战略管理会计概述 2

第十章战略管理会计

第一节战略管理会计概述

第二节战略成本管理

第三节战略投资决策

第四节战略绩效评价

第一节战略管理会计概述

※环境变化要求管理会计不断发展

※战略管理的发展

※战略管理会计的主要特点与内容

环境变化要求管理会计不断发展

制造环境的变化要求管理会计不断发展

市场竞争日趋激烈要求管理会计不断发展

战略管理的发展

最初，企业的战略管理行为被称为战略计划，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。

战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。

企业战略管理的过程一般包括三个阶段，即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。外部环境分析内部环境分析

战略制定战略实施战略评价和控制战略管理会计的主要特点与内容

战略管理会计是指以协助高层领导制度竞争战略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，即提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本企业与战略相关的内部信息，服务于企业战略管理的一个分支。

战略管理会计的主要特点与内容与传统管理会计相比，战略管理会计具有以下几个主要特点：☆提供了超越企业本身的更广泛、更有用的信息☆提供了更多的与战略管理有关的非财务信息☆改进了评价企业业绩的尺度☆提供了更及时、更有效的业绩报告战略管理会计的主要特点与内容战略管理会计的主要内容：

◆战略成本管理

◆战略投资决策

◆战略业绩评价

第二节

战略成本管理

※完全生命周期成本法

※目标成本法

※改善成本法

※环境成本法

一、、完全全生生命命周周期期成成本本法法产品品成成本本是是在在价价值值链链中中累累积积形形成成的的。。对对产产品品价价值值链链中中的的全全部部成成本本进进行行管管理理的的方方法法称称为为完全全生生命命周周期期成成本本法法（total-life-cyclecosting,TLCC），，也被被称称为为终终生生成成本本管管理理。。TLCC旨在在通通过过产产品品设设计计、、开开发发、、生生产产、、营营销销、、分分销销、、维维护护、、服服务务和和处处理理阶阶段段，，为为管管理理者者提提供供信信息息，，以以加加强强成成本本管管理理。。完全全生生命命周周期期成成本本法法从制制造造商商的的立立场场出出发发，，完完全全生生命命周周期期成成本本法法下下主主要要有有以以下下几几个个生生命命周周期期:（一一））研研究究开开发发与与设设计计周周期期（二二））生生命命周周期期（三三））售售后后服服务务和和废废品品处处理理周周期期二、、目目标标成成本本法法目标标成成本本法法（（targetcosting）是对对不不同同生生产产过过程程的的产产品品制制定定利利润润计计划划和和成成本本管管理理的的方方法法。。目标标成成本本法法的的目目的的是是在在研研究究开开发发与与设设计计周周期期确确定定出出产产品品整整个个生生命命周周期期的的成成本本，，而而不不是是在在其其后后的的生生产产过过程程中中努努力力降降低低成成本本。。目标标成成本本法法的的主要要操操作作过过程程（1）制制定定目目标标成成本本。。下面面举举例例简要要说说明明怎怎样样计计算算目目标标成成本本。。A公司司经经过过市市场场调调研研后后，，决决定定生生产产一一种种轻轻型型装装置置，，配配合合户户外外照照明明线线使使用用。。据据计计算算，，该该装装置置目目标标售售价价为为￥￥20，，年年销销售售量量可可达达100000套套，，公公司司的的预预期期销销售售报报酬酬率率为为20%，，目标标成成本本计计算算如如下下：：目标标销销售售100000套××20元/套套2000000减：：目目标标利利润润20%××20元/套套××100000套400000100000套的的目目标标成成本本1600000单位位目目标标成成本本（（1600000元元/100000套套）16.00目标标成成本本法法的的主要要操操作作过过程程（2）改改进进设设计计以以达达到到目目标标成成本本。。产品品的的目目标标成成本本确确定定之之后后，，可可与与公公司司目目前前的的相相关关产产品品成成本本相相比比较较，，确确定定成成本本差差距距。。把这这一一差差距距从从不不同同的的角角度度进进行行分分解解，，从从而而为为实实现现成成本本降降低低目目标标指指明明具具体体途途径径。三、、改改善善成成本本法法改善善成成本本法法，，即即Kaizen成本本法法，，它它在在降降低低产产品品成成本本方方面面与与目目标标成成本本法法相相似似，，也也是是一一种种前前馈馈型型的的成成本本管管理理方方法法，，它它是是通通过过预预期期的的成成本本降降低低需需要要来来制制定定产产品品成成本本的的降降低低目目标标，，而而不不是是当当成成本本超超标标已已经经发发生生后后才才做做出出反反应应。。并且，通过改改善成本法的的实施，可以以使成本降低低压力持续于于整个的产品品生命周期。。只是该方法法用于降低产产品周期中生生产制造过程程的成本，可可以看作是目目标成本法在在产品生产阶阶段的延伸。。改善成本法示示例示例：一家汽汽车生产厂在在Kaizen成本法下的成成本总额及其其分解。企业降低成本本应该包括固固定成本和变变动成本两部部分。但是该该汽车生产厂厂，因为固定定成本是生产产增长中不可可缺少的，因因而着重强调调变动成本。。在此，以C表示生产厂的的目标总成本本。改善成本法示示例上期单车实际际成本（A）=上期实际成本本总额÷上期期实际产量本期估测实际际成本（B）=上期单车实际际成本（A）×本期估测产量量Kaizen成本法下的本本期目标成本本（C）=本期估测实际际总成本（B）×预期目标成本本降低率目标成本降低低率根据年度度预测利润额额确定。Kaizen成本法按下列列方法在分厂厂中分解：分配率（D）=每个分厂直接接成本额÷各各生产厂成本本总额每个分厂Kaizen目标成本额=Kaizen成本法下的本本期目标成本本（C）×分配率（D）亦即按照成本本降低目标将将Kaizen成本额在分厂厂及其部门中中层层分解。。四、环境成本本法环境成本法（（environmentalcosting）要求选择在环环保意识和处处理上与需求求方一致的供供应商，处理理生产过程中中的报废品，，以及落实售售后服务。为了控制环境境成本，首先先，必须划分分产生环境成成本的各种业业务活动；第第二，与这些些业务活动相相关的成本必必须能够确定定；第三，这这些成本必须须分配到最合合适的产品、、分销渠道及及消费者中去去。第三节战略投资决策策※竞争优势分析析※价值链分析※成本动因分析析一、竞争优势分析析行业竞争强度度的高低由五五种基本的竞竞争力决定：◆新进入者的威威胁◆顾客讨价还价价的能力◆供应商讨价还还价的能力◆替代产品的威威胁◆现存企业的竞竞争竞争优势分析析迈克尔·波特特在以上竞争争优势分析的的基础上提出出了三种使企企业在竞争中中取胜的战略略，即低成本战略、、高差异战略略和集中型战略。（1）低成本战略略，也称为成成本领先战略略，是指企业业通过提供比比竞争对手成成本更低的产产品或服务来来超过竞争对对手的一种战战略。竞争优势分析析（2）高差异异战略，也称称为别具一格格战略，是指指企业通过使使消费者认识识到企业的产产品或服务在在某一方面是是独特的，如如质量一流、、外观新颖等等，这种认识识使公司可成成为产品或服服务要求更高高的价格，维维持较高的利利润，从而战战胜竞争对手手的一种战略略。竞争优势分析析（3）集中型战略略。该战略也也称为集中一一点战略，是是指企业选择择市场中的某某个特定部分分，如特定的的顾客群、特特定的地理区区域等，使其其战略适合于于这一特定的的细分目标市市场，而不顾顾及其他市场场，在特定细细分市场取胜胜的一种竞争争战略。二、价值链分分析价值分析源于于迈克尔·波特的“价值值链”思想。。迈克尔·波特将价值链链分为：纵向价值链、、横向价值链链和企业内部价值值链。纵向价值链分分析纵向价值链分分析，具体包包括：（1）产业进入和和产业退出的的决策。（2）纵向整合的的决策。通过纵向价值值链分析，可可以确定企业业在哪一个或或哪几个价值值链节中参与与竞争，从而而使企业能准准确确定市场场定位。横向价值链分分析横向价值链分分析，就是对一个产产业内部的各各个企业之间间的相互作用用的分析，具体包括：：功能成本分析析、质量成本本管理、产品品销售预测、、价格决策及及竞争博弈分分析等。通过横向价值值链分析可以以确定企业与与竞争对手之之间的差异，，从而确定能能够为企业取取得相对竞争争优势的战略略。企业内部价值值链分析企业最终产品品是全部相关关作业价值的的体现，作业链的形成成表现为企业业的内部价值值链的形成。企业内部价值值链分析的内内容包括：（1）基本职能活活动（2）人力资源管管理活动（3）生产经营活活动企业内部价值值链分析是纵纵向价值链分分析和横向价价值链分析的的交叉点。三、成本动因因分析到目前为止，，西方会计界界比较公认的的是把成本动动因分为两类类——结构性成本动动因和执行性成本动动因。结构性成本动动因结构性成本动动因是与企业业的战略定位位和经济结构构密切相关的的成本因素。。不同的战略选选择会导致企企业不同的生生产经营方式式，进而导致致截然不同的的成本动因。。企业战略层层可选择的结结构性成本动动因主要包括括五个：(1)规模。(2)范围。(3)经验。(4)技术。(5)复杂程度。执行性成本动动因执行性成本动动因是在企业业按照所选择择的战略定位位和经济结构构进行生产经经营的过程中中，要成功地地控制成本所所应考虑的因因素，是决定定企业成本水水平的重要因因素。执行性成本动动因包括员工工参与管理、、员工承诺持持续不断地进进步、坚持全全面质量管理理、全面使用用有效的生产产能力、保证证生产流程的的效率、充分分利用价值链链与顾客和供供应商加强联联系和沟通等等。第四节战略绩效评价价※平衡计分卡基基本框架※平衡计分卡指指标的设计※绩效评价指标标之间的平衡衡关系平衡记分卡(balancescorecard,BSC)，针对传统的以以财务指标为为主的业绩评评价系统，强强调非财务指指标的重要性性，通过对财财务、顾客、、内部作业、、创新与学习习四个方面各各有侧重又相相互影响方面面的业绩评价价，来实现过过去、现在和和未来的平衡衡、外部与内内部的平衡、、短期与长期期的平衡、结结果与动因的的平衡。一、平衡计分分卡基本框架架平衡计分卡把把决策转化为为目标和指标标，作为一种种战略绩效管管理与评价工工具，主要从从以下四个方方面评价企业业：◆财务方面◆顾客方面◆内部业务流程程方面◆学习与成长方方面二、平衡计分分卡指标的设设计企业在实施平平衡计分卡时时，必须根据据战略制定目目标从而使战战略具体化，，将目标转换换成关键成功功因素和关键键绩效指标，，用关键成功功因素和关键键绩效指标引引导战略的有有效实