安徽电建一公司组织结构设计方案

安徽电建一公司组织结构设计方案

(讨论稿）北大纵横管理咨询公司北大纵横公司工作范围管理诊断组织结构人力资源方案设计辅助实施启动时间2004年5月4日周期11天战略规划分析主要成果主要活动组织分析过程报告组织结构设计报告改制方案母子公司管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和一切社会组织的共同特性，因此，组织设计与调整是一个企业不断会面临的问题

新建的企业需要进行组织结构设计原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计组织结构需要进行局部的调整和完善

所谓组织设计和调整，是对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括：各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互相影响、协调和控制的机制建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性

随着技术的复杂性、生产、加工能力等的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求

随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化

组织员工的价值观态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要求，电建一公司的组织模式不断演变80年代初：公司以自身力量做现场型施工，以施工任务单形式对作业人员考核，材料采购公司进行为充分调配资源、成立专业公司，使专业人员横向调动和培养。公司层面利用临时调单整体调配公司实行单项目二级核算，建立内部定额，考核系统，物资、机械初步建立内部台班，但没有有效执行，专业公司定位于执行层组织模式演变时间推演组织模式的演变和外部环境的变化密切相关成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力80年代末：多项目施工，公司层面进行资源配置，以分公司形式组织施工99年到02年公司困难时期强化专业公司的经营责任，人、材、机和分包队伍都下移到专业公司。公司切块分包，综合项目部定位不明现场施工多项目分公司施工成立专业公司项目二级核算强化专业经营责任形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办公室工程管理部安全管理部管理系统部合同管理部人力资源部财务资产部审计部管理信息部物资管理部党委工作部监察部武装保卫部工会计生内部退养办离休退养办阜阳电厂项目部安庆电厂项目部板桥电厂项目部马钢电厂项目部池州电厂项目部梅山电厂项目部六安电厂项目部铜陵电厂项目部徐塘电厂项目部建筑工程公司热能动力工程公司电气仪控工程公司焊接工程公司机械化工程公司当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情况，导致项目执行力下降职能部门项目部1决策层项目部1业管部门项目部2项目部3项目部4项目部5专业公司专业公司专业公司专业公司专业公司党群部门缺乏计划、预算和考核项目部、专业公司之间责权利界定不清项目经理责任制没有落实成本责任没有落实，控制有待改进02年后，电源项目多，资源紧张，项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业公司职能交叉的现象普遍部门设置与职责岗位与授权人员考核与激励信息沟通部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象部分核心人才流失绩效管理体系没有建立薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理上与存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程部分流程不清晰，如考核流程好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现权力和职责分明职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行资源高效配置资源高效利用，降低成本流程简化，信息通畅、减少协调，提高效率促进创新和优秀人才的脱颖而出成功的战略高效的组织有效的营运良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。

…彼得·德鲁克优良业绩组织高效运作作的关键要素素组织高效运作一、业务运作模式二、部门、岗位设置四、外部协作三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率公司新的组织织体系应该有有利于强化责责任，确保公公司战略目标标的实现传统施工公司司管理技术型施施工总承包公公司总包公司掌握高技术专专业施工能力力，劳动密集集型项目外包包资金、技术密密集，系统集集成，整合各各专业分包商商，施工外包包总部职能围绕绕项目展开劳务人员多依赖和重视各各专业的施工工作业能力，，擅长于劳动动密集型火电电等项目组织结构业务特点总部职能强化化技术人员加强强劳务人员外包包总部职能集成成设计职能增加加分包商管理能能力增强战略定位组织结构调整整要点外包职能的归归属;专业公司的划分；项目目部的结构；；业管部门的调调整。总部销售职能能加强；增强强二次设计能能力；增加资资金管理部门门；外包能力力提升。公司新的组织织体系，应该该有利于提高高管理效率，，保证公司近近2－3年项目执行能能力组织体系需要要解决几大问问题管理模式适度度调整强化公司计划划、预算和考考核等关键职职能调整资源配置置体系提高工程管理理效率导读概述管理模式设计计主要职能部门门职责及核心心流程设计资源调配职责责及流程设计计主要业务部门门职责及核心心流程设计15管理模式的转转变是公司目目前组织管理理的重要任务务资源公司层面各专业公司层层面公司角色专业公司角色色项目部角色强项目管理模模式集中管理内外外部资源、集集中项目管理理

弱化化成为支持性性部门或取消消完全的项目责责任主体，成成本中心集中分散中间形态公司负责订定定项目运作计计划、预算、、以及主要绩绩效指标专业公司只负负责人员的调调配和培养，，可以存在一一个或多个专专业公司形式式完全的项目责责任主体，成成本中心专业公司为主主公司只负责设设定项目目标标报酬，以及及资本的分配配部分分利润中中心职能以及及承担成本中中心不完全的项目目责任主体，，部分成本中中心范例(资源转移)标准强项目管管理模式过渡形式目前电建一公公司形式变革模式将给给各类利益相相关主体带来来好处责任主体落实实有助于更好好的服务于业业主及监理的的要求，不至至于多头对外外服务主体明确确，项目部所所有员工服务务对象都是业业主，更有实实力和愿望提提供业主、监监理所要求的的产品、服务务（以前专业业工程处对专专业公司负责责）业主、监理一定程度上解解决现在人力力资源紧张的的局面，使资资源的利用更更有效率便于对各项目目管理，控制制以及未来战战略目标的实实施减少管理层次次，信息透明明度比以前高高，可降低监监管的难度责权利的明确确使公司管理理更加有的放放矢，考核更更加明确项目经理责任任制和成本中中心的明确为为公司的管理理打好基础公司对公司员工一一定程度上的的分层管理，，双向选择有有利于骨干员员工的激励便于对项目经经理的激励和和培养便于考核会使使绝大部分骨骨干员工收入入提高有利于员工自自觉提高专业业技术水平和和工作态度员工从三个角度选选择公司的合合适管理模式式强化项目的成成本中心提高资源配置置效率现实人员管理理难度原来各专业公公司基于成本本责任，自觉觉地合理配置置资源以提高高使用效率，，从而节约成成本。新管理理模式下，成成本责任转移移到项目部，，要求重新设设计驱动专业业公司合理配配置资源的新新动力大量国企原有有遗留的人员员包袱性问题题，还没有通通过改制等手手段加以解决决；截止2004年2月，全公司管管理人员511人，技术人员员188人，施工人员员1191人。施工作业业队伍庞大，，难以一步到到位即时实现现人员分层。。前几年小项目目居多，基本本上单个专业业可以独立完完成，所以专专业公司成了了总公司的实实际成本中心心；现阶段以大项项目为主，需需要多个专业业配合作业，，业务特点决决定了综合项项目部必然成成为承担成本本责任的主体体，为加强控控制，公司层层面必须强化化项目的这种种成本中心地地位理想模式可共享职能范例项目部原模式下各专专业公司各自自独立专业施工队伍伍的组建以及及人员的调配配分包商的管理理物资采购技术服务公司司劳务公司完全成本中心心和责任主体体项目经营管理理内外部通用工工种人力资源源库负责清包队伍伍的组建及零零星人员的推推荐上岗技术工种人员员的培训核心技术人员员及核心工种种人力资源库库负责人员上项项目的推荐与与双向选择相相结合负责在人力资资源紧张情况况下的人员调调配技术人员的培培训及长期培培养计划公司强化计划管理理强化预算考核核管理市场开发工程管理重要分包商管管理供应商管理分包商强化计划管理理劳务分层市场化运作过渡模式可共享职能范例项目部专业公司专业公司完全成本中心心公司利润中心专业公司资源储备中心心资源经营调配配中心负责专业技术术人员、施工工人员以及小小型机具的日日常经营管理理负责执行计划划部门的人力力资源调配计计划负责各项目专专业技术与施施工作业人力力资源动态调调整负责专业技术术人员的晋升升、培训及长长期培养负责清包队伍伍的储备管理理与推荐模式综合评估估:理想模式有助助于管理技术术型总包公司司目标的实现现，过渡模模较为稳妥，，有助于提高高管理效率，，保证近期项项目执行能力力战略适应性在多大程度上上该模式可有有助于实现战战略目标操作成功变革的可实现现性及难易程程度项目经理责任任制该模式是否有有利于项目经经理责任制的的落实管理层级、成成本多大程度上该该模式可以避避免不必要的的管理结构公司控制该模式是否有有利于公司控控制，有利于于大项目的运运作资源配置该模式是否有有利于资源的的高效配置人才培养是否有利于人人才培养、技技术延续能力评估很低低中等高很高成本中心该模式是否有有利于项目成成本中心的落落实12011111110000002222220220当前模式1过渡形式理想模式过渡模式对对公司管理理职能的要要求强化计划管管理强化预算考考核管理工程管理重要分包商商管理供应商管理理市场开发供应商管理组织招投标物资管理部采购计划审核需求计划分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划技术管理安全管理工程管理部进度管理质量管理机械管理重点建立计计划、预算算与考核管管理体系根据战略规规划，制定定切实可行行的经营计计划根据战略和和经营计划划，结合当当前企业实实际情况，，制定公司司的多项目目运作计划划公司中高层层要高度重重视计划工工作要建立科学学、严格、、高效的计计划管理制制度，为计计划工作提提供制度保保证建立系统的的多项目经经营计划管管理体系树立全员成成本观念、、以预算管管理进行过过程控制观观念设立专人负负责项目预预算的基础础工作对每个项目目确定内部部预算定额额，实行标标价分离，，区分经营营效益和管管理效益完善项目核核算体系，，公司和项项目部分别别核算项目目总成本和和制造成本本，分别承承担盈亏和和节超落实项目经经理责任制制，明晰项项目管理和和费用控制制职能强化项目审审计功能，，使内部控控制更严密密搭建以项目目预算为核核心的预算算管理体系系设置合理的的项目业绩绩指标建立管理信信息系统，，来监控业业绩，生成成预算与实实际对比的的管理报告告，使绩效效管理流程程系统化，，高效化积极地沟通通业绩完成成情况，跟跟踪促进业业绩改进工工作定期绩效考考评应用并反馈馈考评结果果，与薪酬酬挂钩，实实现激励建立对项目目的绩效体体系过渡模式对对项目部的的定位与要要求成为完全成成本中心和和责任主体体较强的项目目经营管理理能力较强的项目目施工组织织能力项目班子班组办公室专业负责人质量科工程科调度室财务科人事科班组班组专业负责人班组考核要点业绩类：进进度、成本本等控制类：质质量、安全全等组织类：协协调等过渡模式对对专业公司司的定位与与要求公司专业技技术与施工工力量的资资源中心公司以各项项目总工程程量的适当当比例划拔拔专业公司司收入专业公司负负责专业技技术人员、、施工人员员以及小型型机具的日日常经营管管理协调内外部部资源，高高效调配为为项目施工工提供人力力资源保证证通过技术系系列员工的的晋升管理理，保持、、提高专业业技术实力力考核要点业绩类：资资源配置的的合理性、、总人工成成本/总工程量等等控制类：进进度、质量量、安全等等组织类：协协调等基于目前的的实际情况况，具体专专业公司的的调整思路路建筑工程公公司热动工程公公司电仪工程公公司焊接工程公公司机械化工程程公司专业公司劳务公司未来焊接公公司机械租赁公公司调整形态具体操作要要点把目前的建建筑、热动动、电仪合合并，每个个专业设副副经理负责责具体专业业事务成立立劳劳务务公公司司，，但但目目前前过过渡渡阶阶段段只只是是空空壳壳，，可可以以先先把把各各专专业业公公司司的的脱脱岗岗人人员员放放进进去去，，以以及及和和清清包包、、外外协协合合同同的的签签订订，，作作为为公公司司的的安安全全防防火火墙墙功功能能成立立初初期期，，可可以以先先各各专专业业打打包包处处理理，，逐逐步步整整合合，，最最终终的的目目标标是是逐逐步步分分层层把目目前前的的机机械械化化公公司司逐逐步步市市场场化化运运作作，，成成立立机机械械租租赁赁公公司司，，可可以以把把建建筑筑公公司司的的搅搅拌拌站站整整合合进进来来焊接接公公司司的的一一般般员员工工到到技技术术公公司司高压压焊焊工工等等到到未未来来焊焊接接公公司司一般般人人员员、、包包括括通通用用型型工工种种人人员员的的分分离离、、市市场场化化分包包商商管管理理能能力力、、物物资资供供应应商商管管理理能能力力。。拥拥有有一一批批能能力力素素质质很很强强的的分分包包商商和和物物资资供供应应商商合合作作伙伙伴伴项目目管管理理能能力力的的提提高高，，包包括括公公司司层层面面拥拥有有充充足足的的核核心心项项目目管管理理人人才才、、核核心心技技术术人人才才控制制基基础础架架构构的的完完善善，，包包括括计计划划系系统统、、沟沟通通系系统统、、信信息息系系统统、、绩绩效效系系统统等等市场场能能力力的的提提高高，，关关键键任任务务的的维维系系，，政政府府关关系系的的培培养养融资资能能力力的的培培养养战略略联联盟盟伙伙伴伴的的建建立立，，包包括括与与设设计计院院、、业业主主、、跨跨国国合合作作伙伙伴伴转换要点组织织能能力力的的培培养养是是过过渡渡模模式式向向理理想想模模式式转转化化的的桥桥梁梁…过渡模式理想模式转换要点逐步过渡标杆要求逐步过渡能力要求未来来公公司司管管理理模模式式将将会会由由过过渡渡模模式式向向理理想想模模式式逐逐步步转转换换导读读概述述管理理模模式式设设计计主要要职职能能部部门门职职责责及及核核心心流流程程设设计计资源源调调配配职职责责及及流流程程设设计计主要要工工程程部部门门职职责责及及核核心心流流程程设设计计加拿拿大大管管理理学学家家明明茨茨伯伯格格提提出出了了包包括括五五个个基基本本构构成成部部分分和和不不同同协协调调机机制制的的组组织织结结构构理理论论———““五分分结结构构””理理论论战略略领领导导层层（（高高层层））中层层支持持服服务务型型职职能能部部门门计划划控控制制型型职职能能部部门门基层层组织织的的五五分分结结构构高层层是指指对对企企业业组组织织全全面面负负责责的的机机构构、、实实体体和和人人员员。。其其主主要要任任务务是是按按所所有有者者委委托托，，以以有有效效方方式式实实现现企企业业使使命命中层层是指指高高层层与与基基层层间间的的各各个个拥拥有有正正式式授授权权的的指指挥挥环环节节，，其其任任务务是是在在职职权权范范围围内内进进行行指指挥挥，，完完成成实实质质性性的的经经营营任任务务基层层是指指直直接接参参与与经经营营主主营营业业务务活活动动的的其其本本单单位位及及人人员员执行行计计划划控控制制职职能能的部部门门是是指指实实质质性性业业务务流流程程之之外外的的职职能能部部门门，，自自身身不不参参与与经经营营产产品品或或提提供供服服务务，，而而是是通通过过制制定定计计划划、、标标准准、、规规章章制制度度等等，，参参与与控控制制企企业业组组织织的的各各项项活活动动执行行支支持持、、服服务务职职能能的部部门门提提供供间间接接服服务务，，业业务务比比较较独独立立电建建一一公公司司目目前前的的也也设设置置了了诸诸多多计计划划控控制制型型职职能能管管理理部部门门电建建一一公公司司管理理信信息息部部财务务资资产产部部武装装保保卫卫部部监察察部部审计计部部合同同管管理理部部党委委工工作作部部物资管理理部人力资源源部安全管理理部工程管理理部管理系统统部专业公司司未来焊接接各项目部部·············机械化租租赁公司司物业管理理公司商贸公司司工会、内内退办致远租赁赁作业层层作业层层战略领领导层层（高高层））中层支持服服务型型职能能部门门计划控控制型型职能能部门门基层办公室室在项目目运作作领域域，电电建一一公司司围绕绕项目目运作作，形形成了了各二二级单单位电建一一公司司计划控控制型型职能能部门门支持服服务型型职能能部门门专业公公司各项目目部各项目目部专业公公司物业管管理··············致远租租赁作业层层作业层层计划控控制型型职能能部门门支持服服务型型职能能部门门作业层层但是，，过去去公司司计划划控制制职能能部门门较弱弱，导导致很很多职职能虚虚化弱弱化，，新组组织模模式中中要加加强计计划、、预算算与核核算管管理公司目目前的的计划划较粗粗放，，不能能有效效指导导多项项目的的管理理与控控制缺乏历历史数数据积积累导导致项项目预预算缺缺失，，控制制没有有标准准针对项项目管管理的的绩效效管理理体系系没有有建立立薪酬激激励缺缺乏业业绩导导向缺乏完完备的的项目目核算算体系系：不不能全全面反反映单单位项项目的的成本本，财务信信息没没有实实现同同平台台操作作成立对对多项项目宏宏观管管理的的计划划管理理部随着该该部门门的设设立和和工作作的开开展，，在运运作过过程中中与其其他部部门理理顺管管理流流程、、协调调工作作界面面，使使其在在公司司在新新的业业务形形式下下，职职能逐逐渐完完善和和加强强计划管管理部部1234随着公公司整整个管管理模模式的的调整整，专专业公公司的的地位位也相相应改改变，，其原原有资资源协协调的的权利利，在在新模模式下下上升升到公公司层层面公司目前多多项目同时时运作，资资源稀确的的局面日益益凸现，需需要落实具具体部门负负责协调和和平衡原来各职能能部门条块块分割，部部门间缺乏乏相互协调调，缺少一一个专门为为决策提供供参考信息息的部门体现公司层层面对多项项目计划管管理控制与与业绩考核核管理控制制计划管理部部使命与主主要职责全面负责多多项目的运运作、宏观观管理负责单项目目计划的审审定，多项项目计划汇汇总平衡负责监督项项目总体计计划的执行行过程总体项目变变化管理，，审查滚动资资源需求计计划，掌握握多项目整体体资源配置置状况，公司范围的的整体资源源平衡配置置负责对项目目部与专业业公司签定定业绩合同同，综合审审定各项目目部与专业业公司综合合业绩负责各项目目部与专业业公司，执执行项目计计划、协调调配合的考考评管理计划管理部部使命负责对多项项目的总体体宏观运行行管理以及及以及资源源的最佳配配置最终裁裁决，对多多项目总体计划控控制，对项项目部和专专业公司的的业绩管理理主要职责计划管理部部主要岗位位设置及职职责计划管理部部部长(兼)0主管1主持部门日日常工作总体项目变变化管理基于项目计计划、调配配过程的考考核负责对项目目部与专业业公司签定定业绩合同同，综合审审定各项目目部与专业业公司业绩绩计划专工2负责部门全全面工作负责主要的的多项目计计划协调、、平衡汇总总及单项目目计划匹配配公司范围的的整体资源源最佳配置置裁判并适适时调整具体负责多多项目计划划协调、平平衡汇总及及单项目计计划的信息息汇总并提供参考考负责公司范范围的整体体资源配置置信息汇总总并提供参参考负责项目变变化管理信信息并提供供建议负责部门门与专业公公司、项目目部的日常常联系、沟沟通对项目考核核的具体事事务项目总体计计划编制流流程工程管理部部项目部审定发布组织制定滚滚动计划存档存档组织编制施施工组织设设计专业公司物资管理部部设备公司财务部计划管理部部审核汇总审核汇总审核汇总审核汇总审核发布初步项项目总体计计划合同管理部部存档存档存档存档存档项目滚动计计划编制流流程工程管理部部项目部审定发布存档存档组织编制详详细计划专业公司物资管理部部设备公司财务部计划管理部部审核审核审核审核审核合同管理部部存档汇总编制材材料采购计计划汇总编制进进度计划汇总编制机机械使用计计划汇总编制项项目资金计计划汇总编制详详细用工计计划执行执行执行执行执行重视定额管管理、标后后预算和项项目核算工工作，作为为支持公司司长期发展展的战略性性职能给予予加强成本管理是是实现企业业财务目标标——利润最大化化的主要手手段之一，，在竞争日日趋激烈的的市场经济济环境中，，成本管理理显得尤为为重要。定定额管理、、标后预算算和项目核核算都是围围绕项目成成本管理而而展开的基基础工作这三项工作作对全面提提升公司管管理水平，，真正落实实两制——项目经理责责任制和项项目成本核核算制，提提高企业经经济效益，，有很大的的推动作用用目标成本管管理通过预预算成本（（即标后预预算）来衡衡量实际成成本（项目目核算）的的节约和超超支，强调调的是有为为而治，而而不是问题题出现了才才去补救目前标后预预算和成本本会计核算算二者的口口径有许多多不同，预预算与会计计是两个不不同体系，，预算成本本与实际成成本总是存存在一些差差异，所以以有必要建建立一套与与预算口径径相对应的的项目核算算体系，以以提供一些些数据来进进行事中控控制和事前前预测成本管理项目核算定额管理标后预算基于公司现现状的预算算、核算管管理的操作作要点标后预算由合同管理理部牵头进进行标后预预算，一事事一议，落落实到单位位工程，作作为成本考考核的依据据，考核指指标设置宜宜粗不宜细细，宜总不不易分合同管理部部负责实时时汇总、分分析项目核核算结果，，并以此确确立定额调调整的范围围和幅度项目核算和和定额管理理专业技术员员和项目部部财务科进进行项目核核算，根据据基层班组组提供的任任务单汇总总归集。注注意两个原原则：一、、核算对象象划分不能能过粗，否否则不能反反映独立施施工的工程程实际成本本水平，不不利于分析析工程成本本的升降情情况；二、、能分清受受益对象的的直接计入入，分不清清的需按一一定标准分分配计入公司财务部部将数据移移交合同管管理部汇总总分析，作作为定额管管理的依据据，但不作作为当前考考核依据派发班组任任务单方便积累项项目核算最最基础的数数据，以达达到形成合合理考核平平台的最终终目的服务于项目目经理，为为项目部内内部管理提提供信息合同管理部部使命与主主要职责负责制订市市场营销战战略、市场拓展规规划、年度销售计计划负责市场开开发管理工工作，市场信息管管理、商务标制作作、技术标标制作、年年度计划负责客户关系管管理负责合同管理，，参与合同同的洽谈、、评审、签签订，监督督合同的执执行负责分包商的管管理，审定定分包商名名单，负责责分包商资资质管理，，重大分包包合同签订订，对各项项目目、专专业公司的的分包商管管理进行监监督检察负责牵头组组织公司内内部定额管管理工作负责牵头组组织标后预预算管理工工作合同管理部部使命作为公司的的市场部门门，负责公公司对外的的市场及销销售工作作为公司经经营管理部部门，负责责合同管理理、分包商商管理作为公司的的项目预算算管理部门门，负责标标后预算管管理和定额额管理工作作，主要职责合同管理部部主要岗位位设置及职职责文秘工作部门档案资资料管理公司投标状状况汇总与与统计、分分析工作外业联络原材料价格格分析合同管理部部部长1副部长1标书专责1具体负责对对内的标后后预算工作作市场开发主主管1内务专员1标书制作的的组织配合领导做做招投标具具体工作造价主管2负责招投标标的具体造造价组织工工作标后预算主主管1制定标后预预算的标准准组织做标后后预算对项目部的的预算进行行审核具体的市场场开发工作作配合公司领领导做好大大客户的维维护工作负责公共关关系的维护护、建立合同主管1负责合同同管理的的具体工工作负责对内内部合同同的审核核，管理理负责对分分包商的的管理对物资合合同的管管理市场开发发流程合同部工程部分管领导导制定年度度销售计计划获取市场场信息购买标书书技术标及及组织设设计编写写合成文件件标书初审审审核审核合同洽谈谈/投标、开开标、议议标合同签订订放弃是商务标编编写是否是否结束项目核算算及定额额管理流流程合同管理理部财务科专业技术术员财务部班组安排任务务填写任务务单汇总归集集按单位工工程整理理汇总归集集汇总分析析调整内部部定额项目考核核流程合同管理理部项目经理理工程科执行存档执行财务科计划管理理部工程管理理部财务部存档存档汇总/审核签内部责责任书下下发进度/成本分析析存档大节点总总成本信信息进度质量量安全信信息工程回款款信息进度质量量安全分分析人力资源源部项目综合合考核结结果考核目标标设定流流程考核执行行流程征询意见见确定定额额标准组织施工工组织设设计进度质量量安全目目标标后预算算大节点成成本总目目标、回回款目标标工作量信信息财务部使使命与主主要职责责确定单位位项目会会计核算算的一般般要求，，监督项项目部和和公司两两个层级级财务人人员严格格执行财财经法规规，真实实、准确确、及时时地进行行会计核核算；按月编制制财务报报告并进进行分析析，总结结和评价价各项目目和公司司的财务务状况及及经营成成果；组织编制制并实施施全公司司的预算算管理；；负责公司司资金结结算，统统一调配配工程资资金，定定期对项项目部财财务资金金使用情情况进行行检查、、考核；；负责应收收账款和和存货、、固定资资产的管管理；监控辅营营公司的的财务状状况妥善保管管会计档档案；项目核算算：专业业技术员员和项目目部财务务科根据据基层班班组提供供的任务务单汇总总归集，，财务部部做项目目核算交交合同管管理部汇汇总分析析；协调与财财税、银银行、审审计等外外部单位位的工作作关系。。财务部使使命负责财务务战略和和行动计计划，协协助完成成公司绩绩效目标标，制定定公司财财务目标标、政策策和规范以及及对公司司提供全全面的会会计及财财务指导导及服务务主要职责责财务部主主要岗位位设置及及职责财务部部部长1副部长1成本核算算员？预算主管管1审核会计计？项目资金金核算员员？工资核算算员？出纳？账务核算算员？复核所有有会计凭凭证监督资金金结算是是否合规规负责项目目成本及及其他成成本的核核算归集集负责公司司财务预预算的制制定、执执行和分分析测算资金金需求量量确定合理理筹资渠渠道和方方式负责上划划资金和和下拨资资金的核核算负责与外外部银行行对帐及及与项目目部对帐帐全公司管管理费用用的归集集摊销固定资产产管理登记总帐帐，编制制报表负责公司司人员的的工资核核算负责资金金的收付付对辅营的的监控财务分析析会计电算算化信息息系统管管理全面负责责部门职职责税务筹划划项目核算算？负责归集集并复核核项目部部财务科科上转的的项目核核算信息息，交合合同管理理部分析析为从更高高层面发发挥体系系管理对对公司的的作用，，加强公公司的制制度管理理、战略略管理，，新成立立企业发发展部企业发展展部(原)管理系统统部负责三个体系系管理负责标准准化工作作组织内审审管理事事务战略管理理对辅业公公司的管管理控制制企业管理理制度建建设企业资质质管理原合同部部职能企业长远远发展的的要求对辅业公公司管理理的要求求企业规范范发展的的要求企业发展展部使命命与主要要职责负责三个个体系管管理负责标准准化工作作组织内审审管理事事务企业发展展研究、、战略规规划管理理辅营公司司的管理理以及投投资管理理管理制度度的制订订、修改改及实施施检查现代企业业制度的的宣传和和推动实实施企业改革革研究和和创新企业资质质管理牵头组织织开展工工种标准准化工作作企业发展展部使命命作为公司司管理创新新、管理理思想演演变的一一个部门门，负责原原有贯标标及战略略管理、、投资管理及企企业改革革研究和和创新工工作主要职责责企业发展展部主要要岗位设设置及职职责企业发展展部部长长1副部长1投资管理理专员1主管原有有管理系系统部工工作战略规划划专员1辅营公司司的管理理以及投投资管理理企业资质管理理企业管理专员员企业内部管理理诊断事务及及本次咨询成成果的推动牵头组织开展展工种标准化化工作现代企业制度度的宣传和推推动实施管理制度的制制订、修改及及实施检查企业改革研究究和创新企业发展研究究、战略规划划管理1物资管理部使使命与主要职职责审核汇总各项项目部的物资资需求计划制定公司采购购计划，物资资分级差异采采购供应商管理组织物资采购购的招标活动动负责搜集原材材料市场价格格信息，为价价格评审提供供指导科学预测主要要材料价格波波动趋势负责分析物资资采购经济活活动，提出改改进建议库存管理剩余物资和废废旧物资的管管理物资管理部使使命作为公司物资资采购、管理理部门，负责责公司对外的的供应商管理理以及对项目目部物资采购的管理工工作，保证项项目运作所需需物资质优价价廉的及时供供应主要职责物质管理部主主要岗位设置置及职责物资管理部部部长1副部长1计划专责2信息专责兼资资料1仓库管理员1库存管理剩余物资和废废旧物资的管管理材料专工2负责搜集原材材料市场价格格信息，为价价格评审提供供指导科学预测主要要材料价格波波动趋势参加物资采购购的招标活动动物资分级差异异采购负责分析物资资采购经济活活动，提出改改进建议审核汇总各项项目部的物资资需求计划制定公司采购购计划供应商管理组织参与XX万元以上的物物资招标工作作组织参加对各各项目部物资资采购管理的的检查考核。。供应商管理流流程供应商的评价与选择择供应商的年度审核物资管理部供应商评估委委员会供应商收集、整理供应商资料评价供应商，，出具报告对供应商进行行初评、筛选确定合格供应商建立定点供应应商档案，报报计划管理部部备案整理供应商资资料续签合同项目部一年来的服务务质量记录审查，出具报报告提供相关资料料提供相关资料料管理信息部使使命与主要职职责公司信息化规规划、指导与与管理；公司MIS总体规划、开开发和运行管管理；公司计算机硬硬件的规划、、购置、调配配与管理；公司计算机软软件的规划、、购置与管理理;负责对各单位位计算机使用用人员进行培培训、指导并并帮助解决使使用中产生的的问题；负责公司计算算机网络管理理；推广应用IT新技术.管理信息部使使命负责公司总体体信息化规划划、开发、运运行管理工作作以及计算机机网络管理日日常事务主要职责管理信息部主主要岗位设置置及职责管理信息部部部长1副部长1系统管理员2具体公司IT对管理推动的的规划工作建建议组织MIS的建设实施负责IT实施过程中的的部门协调、、配合工作网络管理员1具体负责MIS系统的组织开开发建设管理理MIS系统的维护；；系统的培训负责公司网络络软硬件的维维护网络设备的购购买建议公司网页的维维护与管理办公室使命与与主要职责负责行政办公公的组织协调调工作负责公司各类类会议的组织织实施工作负责全公司的的文秘，各类类文件起草、、打印和上送送下达等工作作信印管理负责公司车辆辆管理工作负责公司低值值易耗品的管管理工作，负负责处理公司司非生产性固固定资产、物物资管理、办办公用品负责内外来客客的接待工作作负责公司的所所有档案管理理工作处理相关法律律事务负责领导交办办的其他办公公事务办公室使命负责公司所有有内外部行政政、办公的组组织、协调以以及支持工作作主要职责办公室岗位主主要设置及职职责办公室主任1副主任1科技档案管理理员1协助主任做好好公司小车管管理工作。检查、督办、、协调各部门门工作负责领导交办办的其他办公公事务负责公司各类类会议的组织织实施工作负责内外来客客的接待工作作资料档案主管管1文件资料管理理员1文书档案管理理员1文件资料管理理文秘1科技档案管理理总体负责资料料档案管理工工作负责公司低值值易耗品的管管理工作，负负责处理公司司非生产性固固定资产、物物资管理、办办公用品负责全公司的的文秘，各类类文件起草、、打印和上送送下达等工作作信印管理文书档案管理理人力资源部使使命与主要职职责制定人力资源源战略规划，，编制人力资资源计划，为为重大人事决决策提供建议议和信息支持持负责公司人力力资源战略的的执行负责组织机构构及岗位的设设计、评价和和改善工作，，健全内部管管理制度负责组织员工工的招聘、培培训、职业生生涯规划负责设计基于于战略目标的的薪酬体系并并及时维护参与组织公司司二级单位考考核目标、考考核程序和方方法的制定负责组织公司司各部门、各各岗位考核目目标、考核程程序和方法的的制定，并负负责执行负责其他人事事事务人力资源部使使命负责公司人力力资源战略管管理负责公司有关关人力资源招招聘、培训、、考核与薪酬酬管理协助保证公司司人力资源有有效供给、合合理开发、合合理配备，高高效使用主要职责人力资源部主主要岗位设置置及职责人力资源部部部长1副部长1招聘培训专工工1负责组织机构构及岗位的设设计建议、评评价和改善工工作，健全内内部管理制度度负责公司人力力资源的规划划，编制人力力资源计划负责公司人力力资源战略的的执行为重大人事决决策提供建议议和信息支持持考核薪酬专工工2劳动关系专工工2负责考核管理理参与组织公司司二级单位考考核目标、考考核程序和方方法的制定负责负责设计计基于战略目目标的薪酬体体系并及时维维护具体负责全公公司的统一招招聘工作负责内部、外外部培训管理理负责员工的职职业生涯规划划负责其他人事事事务，如保保险职称、统统计档案、社社会统筹审计部设计方方案一：审计计部、监察部部分设对项目预算、、财务收支等等执行情况进进行审计监督督审核合同、参参与合同的起起草、谈判，，对经济合同同的执行情况况进行审计监监督对施工生产、、经营活动中中的经济责任任人、经济效效益进行审计计评价对公司及所属属单位财产、、物资的安全全完整等情况况进行审计监监督对公司及所属属单位经营管管理活动及内内部控制制度度的健全、有有效、实施情情况进行审计计监督对会计报表、、决算、凭证证的真实、正正确、合规、、合法性进行行审计监督检检查专项审计及时报送有关关审计报表及及审计信息审计部负责制订公司司党风廉政建建设规划并组组织实施组织实施廉政政监察、执法法监察、效能能监察负责公司纪检检监察信访、、举报工作，，对违法违纪纪案件进行查查处监察部审计部设计方方案二：整合合为审计监察察部对项目预算、、财务收支等等执行情况进进行审计监督督审核合同、参参与合同的起起草、谈判，，对经济合同同的执行情况况进行审计监监督对施工生产、、经营活动中中的经济责任任人、经济效效益进行审计计评价对公司及所属属单位财产、、物资的安全全完整等情况况进行审计监监督对公司及所属属单位经营管管理活动及内内部控制制度度的健全、有有效、实施情情况进行审计计监督对会计报表、、决算、凭证证的真实、正正确、合规、、合法性进行行审计监督检检查专项审计及时报送有关关审计报表及及审计信息组织实施行政政监察、执法法监察、效能能监察负责公司纪检检监察信访、、举报工作，，对违法违纪纪案件进行查查处审计部使命与与主要职责对项目预算、、财务收支等等执行情况进进行审计监督督审核合同、参参与合同的起起草、谈判，，对经济合同同的执行情况况进行审计监监督对施工生产、、经营活动中中的经济责任任人、经济效效益进行审计计评价对公司及所属属单位财产、、物资的安全全完整等情况况进行审计监监督对公司及所属属单位经营管管理活动及内内部控制制度度的健全、有有效、实施情情况进行审计计监督对会计报表、、决算、凭证证的真实、正正确、合规、、合法性进行行审计监督检检查专项审计及时报送有关关审计报表及及审计信息审计部使命依照国家法律律、法规和政政策以及本公公司的规章制制度，对对本公司及及所属单位的的财务收支及及经济济业务务活动动的真真实实性、、合法法性、、合规规性进进行独独立内内部审审计主要职职责审计部部主要要岗位位设置置及职职责审计部部部长长1审计专专责1在上级级领导导下，，独立立行使使审计计监督督职能能，监督督财务务收支支及有有关经经济活活动真真实性性、合合法性性建立和完完善公公司内内控制制度，，促进进审计计成果果的运运用，，统计专专责兼兼资料料员1负责审审计的的统计计工作作负责部部门资资料管管理工工作监察部部使命命与主主要职职责负责制制订公公司党党风廉廉政建建设规规划并并组织织实施施组织实实施廉廉政监监察、、执法法监察察、效效能监监察负责公公司纪纪检监监察信信访、、举报报工作作，对对违法法违纪纪案件件进行行查处处监察部部使命命负责公公司对对内的的党风风廉政政建设设、督督察、、纪检检工作作主要职职责未来的的公司司党群群系统统要以以公司司的持持续健健康发发展为为使命命，积积极开开展政政治思思想工工作，，推动动企业业文化化建设设党委工工作部部(原)武装保保卫部部党委工工作共青团团工作作文化建建设其它职职能武装保保卫管管理职职能工会

工会管理（原））计生生办计生管管理武装保保卫管管理保卫物业公公司消防管管理工程部部（原）离退、内退办

离休管管理退休管管理内退管管理基地管管理处处党委工工作部部使命命与主主要职职责负责公公司党党建工工作负责公公司精精神文文明建建设和和思想想政治治工作作负责公公司宣宣传报报道工工作负责公公司识识别系系统（（CIS）的推推进和和实施施，对对公司司本部部和基基层单单位的的视觉觉形象象（VI）进行行统一一设计计和实实施；；负责公公司的的文明明单位位创建建工作作负责公公司的的共青青团和和青年年工作作负责公公司声声像器器材的的管理理和调调拨；；负责责公司司声像像资料料的管管理党委工工作部部使命命负责公公司党党建、、日常常党务务以及及其他他共青青团工工作负责企企业文文化建建设主要职职责工会使使命与与主要要职责责执行和和实施施上级级工会会和工工会委委员会会决定定，做做好职职代会会工作作机构构应承承担的的各项项工作作。参与平平等协协商签签订集集体合合同，，及时时调处处劳动动争广广议。。做好困困难职职工的的调查查、帮帮扶和和送温温暖工工作，，帮助助职工工解决决实际际困难难。依法维维护职职工在在生产产劳动动中的的职业业安全全健康康，参参与工工伤事事故处处理做好工工会组组织建建设工工作，，发展展工会会会员员，收收好、、管好好、用用好工工会经经费。。负责计计划生生育管管理工工作负责接接受地地方政政府职职能部部门对对公司司计生生工作作的检检查、、验收收和考考核工工作工会使使命负责公公司工工会管管理工工作主要职职责基地管管理处处使命命与主主要职职责负责公公司淮淮南基基地各各项管管理工工作负责做做好离离休干干部““两个个待遇遇”的的落实实工作作。负责退退休职职工社社会化化管理理服务务工作作的宣宣传及及基础础工作作组织离离退休休、内内退职职工各各类文文体活活动，，发现现热点点、难难点问问题及及时解解决，，以确确保内内退职职工队队伍的的稳定定。做好离离退休休、内内退职职工养养老金金的发发放、、台帐帐维护护、医医药费费发票票的收收缴、、登记记、统统计和和报销销发放放及来来信、、来电电的记记录回回复工工作。。做好活活动室室的管管理及及维护护工作作，确确保各各项文文体活活动正正常开开展。。基地管管理处处使命命负责公公司淮淮南基基地各各项管管理工工作负责离离、退退休职职工及及内退退职工工管理理工作作主要职职责主要职职能部部门职职责分分配计划管理部审定项目总体计划关键资源调配经营责任考核审查滚动需求计划物资管理部审核制定采购计划物资差异采购价格管理供应商管理库存管理人力资资源部部人力开开发人事行行政薪酬福福利绩效考考核办公室室文秘工工作会议组组织办公用用品非非经营营性固固定资资产总务后后勤档案管管理督办、、催办办部门协协调考核结结果应应用组织设设计定定编人员配配置审计部部项目审审计报表审审计财务部部会计核核算预算管管理资金管管理财务分分析税务筹筹划工程尾尾款跟跟踪财产审审计经济效效益审审计合同审审计内控审审计法务专项审审计武装保保卫管管理

辅业管理

战略管理企业发展部体系管理制度管理软硬件件管理理网络管管理信息部部信息化化规划划MIS开发项目核核算分包商管理公共关系管理合同管理部市场开发合同管理定额管理项目预算导读概述管理模模式设设计主要职职能部部门职职责及及核心心流程程设计计资源管管理职职责及及流程程设计计主要工工程部部门职职责及及核心心流程程设计计

主导部门要素计划管理部物资管理部费控部工程管理部专业公司设备公司合同部财务部办公室人力资源部审计部资源计划√√√√√√项目管理人员√√专业技术人员√√劳务人员√√资金√√√材料√√机械√√√分包工程√√√项目预决算√√√进度技术质量安全√√合同管理√√统计管理√√√√√成本核算√√√资源调调配管管理要要素分分配表表项目部部人力力资源源选派派管理理项目班班子班组办公室室专业负负责人人质量科科工程科科调度室室财务科科人事科科班组班组专业负负责人人班组项目部部管理理人员员与专专业负负责人人：从总公公司机机关和和专业业公司司选派派操作人人员：：专业公公司按按用工工计划划合理理调配配项目部部领导导：由由公司司高管管任命命班组班组项目部部用工工流程程专业公公司计划管管理部部项目部部编制用用工计计划参与商商定各各项目目用工工计划划执行人人员调调配计计划审定推荐清清包队队伍选定清清包队队伍、、用工工动态调调配用工人力资资源部部存档存档存档材料成成本是是工程程成本本的主主要组组成部部分，，做好好材料料物资资采购购与使使用管管理是是降低低工程程成本本的重重要举举措工程结结算成成本管理费费用财务费费用成本费费用总总额直接材材料费费机械使使用费费其它直直接费费间接费费用约50-60%约20%约10-15%近几年年建材材连续续涨价价，物物资采采购层层级的的划分分是是按金金额而而不是是类别别，无无法利利用集集中采采购获获得价价格优优势，，缺乏乏预算算定额额，控控制没没有标标准，，是造造成过过去材材料成成本上上升的的主要要原因因材料采采购统统一应应由公公司物物资管管理部部集中中招标标，其其中零零星材材料和和应急急材料料可按按公司司授权权由项项目部部组织织采购购周转材材料一一律向向致远远租赁赁公司司租赁赁直接人人工费费针对资资金占占用量量和重重要程程度不不同，，对项项目物物资进进行分分级管管理，，差异异采购购资金占占用大大，约约占资资金70~80%，包括括三大大主材材和装装饰性性材料料约占资资金15~20%，主要要指二二三类类机电电产品品约占占资资金金5~10%，主主要要指指地地材材关键键类类（（A）重要要类类（（B）一般般类类（（C）三大大主主材材：：由由于于受受付付款款条条件件和和采采购购量量的的制制约约，，目目前前只只能能吸吸引引二二三三级级代代理理商商成成为为供供应应商商，，在在选选定定的的供供应应商商中中间间实实行行分分次次招招标标；；装饰饰性性材材料料和和B类物物资资：：可可以以直直接接与与厂厂家家合合作作，，采采取取一一次次招招标标定定价价不不定定量量，，如如果果价价格格浮浮动动超超过过约约定定可可接接受受范范围围，，则则双双方方议议标标或或重重新新招招标标；；C类物物资资：：受受区区域域影影响响大大，，可可由由物物资资管管理理部部组组织织招招标标，，项项目目部部自自行行定定点点采采购购物资资采采购购流流程程物资管理部财务部供应商计划管理部组织招标确定供应