战略管理概论 54

战略管理

第一讲概论

南开大学国际企业管理系王迎军

本讲主要内容一、战略管理的学科驱动力二、战略管理面对的挑战三、战略的含义四、战略的内容五、战略决策的特征一、战略管理的学科驱动力战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清企业是什么性质的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（StrategicCompetitiveness）。可持续竞争优势（SustainedorSustainableCompetitiveAdvantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。一些后进企业正在快速追赶领先企业,其成长业绩也可以被看作是超额收益。企业超额收益的相对性A企业B企业B行业A行业A行业A企业B企业B行业超额收益的几项构成企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有持久的竞争优势

--由创造价值的方式决定企业所在的行业是或高收益的行业

--由创造价值的方向决定企业把握住了市场机会，逐步赶上领先企业

--由创造价值的时机决定随机（或投机）因素所致。注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。学科特点战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久战略管理是成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者学科特点（续）探索性:企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。实践性:实践是理论的来源，也是理论的应用对象。启发性:战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。

没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）二、战略管理面对的挑战1900年25个美国的顶级企业中，只有两个还有竞争力；近年来，有数十万美国企业破产或濒临破产；经济全球化和快节奏的技术进步正在改变着企业的竞技场。变革的速度加加快，幅度加加大传统的产业边边界正在变的的模糊，如：：计算机产业信息通讯产业业快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生变化从技术进步视视角看企业新新竞技场全球经济正在在变化竞争优势的传传统来源不能能确保未来的的成功新的关键因素素包括灵活性创新整合速度人、产品、服服务乃至一些些想法都能够够自由地穿越越各种地理的的边界新的机遇出现现在全球化的的多重市场上上市场和产业的的国际化程度度不断提高从全球化视角角看企业新竞竞技场超强竞争—达达维尼的归纳纳美国学者达维维尼教授(D’aveni)把当代竞争的的特点归纳为为：产品生命周期期缩短，技术术更新速度加加快；密集、快速的的竞争行动，，使企业无法法长期维持其其已有的优势势；竞争互动导致致产品价格不不断下降，质质量不断提升升，而企业的的利润空间则则越来越狭窄窄。传统的竞争与与现代竞争的的比较来自持久竞争争优势的收益。。时间启动发挥优势对手反击来自一系列行动的收益时间发挥优势启动对手反击企业已经建立立起第二种优优势传统的竞争超强竞争10年3年竞争的多层次次特征产品——市场层面的竞竞争创造价值活动动层面的竞争争资源与能力层层面的竞争战略意图层面面的竞争竞争是一种多多层次的对抗抗，上一层的的对抗以下一一层为基础，，战略的稳定定性更多的体体现在有关深深层次对抗的的决策中（变变革成本大））；而表层对对抗有更大的的灵动性。学习中应注意意的事项成功的企业未未必把握住了了成功的要领领，一次成功功可以为多次次失败提供伪伪装；失败的的企业也有成成功的经验可可资借鉴。错误的理论有有时也能为自自己找到“实实证”的支持持，但错误的的理论无法对对成功给出系系统的说明。。战略管理的各各种学说中都都含有一些基基本概念，认认真的理解这这些概念的涵涵义是进一步步学习和讨论论的基础。注意收集一些些企业的翔实实的资料，并并运用经济学学、管理学的的理论观点对对这些资料进进行系统分析析。三、战略的含含义与战略关系最密切的的一个词是变革“战略是创造造性地破坏””,为什么？环境的变化，，改变着创造造价值的方式式并对组织提提出新的要求求，使企业不不可能简单地地沿循旧路获获取成功。组织与环境的的关系组织与其外部部环境总是处处在相对变化化的状态，两两种极端的情情况是：外部环境变化化而组织没有有改变，组织变化而外外部环境没有有改变，无论在哪种情情况下，都有有可能使组织织与环境不相相适应，对企企业而言，表表现为市场地地位下滑，收收益减少，甚甚至陷入财务务危机。案例：J.C.PENNEY的故事事1902年，在在Kemmerer开设设了一家小商商店，1915年春天发发展成为在西西部13个州州有83商店店的商号。1981年已已拥有552家百货商店店，1130家主营纺织织品的商店和和361家药药房。目前是是美国第四大大百货公司。。有关该公司司的情况，可可查阅以下网网址。该公司发展的的几个阶段创业阶段：黄金准则商店快速扩张阶连锁经营阶段：二、三十年代建立赊销体制阶段：五十年代后期发展自有品牌阶段：八十年代对企业战略的的几种解释伊丹敬之：战战略的本质在在于适应。M.Oster：战略是企业业有方向的进进化程序。波特：公司为为之活动的终终点，实质是是将一个公司司与其环境建建立联系。解培才：企业业在竞争环境境中，为实现现长期生存与与发展而进行行的整体性谋谋划。注意：早期对对战略的解释释中，并无创创造价值的词词语，但价值值是所有战略略隐含的主线线。四、战略决策策的内容战略决策，其其实质是通过过重新安排企企业的结构性性驱动因素，，与外部环境境建立起适应应关系。结构性驱动因因素是指影响企业业效益的结构构性变量（如如规模），对对这些变量的的调整同时会会引起结构的的变化，也会会引起较高的的变革成本。。与结构构性驱驱动因因素相相对应应的是是运营性性驱动动因素素（如工工作纪纪律）），它它们是是日常常管理理的对对象。。学者们们对结结构性性变量量的不不同认认识，，构成成了他他们所所倡导导的学学说的的一个个特色色。明茨伯伯格归归纳的的5P’s明茨伯伯格归归纳了了战略略的五五种含含义，，合在在一起起就构构成了了战略略的基基本内内容。。Perspective（企企业使使命和和远景景目标标）Position（（产品品/市市场关关系，，即经经营领领域））Ploy（（竞争争优势势的构构建方方向））Pattern（（竞争争优势势的构构建方方式））Plan（（实现现目标标的具具体任任务））Ansoff的战略略构成成说安索夫夫认为为，战战略包包括一一组可可度量量的目目标和和以下下四项项内容容：经营领领域（（产品品/市场关关系））成长向向量竞争优优势协同作作用安索夫夫提出出的成成长向向量市场渗渗透扩大占占有率率市场开开发新区域域、新新顾客客多角化化新市场场、新新产品品产品开开发更新、、系列列化现有产产品新产品品现有市市场新市场场伊丹敬敬之的的战略略构成成1.战略构构成产品~市场群群业务范范围群群经营资资源群群2.过度扩扩展战战略战略要要具有有张力力（Stretch），制制造资资源差差距有有助于于加快快资源源积累累。司徒达达贤的的策略略六构构面说说我国台台湾学学者司司徒达达贤强强调战战略中中要研研究的的六个个结构构性变变量是是：产品线线广度度与特特色目标市市场区区隔方方式与与选择择垂直整整合程程度之之取决决相对规规模与与规模模经济济地理理涵涵盖盖范范围围竞争争优优势势能力力、、独独占占力力、、时时机机、、信信息息应应用用财力力、、综综效效、、关关系系企业业战战略略所所涉涉及及的的决决策策内内容容ThePatternofActionsThatDefineStrategyActionstoImproveShortTermProfitsDiversificationResponsestoChangingConditionsFreshOffensivetoGainMarketEdgeProductLine,Quality,orServiceGeographicCoverageForwardorBackwardIntegrationHowKeyFunctionsAreManagedPursuingNewOpportunitiesDefensiveMoves五、、战战略略决决策策的的特特征征战略略就就是是要要创创造造出出一一个个独独特特而而有有价价值值的的位位置置，，而而且且这这个个战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

这一部分内容主要取自波特的“战略是什么”一文以及与记者的谈话。运营营效效率率与与战战略略提高高企企业业绩绩效效有有两两种种方方式式：：提提高高企企业业经经营营效效率率和和战战略略竞竞争争。。独独特特的的战战略略和和经经营营效效率率都都是是维维持持高高绩绩效效所所需需要要的的。。高高绩绩效效不不能能只只靠靠经经营营效效率率取取得得。。战战略略能能把把高高绩绩效效与与低低绩绩效效区区分分开开。。提高高企企业业经经营营效效率率只只能能形形成成短短期期优优势势，，是是零零和和博博弈弈。。独特特的的战战略略更更难难模模仿仿。。成本本领领先先水水平平高高高综合合质质量量水水平平低生产产率率边边界界—为什什么么战战略略是是一一种种取取舍舍按照照波波竞争争优优势势的的涵涵义义企业业的的竞竞争争优优势势，，竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的价值：或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。营运运效效益益的的涵涵义义营运运效效益益是是指指说说你你和和竞竞争争者者做做同同样样的的事事情情，，但但是是你你设设法法做做的的比比他他好好。。营营运运效效益益的的代代名名词词是是「「优优良良操操作作（（bestpractice）」」，，也也就就是是你你比比竞竞争争对对手手更更会会营营运运。。改善善营营运运效效益益的的方方法法有有很很多多，，主主要要是是运运用用更更新新设设备备、、信信息息，，减减少少成成本本上上的的浪浪费费，，组组织织重重整整等等方方式式去去达达到到最最佳佳营营运运效效益益，，包包括括企企业业流流程程再再造造（（BusinessProcessReengineering）、、标标竿竿学学习习（（Bench-marketing）、、学学习习型型组组织织（（LearningOrganization）等等概概念念都都是是在在改改善善营营运运效效益益。。但如如果果只只关关注注提提高高效效益益，，就就可可能能导导致致竞竞争争趋趋同同。。竞争争趋趋同同竞争争趋趋同同（（CompetitiveConvergence）是是亚亚洲洲企企业业竞竞争争的的本本质质，，其其结结果果是是让让企企业业变变成成笼笼子子内内的的鹦鹦鹉鹉，，辛辛苦苦地地踩踩着着转转轮轮，，但但完完全全没没有有前前进进、、没没有有获获利利。。很很多多主主管管认认为为这这就就是是战战略略—错了，战战略指的的是做不不同的事事，选择择不同的的结果。。竞争趋同同是大家家都朝同同样的方方向竞争争，最后后大家提提供的产产品都没没什么差差别，消消费者被被迫从价价格上做做选择，，因为没没有其它它区别，，最后通通盘皆输输。战略竞争争发展出出别具特特色的产产品，使使你和其其它产品品有所区区别，创创造出独独特的价价值。改进效率率不是竞竞争战略略质量和创创新是现现代企业业管理的的两大主主题，提提高质量量是企业业运营效效益的重重要表现现，而竞竞争战略略更关注注创新。。营运效益益和战略略竞争最最大的不不同在于于：如果果指重视视运营效效益，就就像大家家都在跑跑同一个个比赛，，赢家只只有一个个；但如如果开发发新的战战略，就就有不同同的比赛赛，产生生不同的的赢家。。运营效益益并非长长久之计计，企业业可能可可以在短短期内维维持优势势，但是是当不具具备这项项优势时时，企业业就落后后了。战略定位位的重要要性经理人员员已经学学会用一一套新的的规则来来进行竞竞争快速弹性性的反应应标杆瞄准准以达到到最佳业业绩大量资源源外取以以达成效效率培育核心心能力曾一度作作为战略略核心的的定位观观念（Positioning）被认为为过于静静态而被被抛弃。。那些信念念和做法法是很危危险的导致相互互破坏性性的竞争争在很多产产业中，，所谓的的超级竞竞争只是是自残，，并不是是竞争的的必然结结果运营有效效性：必必要但不不充分运营有效效性和战战略对于于组织卓卓越的绩绩效来讲讲，都很很重要；；但它们们不一样样；组织整体体的优势势或劣势势来自于于组织全全部的活活动，而而不是几几个或一一些；运营有效效性意味味着完成成与竞争争对手相相似的活活动，但但比他们们更好地地完成；；它包含含但不局局限于效效率；战战略定位位意味着着做与对对手不同同的活动动或以不不同的方方式做与与对手相相似的活活动公司在运运营有效效性方面面的差别别是一般般化的；；公司运运营有效效性是80年代日本本公司挑挑战西方方公司的的核心。。它们能能够同时时达到低低的成本本和高的的质量。。组织改改进它的的运营有有效性，，它就移移向生产产率边界界。运营有效效性：必必要但不不充分当新技术术和管理理方法被被开发出出来，并并且新的的投入可可以利用用时，生生产率边边界将不不断地向向外移动动；组织通过过TQM、Benchmarking等改变完完成活动动的方式式用来提提高效率率、提高高顾客满满意、达达成最佳佳业绩，，希望能能够跟上上生产率率边界的的移动；；资源外取和虚虚拟企业的盛盛行也正说明明在所有的活活动都追求高高生产率是非非常困难的。。日本企业经营营模式广泛的产品特特征和类型精益生产：全全面质量管理理（TQM）,持续改进（continuousimprovement）,适时制造（JIT：justintime）视雇员为资产产终身雇佣制高质量和低成成本发达的公司间间网络面向高增长行行业的内部多多角化投资与政府密切的的工作关系日本企业经营营模式（续））日本企业的竞竞争为运营有有效性的竞争争，推动了生生产率边界。。随着西方公司司的学习和模模仿日本企业业在经营效率率上失去了领领导地位。经营效率竞争争导致了竞争争趋同，认为为是缺乏战略略的竞争世界半导体公公司按销售收收入的评级排名1998年市场份额1NEC英特尔英英特尔尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗拉摩摩托罗拉5.04摩托罗拉东东芝东芝4.45德州仪器日日立德德州仪器4.36富士通德州仪器三三星3.47英特尔富富士通通日立3.48三菱三菱飞飞利浦3.39松下飞利浦ST微电子3.110飞利浦松松下富士通2.8日本半导体厂厂商的战略细分市场NEC东芝日日立富富士通三三菱英特特尔德德州仪器摩摩托罗罗拉飞飞利浦二极管晶体管整流器闸流晶体光声设备变阻器CCDs集成电路微处理器门阵存储设备太阳能电池显示设备一点结论日本的所有半半导体厂家都都提供从晶体体管到微处理理器整条流程程线的产品，，服务于所有有类型的顾客客，还采用同同样的垂直综综合模式。相相对而言，美国的厂家更更加清楚什么么是不应该做做的。日本的经营改改进实力仍然然很重要，可可要是没有战战略，日本式式竞争方法是是很不完善的的，而且用这这种方法竞争争将会非常危危险。设限（limit）如果你想要抓抓住所有的顾顾客，提供所所有的服务，，那你根本没没有战略可言言。制定战略略就是要限制你想要做做的事情。唯有当你知道道你的限制之之后，你才能能清楚将你的的企业在产业业中定位。借着设限，你你可以知道并并且设计你的的企业成为一一个独一无二二的公司，且且知道你要做做什么。这就就是战略。你你只满足顾客客的某一种需需求，或只服服务某一群顾顾客。有人认为，成成长就必须放放宽限制。实实际正相反设设限之后，你你选择了战略略，并且依此此设计活动。。设限恰恰有利利于成长。战略定位需要要权衡取舍权衡取舍源于于三个原因公司形象或声声誉的不一致致性；更为重要的，，权衡取舍源源于活动本身身，不同的定定位（以及它它们定制的活活动）需要不不同的产品安安排、不同的的设备、不同同的雇员行为为、不同的技技能和不同的的管理体系；；最后，权衡取取舍源于对内内部协调和控控制的限制。。战略建立在独独特的活动上上竞争性战略就就是要做到与与众不同。它它意味着要仔仔细选择一组组不同的经营营活动来表达达一种独特的的价值理念战略的本质在在于行动—选择与众不同同的方式、实实施行动或者者实施与竞争争对手不同的的经营活动。。否则，战略略就只能停留留在营销口号号的层面上，，根本经不起起竞争的考验验Ikea家具零售商商的战略定定位目标市场定定位于追求求风格又图图便宜的年年青人在传统的家家具零售价价值链中，，顾客得到到了最大的的尊重，但但也所付出出的成本也也高；与之相反，，Ikea公司为那些些更喜欢低低价位而不不需要提供供服务的顾顾客提供商商品；具体体活动包括括：