择择地进入大大田作物的的优种业务务，进入种种子/生物物技术领域域通过与各地地种子公司司合作获得得种子（苗苗）的销售售经营权，，在自有渠渠道未能覆覆盖地区选选用代理扩扩大影响以山东、江江苏为起点点，建立蔬蔬菜等经济济作物种子子（苗）生生产基地，，中期则根根据生物、、基因种子子的选择，，选择省份份建立新的的大？？作作物基因种种子生产基基地通过得到县县（或地、、市）级政政府的支持持，与当地地种子公司司（或其他他合适的合合作伙伴））联合经营营种子生产产基地财务预测到2005年年收入达到到19亿人人民币蔬菜市场份份额内贸省：15%代销省：7%玉米市场份份额内贸省：14%代销省：7%现金流量0.9亿元元市场及竞争环境中国种子市场在2003年规模为660亿人民币政府对大田作物种子管控严重，但对经济作物及科研单位自己的研究成果还放开各地种子公司体制转型，但主要为区域性经营，整体市场竞争力不足政策鼓励产业与企业科技成果产业化，为**公司与科研机构合作创造了更好的政策环境与机遇**公司内部竞争力分析优势大企业，资金雄厚与政府良好的关系专业管理人才企业知名度高较强的市场意识劣势目前缺乏经营种子业务的经验没有相关的销售渠道缺乏技术实力，缺乏有竞争性的新品种组织结构及及能力要求求需要高效的的组织结构构建立有效的的与科研单单位及地方方合作伙伴伴的合作模模式吸引高素质质、技术能能力强的人人员44年度战略规规划质询会会会议目的：：为公司年度度最重要的的管理会议议，对各中中心及下属属业务部的的战略规划划进行质询询，提出修修改意见，，以确保其其严谨性及及可行性参加人员：：总裁，公司司战略规划划、财务、、风险控制制、人力资资源、海外外业务的负负责人，海海外集团总总裁(列席席)，各商商品/经营营中心副总总裁，及各各中心下属属业务部总总经理(只只在质询本本中心规划划时出席)时间：九月上旬，，三天(在在公司以外外的会议地地点，以避避免干扰)会议议程：：议题总裁介绍公公司总体战战略方向及及其目标战略发展副副总裁介绍绍公司总体体战略规划划(初稿)战略发展副副总裁宣布布会议规则则各中心呈报报中心/业业务部战略略规划，接接受与会人人员质询战略发展副副总裁总结结发言，介介绍修正后后的公司总总体战略规规划，明确确各中心需需修改的要要点及时间间表总裁总结/宣布闭会会会议规则：：各中心以及及业务部的的呈报材料料图表一律律用投影形形式，按要要求格式不不超过10页质询及对质质询的应答答要求以事事实及数据据为基础质询对事，，不对人与会人员对对各中心规规划有质询询权，总裁裁对修正要要求有终决决权时间(小时时)11.54X510.524小时需提前准备备的材料：：材料战略发展副副总裁下达达的会议议议程及规则则，材料要要求战略发展副副总裁下达达的公司总总体战略规规则(初稿稿)各中心战略略规划提前量3周4~5周1周会后后续活活动：战略发展副副总裁总结结、分发会会议上关于于各中心规规划修改要要求的要点点，规划完完成时间表表责成修改，，战略规划划科跟踪进进度，总裁裁最终审批批示例45各中心/业业务部战略略质询会XX中心/业务务部战略规规划他提出的这这些战略设设想是否真真有新意？？是否可行行？这个中心/业务部的的领导层的的目标是不不是够高？？雄心够不不够大？他对其中心心或业务部部短期内可可采用的举举措是否都都已了解并并做过分析析？他对其自身身的竞争优优势以及该该优势的来来源是否了了解透彻？？他对其所处处的行业可可能出现的的各种变化化、发展是是否都已经经考虑周到到？这个中心或或业务部领领导层是否否真有能力力来实施这这个方案？？他对对提提出出的的战战略略举举措措的的实实施施时时间间表表及及资资源源需需求求是是不不是是过过于于乐乐观观？？他似似乎乎对对规规划划的的内内容容不不了了解解，，很很明明显显这这个个规规划划不不是是他他主主持持做做的的，，而而是是由由规规划划部部门门““代代笔笔””的的！！46年度度质质询询过过程程半天天到到一一天天的的会会议议2-5个个业业务务单单元元经经理理，，6个个公公司司级级经经理理和和副副总总裁裁参参加加威尔尔奇奇每每年年都都参参加加大大的的业业务务单单元元的的会会议议，，偶偶尔尔参参加加小小业业务务单单元元的的会会议议每个个业业务务群群总总裁裁和和公公司司级级高高级级经经理理参参加加的的每每年年2天天的的战战略略质质询询会会每年年一一次次，，CEO花一一天天时时间间审审核核27个个运运营营单单元元的的战战略略业务务单单元元战战略略质质询询会会举举例例47第一一层层面面核心心业业务务第二二层层面面新业业务务第三三层层面面未来来机机会会石油油DDDAAABBBCCC化肥肥LLLMMMNNNJJJKKK示例经营营中中心心化工工GGGHHHIIIEEEFFF贸易易RRROOOPPPQQQ公司司总总体体发发展展战战略略需需要要平平衡衡发发展展侧侧重重点点，，在在投投资资和和时时间间上上保保持持平平滑滑公司司总总体体战略略举举措措48成功功的的战战略略规规划划的的基基本本要要素素1.以以经经营营单单位位为为中中心心效益益驱驱动动高层层领领导导的的重重视视4.由由负负责责实实施施的的人人来来领领导导5.渗渗透透到到组组织织的的各各个个级级别别之之中中6.集集中中于于良良好好的的信信息息/事事实实基基础础7.通通过过真真正正的的对对话话来来进进行行491.应应以以经经营营单单位位为为中中心心进进行行规规划划具有有一一个个明明确确的的市市场场定定位位客户户产品品与与服服务务地理理位位置置技能能与与经经营营水水平平竞争争者者掌握握其其业业务务系系统统内内的的重重要要职职能能负责责制制订订其其经经营营战战略略和和实实现现经经营营目目标标对集集团团公公司司负负有有利利润润效效益益的的责责任任，，及及完完成成经经营营效效益益财财务务和和市市场场业业绩绩方方面面的的目目标标在集集团团公公司司政政策策允允许许下下拥拥有有关关键键性性的的财财务务和和人人员员决决策策权权研究与发展生产销售分销损益平衡表现金流量重要经营业绩损益502.效效益益驱驱动动规规划划“整整个个过过程程是是通通过过下下层层组组织织对董董事事会会的的责责任任和和承承诺诺来策策动动的的，，以以期期在在增增长长方方面面成成为为同同类类22家家公公司司中中的的领先先者者，同同时时在在股股权权回回报报，，经经营营利利润润率率，，和和对对股股东东的的全全部部回回报报等等数数字字目目标标上上也也要要取取得得同同样样成成就就。。””“第第一一步步程程序序是是尽尽量量拔高高你每每一一项项业业务务的的目目标标，，通通常常应应在在税税后后经经营营收收入入方方面面实实现现极极大大的的增增长长。。””“分红红取取酬酬与价价值值推推动动紧紧密密相相关关。。””“我我们们委委任任了了一一个个‘‘利润润沙沙皇皇’来来监监督督50个个部部门门的的情情况况，，并并以以此此推推动动劳劳动动生产产率率的的提提高高。””“部部门门目目标标可可通通过过月月度度董董事事会会来来监控控。””513.高高级级领领导导层层在在业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略规规划划中中的的角角色色爱默默生生““每每年年我我都都花花一一半半的的时时间间在在战战略略规规划划上上，，雷雷打打不不动动。”–CharlesKnight可口口可可乐乐经经理理们们每每半半年年要要花花3天天的的时时间间和和总总经经理理以以及及高高级级管管理理层层讨讨论论战战略略规规划划积极极参参与与业业务务群群和和业业务务单单元元战战略略规规划划过过程程创造造一一个个严严格格的的质质询询环环境境要求求可可信信度度/检检查查通用用电电器器““你你要要么么做做好好，，要要么么走走人人。”–JackWelchIBM“天那那，，现现在在我我得得直直接接面面对对这这个个家家伙伙了了。”–员员工工评评价价总总经经理理GerstnerTextronHardymon和Campbell都作作很很详详细细的的记记录录，，第第二二年年的的会会就就以以检检查查记记录录的的举举措措的的完完成成情情况况开开始始的的AlliedSignalBossidy在每每次次质质询询会会后后都都发发信信总总结结每每个个人人的的““保保证证””523.首首席席执执行行官官在在公公司司战战略略规规划划中中是是推推动动和和指指导导的的主主要要来来源源自己己制制定定企企业业使使命命和和长长期期目目标标指导导战战略略的的制制定定制定定过过程程分配配支支持持资资源源（（战战略略规规划划小小组组，，人人员员，，咨咨询询顾顾问问））积极极参参与与解解决决问问题题沟通通战战略略部门门/业业务务单单元元董事事会会资本本市市场场“杰杰克克很很早早就就有有了了清清晰晰的的目目标标，，然然后后立立即即就就把把这这个个目目标标清清楚楚地地传传达达给给我我们们。”–GE的高高级级经经理理“在60天里里，我和大约约5,000个员工谈了了话。”–Bossidy首席执执行官官自己己领导导规划划制定定过程程战略规规划部部门经经理直直接向向领导导层回回报首席执执行官官亲自自负责责主要要的公公司战战略的的检查查534.由由负负责实实施的的人来来具体体领导导制定定流程程“部门门总裁裁亲自自向董董事会会做汇汇报演演示––因他他们必必须事必躬躬亲。”“计划划的制制定是是经由由基层程序与与非传传统性性经营单单位计计划者者的综合合而产产生的的。””“如果果你访访问过过我们们第一线线上的的人，你会会知道道他们们对我我们程程序的的严格性性是很很支持持的。”“我们们对第一线线上的的人的的工作作方法法充分信信任，，不必必逐项项检查查。””544.经经营营中心心和业业务部部负责责人的的角色色业务部部负责责人负责主主持业业务战战略的的制定定并向向上级级领导导汇报报组建专专门的的小组组负责责业务务部战战略的的制定定从公司司整体体考虑虑协助助制定定公司司战略略经营中中心负负责人人制定本本中心心的整整体发发展方方向培养业业务部部负责责人从公司司整体体考虑虑协助助制定定公司司战略略不是独独立于于公司司总部部的实实体的的“首首席执执行官官”近年来来扁平平化的的组织织结构构给业业务部部负责责人越越来越越大的的自主主权业务群群负责责人就就象总总裁的的合伙伙人一一样与与其共共同工工作555.实实现现经营营目标标责任任渗透透到组组织的的各个个级别别之中中“我们们的最最高层层五巨头头每月碰碰一次次面，，确定定长期期性的的议题题并开展下下一步步战略略。”“我们们的最最高总总裁和和经营营主管管，以以及8位业业务领领导会会花很很多时间间一起起准备备公司司为期三三天的的计划划会议议。””“公司司总裁裁的参参与将将树立立很大大的决心和和激励励...为最最佳样样板树树立标标准。”“我们们把价价值驱驱动手手段推推入到到基层–人们们可能能不知知道如如何定定义经经济增增值(EVA)，，但他们们知道道应采采取哪哪些改改善行动。”566.优优秀秀的公公司依依靠完完善的的数据据资料料来制制订战战略和和业绩绩目标标并加加以评评估”有三三个因因素使使我们们比其其它公公司出出众，，其中中之一一就是是强大的的信息息流。“”每个个战略略计划划必须须包括括年度度业绩目目标、竞争优优势的的来源源，及重重大新新举措。“”每个个部门门必须须提供供基本信信息，并相相应提提供：：行业业结构构信息息，顾顾客分分析、、竞争争者分分析、、供应应商分分析，，机遇遇和威威胁、、新的的讨论论及三三年财财务状状况资资料。。“”我认认为公公司在在计划划的早早期阶阶段应应采取取更苛苛刻的的方式式，确保保信信息息的的落落实实，，且且得得到到正正确确的的落落实实。““577.通通过过真真正正的的对对话话来来进进行行”最最高高执执行行总总裁裁每每次次开开完完其其50个个部部门门计计划划会会议议后后，，会会亲自自准准备备一一份份三三页页的的报报告告，内内中中总总结结了了他他对对计计划划的的观观点点以以及及立立即即行行动动的的项项目目。。““”价价值值驱驱动动因因素素在在我我们们整整个个组组织织内内部部创创造造了了共同同语语言言。““”每每年年春春天天，，我我们们经经营营单单位位的的领领导导会会与与BobAllen(总裁裁)以以[林中中漫漫步步]的的方方式式共共同同讨讨论论10年年计计划划。。““”我我们们的的经经理理绝绝对对知知道道是是哪哪些些因因素素在在推推动动股股价价。。但但更更重重要要的的是是他他们们有有能能力力脚踏踏实实地地地与与总总公公司司对对话话、、与与他他们们的的人人员员对对话话––内内容容针针对对关关键键性性的的业业务务改改善善因因素素。。““58目录录战略略规规划划方方法法成功功的的战战略略规规划划案案例例对**公公司司战战略略规规划划流流程程的的启启示示594.案案例例分分析析：：典典范范公公司司的的战战略略规规划划方方法法资料料来来源源：：研研究究报报告告公司司背景景安然然(能能源源和和天天然然气气)安然然希希望望在在放放松松管管制制的的行行业业中中通通过过采采取取创创新新的的举举措措，，向向相相关关行行业业拓拓展展业业务务实实现现战战略略转转型型壳牌牌(石石油油和和能能源源)在能能源源和和电电力力行行业业管管制制逐逐渐渐放放开开的的情情况况下下，，希希望望从从以以石石油油业业务务为为主主转转变变成成涉涉及及电电力力、、可可再再生生能能源源和和能能源源电电池池技技术术等等新新领领域域的的公公司司，，重重新新确确定定优优势势地地位位**公公司司电电器器(传传统统工工业业及及金金融融服服务务)世界界最最多多元元化化的的巨巨型型公公司司，，通通过过完完善善的的战战略略规规划划过过程程不不断断修修正正原原有有业业务务发发展展战战略略、、发发现现新新机机遇遇，，从从而而创创造造了了难难以以置置信信的的持持续续增增长长神神话话60案例例分分析析之之一一：：安安然然公公司司公司司基基本本情情况况.迅猛猛发发展展的的服服务务为为导导向向的的能能源源和和通通讯讯公公司司，，在在电电子子商商务务的的浪浪潮潮中中大大力力推推行行商商业业创创新新。。安安然然在在能能源源行行业业率率先先进进入入商商对对商商网网上上交交易易业业务务服服务务领领域域，，并并是是推推出出诸诸如如宽宽带带服服务务等等新新产产品品的的先先行行者者，，是是新新经经济济的的倡倡导导者者，，致致力力于于网网络络相相关关业业务务的的服服务务创创新新安然然的的非非传传统统战战略略规规划划方方法法颇颇为为著著名名。。它它灵灵活活的的公公司司组组织织结结构构使使其其可可以以对对新新观观点点和和新新的的市市场场环环境境快快速速作作出出反反应应（（财财务务上上和和经经营营上上）），，并并在在整整个个组组织织内内部部分分享享新新知知识识主要要财财务务数数据据（（1999年年））净利利润润：：8.9亿亿美美元元销售售收收入入：：401亿亿美美元元资本本投投资资：：30.8亿亿美美元元债务务资资本本比比率率：：38.5%投资资资资本本回回报报率率：：4%～6%(投投资资银银行行分分析析报报告告)其它它员工工总总数数：：17,900人人全球市场场：46个个国家资料来源源：安然然61安然公司司的组织织结构（1/3)安然集团团CEO和董事长长副董事长长首席执行行官执行副总总裁总裁和首首席运营营官全球技术术业务全球资产产运营人力资源源经理财务总监监财务和会会计风险管理理总监顾问理事事会公司战略略发展总会计师师投资者关关系管理理公共关系系业务单元元经理地区/国国家经理理资料来源源：安然然公司62安然集团团地区/国国家经理理董事长和和CEO能源服务务总裁和CEO全球勘探探开发董事长和和CEO天然气输输送总裁和CEO工程和建建筑CEO波特兰公公司宽带服务务副董事长长能源服务务总裁波特兰集集团CEOCOOCCO业务单元元经理安然公司司的组织织结构（（2/3)资料来源源：安然然公司63安然集团团地区/国国家经理理董事长和和总裁北美董事长和和CEO欧洲董事长1和CEO南美CEO印度CEO和COO北美业务单元元经理董事长2和CEO南美董事长和和CEO亚太非洲洲中国董事长和和CEO加勒比及及中美洲洲总裁欧洲安然公司司的组织织结构（（3/3)资料来源源：安然然公司64安然战略略规划流流程的特特点规划过程程的灵活活性：允许根据据市场和和经营环环境的变变化及时时调整财财务预算算和经营营计划动态的制制定过程程：要求对未未来可能能的变化化给予密密切关注注，并允允许在项项目受挫挫时选择择终止项项目，重重组项目目构成或或重新对对项目进进行评估估（例如如，当一一些象煤煤炭网上上交易市市场这样样的电子子商务项项目停滞滞不前时时）。注重短期期目标：：通常是在在一个总总的长期期利润目目标（10年））的基础础上规划划一个较较短期限限的战略略（最长长3年））。这样做的的主要原原因是由由于电子子商务业业务的快快速发展展和变化化，通常常这些项项目成功功也快，，失败也也快。灵活的组组织结构构：基于灵活活的组织织结构的的战略规规划工作作的灵活活性允许许整个公公司或某某一具体体业务单单元能够够适应快快速变化化的商业业环境。“安然的历历史就是是一个跑跑步前进进的历史史”（（安然的的经理））资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访65安然的动动态战略略规划流流程方法法新的“孵孵化器””业务部部门负责研究究和建议议可能的的新业务务（例如如安然网网络工程程）在公司的的每个业业务层次次均有一一个战略规划划部门许多员工工通过研研究、分分析、汇汇报对市市场和经经营环境境变化的的想法非正式的参与战战略规划划过程。。新想法新战略新业务经营实施施财务预算算分配公司总部部的规划划办公室室处理各种种战略意意见并据据此在公公司范围围内或某某个特定定业务单单元调整整或修改改战略电子思想想（Ethink）：负责在整整个公司司内部推推行、分分享、传传播知识识，以抓抓住新的的想法和和机遇的的专职小小组。在在整个公公司的各各个层面面定期进进行交互互式的问问答项目目。资料来源源：安然然，公开开发表的的安然管管理层的的讲话和和采访66案例分析析之二：：壳牌公公司公司基本本情况第一家转转型为的的“能源源公司””的主要要石油公公司，新新公司整整合了电电力、可可再生能能源和能能源电池池技术等等业务尽管规模模庞大，，业务复复杂，但但是公司司充满活活力，勇勇于创新新，因此此能够在在能源行行业的许许多领域域继续保保持领先先地位在战略规规划方面面，壳牌牌以其先先进的想想法而闻闻名，并并是未来来预期研研究方法法的开拓拓者主要财务务数据（（1999年））净利润：：76亿亿美元销售收入入：1,500亿美元元资本投资资：95亿美元元债务资本本比率：：18%投资资本本回报率率：12.1%其它员工总数数：96,000人全球市场场：135个国国家或地地区资料来源源：壳牌牌公司67资料来源源:壳壳牌公公司股东母公司集团控股股公司壳牌石油油（荷兰兰）壳牌石油油（英国国）业务公司司(100)服务公司司（荷兰兰和英国国）勘探开发发石油产品品天然气与与电力壳牌化工工可再生能能源专业服务务在135个国家家开展业业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输输和贸易易(英国)40%壳牌公司司的组织织结构68壳牌战略略规划流流程的特特点半传统的的流程：：集团高级级领导层层做关键键决策，，并对业业务组合合、利润润目标和和地域拓拓展制定定长期目目标。各各公司的的高级领领导层在在未来规规划研究究部门的的协助下下建立多多种可能能的发展展情况并并确定可可供选择择的策略略半动态的的流程：：集团复杂杂的组织织结构意意味着存存在许多多决策中中心，从从而允许许多个独独立的经经营战略略的存在在。但所所有的决决策必须须与高级级管理层层确定的的大的战战略框架架相一致致。长期性和和短期性性：集团的未未来规划划研究部部门协助助制定长长期的业业务计划划（最长长达50年）。。在短期期规划方方面，业业务和地地区组织织协助制制定战略略目标。。严密而灵灵活的组组织：公司组织织的严密密性和复复杂性造造成反应应过程通通常较缓缓慢。但但是通过过在规划划过程中中采用多多种可能能情况的的分析方方法，允允许制定定应急计计划调整整预算分分配和运运营计划划，从而而降低了了组织结结构造成成的局限限性。尽尽管壳牌牌的业务务集中在在传统经经济领域域，但这这并不阻阻止它灵灵活地进进入新经经济领域域。只要要能直接接提高利利润水平平和市场场地位，，战略就就可以得得到贯彻彻和实施施。资料来源源：壳牌牌公司；；公开发发表的壳壳牌管理理层的讲讲话和采采访69区域协调调员和总总经理直接负责责协调所所有国家家和地区区的活动动。所有的董事经理理均为服务务业务公公司的经经理，他他们直接接向集团团执行董董事会汇汇报。所所有的董董事经理理地位平平等，同同属于集集团总部部，协助助集团执执行董事事会制定定集团整整体战略略。专业服务务专家（职能部部门经理理）提供供向集团团诸如财财务、法法律和信信