战略采购的基本概念与实施方法

战略采购的方法和流程1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程目录电子采购的组成要素+中国石油完整意义上的电子采购是由战略采购、采购流程和电子采购技术环境三部分组成。采购流程战略采购技术环境+电子采购＝目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益安达信已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子采购的影响战略采购组成高采购金额的影响实施重点转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析战略采购技术环境采购流程电子采购周期示意图上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由战略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行战略采购的判断依据。了解需求了解供应

市场得到所需要签订合同计划未来监控实

现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/

开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否战略采购循环采购流程技术环境成本节约（5年以上）是通过如下几方面：产品标准化委托库存或即时库存管理技术整合和管理费用的降低与供应商间的运输费用的合并成本节约（5年以上）是通过如下几方面：

产品标准化供应商管理库存供应商库存管理零库存目标技术整合和管理费用的降低设备费用的降低成本节约（5年以上）是通过如下几方面：整合工程供应商管理库存技术整合和管理费用的降低运作/研制成本的降低100%32%产品A总成本产品A总成本节约100%30%产品B总成本产品B总成本节约100%19%产品C总成本产品C总成本节约100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品(A,B,C)产品A总成本产品B总成本产品C总成本战略采购收益模型举例举例:

总成本－$500MM产品A总成本=$114.0MM($500MMx22.8%)产品B总成本=$85.5MM($500MMx17.1%)产品C总成本=$10.5MM($500MMx2.1%)举例:产品A总成本=$114.0MM产品A总成本节约=$36.8MM

($114.0MMx32.3%)可节约成本的潜力为:总成本=$______产品A总成本=$______x22.8%x32.3%=$______ (TotalSpend)产品B总成本=$______x17.1%x30.1%=$______ (TotalSpend)产品C总成本=$______x2.1%x19.1%=$______ (TotalSpend)100%32%100%30%100%19%战略采购收益模型举例（续）100%42%23%17%2%总成本第一阶段产品

（A,B,C）产品A总成本产品B总成本产品C总成本举例:产品B总成本=$85.5MM产品B总成本节约=$25.7MM

($85.5MMx30.1%)举例:产品C总成本=$10.5MM产品C总成本节约=$2.0MM

($10.5MMx19.1%)产品A总成本产品A总成本节约产品B总成本产品B总成本节约产品C总成本产品C总成本节约目录1. 战略采购的基本概念及其效益2. 战略采购的实施方法和流程战略性采购内涵战略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的战略性采购原理界定公司与供应商间相互关系的价值组合基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断商机评评估产品组组合供应商商和市市场分分析采购策策略拟拟定询价和和谈判判战略实实施战略管管理与与升升华成本分分析商机分分析采购物物资价价值确定商商业机机会和和资源源需求求产品机机会矩矩阵战略采采购商商业计计划产品管管理总成本本分析析模式式商品行行动小小组组组建并并培训训市场分分析分析询询价中中的信信息提提供请请求例出招招标请请求更新商商机规规划询价分分析价格和和服务务的记记分卡卡选择供供应商商交易文文档（（如协协议、、流程程图、、工作作范围围等））内部文文档（（如，，商业业案例例，一一般计计划等等）培训战略联联盟经经理订单处处理的的日常常报告告任务交付成成果战略采采购流流程选择和和培训训商品品采购购小组组(CAT)确定策策略性性和战战略性性机会会比较历历史价价格访谈内内部专专家确定目目前和和新的的供应应商设计信信息提提供请请求(RFI)并发送送给供供应商商评估供供应商商的反反馈资资料初步拟拟订采采购策策略与利益益相关关者讨讨论并并确定定发展展战略略制定最最终策策略提出招招标请请求(RFP)发送RFP评估反反馈决定供供应商商入围围名单单决定谈谈判战战略谈判实施计计划和和关键键绩效效指标标(KPI)监控草拟合合同文文本草拟内内部沟沟通/培训训资料料执行合合同开展培培训和和沟通通选择联联盟管管理者者培训联联盟管管理者者与供应应商进进行定定期的的审阅阅性会会晤评估并并汇报报关键键绩效效指标标(KPI)和成本本节约约情况况商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进商机评评估短期利润

－调查优先级低优先级高长期利润

-准备/基础高高低低$潜在节约成本实施复杂度产品A产品yB电力机械火工管材商机评评估产品组组合商商机评评估目标产产品组组合举举例商机评评估举举例－－了解解我们们购买买的是是什么么LaboratorysuppliesandequipmentIcannotreadthisitistoosmallOrderquanitiesandsomethingCariosspecificationsLaboratorysuppliesandequipment支出订购数数量/型号号规格使用者者需求求及优优先顺顺序目前供供应来来源商机评评估举举例－－从哪哪些供供应商商购买买JFMAMJJASOND高JFMAMJJASOND最可能能低2000單單應商rB10,000100200商品数数量供应商商所在在位置置供应商商绩效效需求预预估价格与与条件件技术与与功能能规格格单位实际单位供应商商A单位单位单位厂厂12供应商商单位品质交货期期附加价价值直径：：10cm长度：：20cm材料铜核心心橡皮外外包特定数数量语语期限限公式产品及及服务务范围围假设合约商机评评估举举例－－某化化学工工厂支支出分分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%10293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目总计总金额额％支出出原料大型项项目主要化化学品品能源（（水电电燃料料油））特殊化化学品品标准零零部件件运费特殊零零部件件、资资本设设备小型项项目储槽租租金一般服服务保险天然气气样本商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进产品组组合产品管管理组组合物料管理

(MaterialManagement)

大量采购项目高供应风险高低利润影响供应管理

(SupplyManagement)大量采购项目采购管理

(PurchasingManagement)非关键性项目取得管理

(SourcingManagement)

瓶颈项目产品管管理组组合（（续））采购重点关键绩效

指标来源期间长短采购项目供应来源低价值

产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及

供应链管理1-2供应商1-3年包括通用品

及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1年充裕许多高价值

产品象限最佳实务降低

总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，

互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一

且依存长期供应

无误可能时新供应商带

新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质

需求生产性稀少特殊工程

类产品

及服务工程类

产品

及服务策略性

采购结合确保供应策略项目（如，生产上关键的组件等）针对中中国石石油在在电子子采购购过程程中，，已对对现有有产品品进行行如下下象限限的分分类，，运用用产品品管理理组合合，我我们可可得如如下结结论。。产品管理改善善方向高供应风险高低高价格竞争性高低潜在附加价值值服务利润

影响中国石油可依依据上述产品品管理组合方方式，对现有有需采购的物物资进行进一一步组合。如如果，中国石石油委托我们们运作此方案案时，会依据据中国石油现现有四个象限限产品，选择择1－2个象象限中有代表表性的几个产产品，实施产产品管理产品选择优先先顺序公式产品优先顺序序全部支出＝改善空间可行性××降低成本可行行方法利润影响供应风险潜在附加

价值服务价格竞争性产品组合－总总成本降低成成为采购竞争争优势先买再卖大宗材料采购购量重于质与供应商保持持敌对关系每一品项保有有多重来源依价格高低购购买存货及资产个别部门最佳佳化现存典范新典范确认顾客需求求，及时供应应及时请购但取取得数量折扣扣交期、品质及及成本乃竞争争武器与策略供应商商发展长期双双赢伙伴关系系供应商家数集集中以利建立立伙伴关系并并取得最大优优势考虑品质、弹弹性、能力及及成本存货时负债及及资源流出整合并求的供供应链最佳化化总成本降低构构成因素总成本昨日新思维价格作业及行政成成本使用价格作业及行政成本使用总成本－价格格价格作业及

行政政成本使用大部分采购人人员都着重在在采购价格，，但在与供应应商谈判时仍仍有许多地方方可以着力以以取得更佳的的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措措施成员分享供应商

成本本结构不收回扣总成本－使用用6价格作业及

行政政成本使用物料使用或消消耗仍是总成成本中有最大大降低空间的的部分使用最终产品成成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与

产品品差异总成本－作业业及行政成本本$价格作业及

行政政成本使用必须将没有附附加价值的行行政及作业从从供应链的每每一环节中去去除作业及行政成成本应付帐款采购单处理集中开立发票票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时时需考虑的成成本项目在分析总成本本时，时常需需考虑的成本本项目有如下下几方面：价格材料Know

-how运费关税保险服务技术性非技术性安装测试维护技术支援交货及最终处处置前置时间频率特殊处理储存成本存货成本仓储成本报废品缺乏效率/效果的成本工厂良品率现场失败率停工损失取得成本行政费用品质检验/品质方案不符合需求成本水处理化学品品

总成本模模式分析方法法总成本模式举举例与采购活动有有关的成本每张化学品采采购单的处理理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法法操作有关成成本水处理化学品品水人工维护废水处理不正常状况处处理能源总成本模式举举例（续）46MM28MM30MM冷却水处理其他电力维修人工化学品水经过初步了解解总成本模式式并与供应商商讨论小组发发现降低成本本的机会化学品可便宜宜8－10％％价格好谈装自动化控制制器后总成本本可减少15－20％初步估计总成成本可减少10％产品组合－采采购组织组建建职位技能管理职责采购集团总经经理采购经理采购人员商品行动小组组（CAT）成员（运作代代表）供应商关系管管理谈判技能合同的法律知知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知知识采购政策和程程序采购流程计算机能力采购交易的最最终用户了解用户需求求了解产品技术术性情况采购流程计算机能力总体监督管理理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理理

（基础））战略性计划（（基础）制定成本/收收益目标项目管理最终谈判管理项目的产产品组合确保目标实现现谈判与CAT小组紧密合作作培训CAT协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析所有权（战略略管理经理））商品行动小组组的成员应具有有对所需的服服务和质量需需求技术性的的理解基础上上的较好分析析能，从而确确保该小组的的参与可促使使业务人员的的认可商品行动小组组的培训战略采购流程程基础谈判能力力商机评估的发发现能力项目进度和时时间控制角色和职责应对商品行动动小组成员有有如下方面的的培训，只有有当商品行动动小组拥有这这样能力时，，才能真正发发挥商品行动动小组的价值值针对中国石油油现有的采购购组织构架，，我们建议在在中国石油总总部设立横跨跨多个关键职职能部门的采采购行动小组组（即，商品品行动小组））。其成员由由来自分公司司生产部门、、采购部门、、财务部门、、技术部门、、研发部门等等职能部门的的人员组成，，但小组成员员的编制依旧旧属于原部门门，采购行动动小组只是一一个项目组织织中油采购组织织构架调整建建议－采购行行动小组中国石油公司司总部

电子子商务办公室室地区分公司电电子商务办办公室计划规划科采购科电子采购系系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子子采购

领导导委员会电子采购系系统管理处供应商管理处处规划处采购行动小组组商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进供应商和市场场分析供应商和市场场分析市场分析的最最根本工作就就是资料分析析及收集，唯唯有透过追根根究底的收集集相关信息才才是谈判成功功的制胜关键键资料收集及分分析供应商过去价价格资料供应商历史性性储运资料经济资料产业资料与供应商过去去关系目前与过去价价格的合理性性供应商谈判动动机选择谈判方式式拟定明确转换换策略谈判准备最终确定供应应商名单制定成本降低低策略产业动态供应商成本结结构分析Coststructurecomparison(aluminum)Applyingittosuppliers...Example:Cans/tubes*OtherincludesSG&A,taxes,insurance,interest,freight,warehousingandR&DSource: CompanyannualreportsVendor1Vendor2Vendor3Vendor4RawMaterials

45%Labor

18%Depreciation

19%Other*

18%RawMaterials51%Labor

18%Depreciation

5%Other*

26%RawMaterials38%Labor

43%Depreciation3%Other*

16%RawMaterials33%Labor

41%Depreciation2%Other*24%价值链ThebusinessmodelforplasticprocessinghasseveralleversthatwecaninfluencetoreducecostPre-Conversion

CostsConversion

CostsPost-Conversion

CostsSupplyMarket

BusinessModelBMSControllable(VariesBy

Business)

Resin(type,grade)Labor(skill,union)Design(gramwt.,shape)

CapacityutilizationProcesstechnologyToolingcapitalSetupProcesscontrol

Technology

DecorationPackagingDistribution(inventory

freightexpending)

ResinchoiceDesigncomplexityIn-housedesign

capabilityGramweight

optimization

ToolinginvestmentChoiceofstockvs.

customOrdersizeSpeedtoMarket

DecoratingcomplexityVendorproximityReleasequantityOrderpattern市场/需求象象限OurbuycanbeunderstoodusingfourdistinctsegmentsIncludes:CapitalequipmentHigh-techinstrumentsIncludes:SensitivesuppliesSensitivechemicalsOngoingequipmentIncludes:FlexiblesuppliesSafetysuppliesChemicalsandSpecialtygasesIncludes:Table-topequipmentFloor-standequipmentSupplieswhichsupportroutineday–to–daylaboperationsCommonequipmentwhichiskeytothebasicoperationsofmostlabsItemswhichsatisfytheuniqueneedsofspecificdepartmentsNecessitytokeepabreastofstate-of-the-artcapabilitiesforleadingedgeresearch%%ProductCharacteristicsProcurementProcess%%GenericSpecializedOngoingOne-offTotalSpendApplyingittosuppliers...Example:Laboratorysuppliesandequipment供应商组合ThesupplierportfolioforthiscategoryisconcentratedinmajorsegmentsMarketingfunctionsSalesfunctions•

•Users/OriginatorsSalesdrivers—Informational

items—Emotionally

appealingitems•PurposeConsumers/tradeProfessional/institutional••AudiencesColorsArtworkPaper•••Pre-PressVolume-runsizeMatchingpresstojob••PressFinishingPackagingDistributingExpediting••••Post-PressSellingaids/fieldliterature

Pointofpurchasematerials

Trainingmaterials

Magazine/journalinserts

OthersalesandmarketingmaterialsBMSViewSpecifications/complexity—Papergrade—Numberofcolors—Bindery

Volume—AveragerunsizeSupplierView•

•

•

•

••

•供应商能力Thesuppliercapabilitiesspanabroadspectrumofcapabilities

ID/ RXto CV Neuro IMM Onc Derm OtherVendor1 X X X X X X X

Vendor2 X X X X X X Vendor3 X X X X X XVendor4 X X X Vendor5 X X X X XVendor6 X X XVendor7 X X X X XVendor8 X X X XGlobalUS-FocusedSupplierExperience/Capabilities市场分析举例例公开

资料库公司供应商资料由市场分析得到供应商名单目前供应商新但传统供应应商具创新的供应应来源市场分析结结果市场分析所所得出的结结果可作为为建立供应应商名单及及在每一商商品项目下下找出潜在在供应商的的依据筛选标准供应商规模模地理位置生产技术愿分享信息息和想法历史关系供应商名单单444供应商A供应商B供应商C供应商D等供应商筛选选采购组织制制定一些标标准先过滤滤不合格的的厂商，以以致于采购购组织可集集中资源在在一些最佳佳供应商目前供应商商新但传统供供应商具创新的供供应来源事先筛选标标准供应商名单单供应商问卷卷研究标杆学习访问供应商商CompanyLocationSizeRevenues#EmployeesOrderFulfillmentCycleTimeBestAvg.基本上拿所所有标杆去去评估供应应商时不实实际的数据收集采购组织从从不同来源源收集信息息来分析各各个供应商商供应商名单单采购组织可可从如下方方面来获取取供应商名名单可能来源信息系统应付帐款资料邮寄名单采购资料公司内部资料营销人员工程人员可能来源OEMs

（生产代理商）贸易杂志专业机构过去供应商竞争厂商可能来源相关产业整合供应商突破性科技标准特殊供应商其他创意机会目前供应商新传统供应商创新供应商来源商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进采购策略拟拟定采购策略拟拟定采购策略的的拟定是通通过对所需需采购产品品的利润影影响和产品品组合供应应风险评估估所得战略采购方方法数量

集中中全球性规格

改善善最佳价格评评估共同进行流流程改善重建

关系系采购

策略略确定采购策策略和方法法购买能力强强购买能力弱弱竞争力水平可选择数量公司规模采购成本对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合大量采购

项目策略项目非关键性

项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟拟定通过对公司司采购相对对力量大小小的分析后后，可得出出针对不同同采取的采采购策略数量

集中全球性规格

改善最佳价格评估共同进行流程改善重建

关系采购

策略整合供应商商数目将各事业单单位数量集集中将不同商品品项目数量量合并比较总成本本考虑相关成成本重新议价将定价间关关系分开扩充供应商商来源开发新供应应商会对供需不不平衡中获获利进行产品价价值分析和和工程替换材料找代替性方方法采购求最佳化生生命周期成成本流程间再造造分享生产力力提升整合储运支援供应商商作业改善善建立/开发发重要供应应商运用策略联联盟评估策略性性：购/制制决策建立整合性性供应链找出采购力力创造优势商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进询价和谈判判询价和谈判判主要问题我们是否确定哪些是优先考虑供应商?

我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立?

我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力?85%15%路径1:竞竞争性供供应商选选择询价流程业务合同路径2：供供应商发展展业务承诺合作流程改改善战略联盟否是谈判注：对上述述主要问题题回答概率率仅作假设设询价和谈判判实施路径径上一页中所所提的两种种路径都会会包含与供供应商的谈谈判来作出出最终决定定竞争性供应应商选择供应商发展展优选战略首选供应商商实施路径基于谈判结结果，采购购策略会随随着产品而而转变。例例如，供应应商发展谈谈判不成功功，则需重重新进行竞竞争性供应应商选择流流程询价流程谈判业务合同业务承诺合作流程改改善新供应商谈判流程竞争性供应应商的选择择和谈判是是一个重复复循环的过过程。谈判判将会持续续进行至到到合同的签签订制定初步谈谈判策略起草并发送送询价协议议（RFP）分析供应商商回复谈判流程收集额外信信息接受

交易易？签订协议拒绝不具竞竞争力的的供应商给予供应商商反馈是否内容商业方面技术方面额外资料回复格式提案邀请书书No_______SGNo.____封面愿景与供应商分分享的理念念与客户有关关保证替代性付款条件价格联系人采购资料1.商业业数量合约期限交货资料4.回复复A.国外因素B.价格C－G.折扣H.意见3.额外信信息其他资料供应商情报报供应商调查查2.技术术规格图其他资料参数型号询价准备－－提案邀请请书在询价之前前，提案邀邀请书必须须仔细设计计来取得所所需信息，，以便作进进一步分析析询价分析－－成本因素素针对供应商商的提案应应运用结构构性分析，，包括成本本要素，以以找出最佳佳答案供应商

ABCD“最佳情况”原料

（＄1,000单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装

（＄/次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本

（＄1,000单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送

（＄1,000单位）$7.906.8011.009.506.80每100,000单位

总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每100,000单位

报价$6,8006,5957,5606,280样本询价分析－－非成本和和非定性因因素比较在对供应商商提案分析析时，非成成本和非定定性因素也也同样重要要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面－非定性98%85%98%92%30天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60天客服尚可，一年保障中低是高供应商1供应商2供应商3样本产品组合共同开发产产品品质质准时时交交货货地理理位位置置总成成本本市场场领领先先地地位位供应应商商选选择择采购购小小组组在在依依据据原原先先设设定定的的标标准准评评估估供供应应商商时时，，应应考考虑虑所所有有定定性性与与非非定定性性数数据据，，最最终终选选择择最最佳佳的的供供应应商商商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略略实实施施通过过相相关关组组织织在在企企业业内内部部沟沟通通谈谈判判结结果果召开开企企业业内内部部战战略略实实施施计计划划会会议议召开开供供应应商商实实施施计计划划会会议议管理理转转变变说明明对对用用户户的的利利益益－－如如，，成成本本节节约约和和品品质质提提高高沟通通基基本本原原理理获得得认认同同部门门向向谈谈判判小小组组提提交交反反馈馈意意见见决定定合合同同需需求求制定定计计划划来来确确保保该该计计划划得得以以持持续续性性运运作作阐述述特特殊殊条条款款与供供应应商商建建立立新新的的或或经经调调整整的的关关系系确定定供供应应商商能能力力证证明明制定定特特殊殊转转变变计计划划建立立明明确确的的沟沟通通渠渠道道执行行实实施施计计划划管理理实实施施计计划划持持续续与与抵抵触触战略略实实施施采购购战战略略的的实实施施必必须须进进行行企企业业内内部部和和外外部部的的严严格格管管理理通过过战战略略采采购购，，形形成成竞竞争争优优势势购买买描描述述供应应市市场场分分析析战略略制制定定供应应商商选选择择谈判判通过过相相关关组组织织管管理理供供应应市市场场来来最最大大化化市市场场份份额额评估估供供应应商商业业绩绩调整整关关系系解决决冲冲突突确定定供供应应商商跟踪踪供供应应商商市市场场情情况况以最最低低的的总总成成本本获获取取产产品品和和服服务务需求求预预测测订单单安安排排订单单接接受受订单单支支付付战略略实实施施（（续续））最后后，，采采购购小小组组应应将将战战略略采采购购方方案案灌灌输输在在整整个个持持续续性性采采购购流流程程中中，，来来确确保保战战略略采采购购得得以以真真正正实实施施战略略采采购购供应应商商管管理理转变变促促成成商机评估产品组合供应商和市场分析采购策略拟定询价和谈判战略实施战略改进战略略改改进进9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/20221:41:56AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。24十二二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/242022/12/2424December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能