西南财经大学管理学考博真题考点汇总和复习框架总结

第40页 DATE\@"yyyy-M-d"2013-12-11西财管理学知识框架和考点总结注：本框架内容较为详实，且标明了各年的考点，具有很高的参考价值。第一章导论一．管理学的学科体系不同的管理学者和实际操作者，对管理学的理解是不相同的，这是人们站在不同的角度来看待管理问题所致。从某种程度上讲，每一种理解都是正确的，但又不可避免地带有一定的片面性。因此，在研究管理学所探讨的问题时，首先应明确管理学学科体系所包含的内容。管理学首先面对的是组织的类别问题，组织的管理包括了对企业组织和非营利性组织的管理。这两类不同组织的管理问题既有共同性，也有个性，对这些问题的理解决定了管理学学科体系所应包含内容的理解。一般来说，管理学更多地是研究营利性企业组织的管理问题。管理学学科体系所涉及的领域，可以从广义上和从狭义两个方面来看。在我国的管理学的发展过程中，管理学主要是指组织机构的管理职能。它包括了管理的内涵、管理的架构、管理的过程、管理的方式和管理的绩效等部分内容。二．管理学的主要理论流派关于管理学的统一理论框架的研究和探求。管理学在经历了“科学管理”、“行为科学”和现代管理理论等几个发展阶段后，管理学已经进入了成熟期。管理学的统一理论框架的研究和探求是非常有意义的一件事情。西方管理学界对一般管理学学科理论体系的研究。和大多数科学研究领域一样，管理学企求着在其成熟期走向了统一。第二次世界大战之后的管理理论中的各种学派，管理学的主要理论流派或研究方法(Schools)。虽然不同的管理学派，促使管理学研究者们从各种不同的方向、不同的角度和采用不同的方法进行研究和探索，使管理理论研究的层面比较广泛，各个层面的研究也比较充分和深入。但管理理论学派的分化，在一定程度上导致了各个学派独立为战、互相排斥，阻碍了管理学的深入研究与探索。所以，客观上需要有一种理论学派能够将各种学说统一起来，形成较为全面、较为系统的管理学一般理论。三．管理学的现代性、超现代性、后现代性P81．现代管理学的持续学派：寻找已有的管理理论进行适当的修正管理学的现代性，核心内涵最集中地体现在西方管理启蒙思想中。其主要内容是指近代以来发展资本主义工厂制度早就的现代组织，以及按照其价值观、组织目标、组织结构、管理机制和管理原则确立的以人为主体中心的理性主义与个体主义、集权主义等基本价值，即西方管理启蒙思想所强调的科学精神和人文精神。持续学派：管理学发展模式应当是坚持管理学发展的现代模式，通过对已有的管理理论进行适当的修正可以对超现代学派的不确定性和不可逆性与后现代学派的“非理性”和多元化范式进行消解。该学派是今天居主流地位的学派。管理学启蒙范式的核心：两个支配性论断，分别是建立在泰勒主义或是新泰勒主义的科学主义范式基础之上；建立在人际关系雪片的人本主义范式基础之上，人本主义范式以新康德主义、现象学、诠释学等哲学思潮为理论基础2．超现代学派：抛弃任何连贯的理论所谓“超现代”，可以理解为“高度现代”，它是广泛存在于组织及其管理实践中的偶然性、随机性、非理性和不确定性。不确定性明确表示出，管理学范式不能通过短时间的分析而找出解决企业组织及其管理问题的灵丹妙药；而时间不可逆性表明，管理学并不具备整体的可预测功能，只有局部的预测功能。3．后现代学派：挑战二元论的理论和实践所谓后现代性，是指西方管理理论的发展状态、管理实践、管理机制与组织文化在知识经济时代的重大变迁、转折。后现代管理的核心是消解、破坏和批判现代管理思想，尤其是科学主义模式的思想和方法。主要表现为对管理的理性主义和管理的普遍主义的否定，反对用单一的、固定不变的逻辑和公式来阐释和衡量现实世界，在方法论上反对管理学研究的独断论和实证技术方法的霸权。主张方法论的多元化和差异性，主张对所有的权威和不同学派奉行怀疑主义，对那种二元论模式的影响也要怀疑。从某种意义上说，后现代管理模式是一种反传统的人本主义，其方法论则将人性与科学、竞争与协作看成是互补的整体，力求进行整合，并用伙伴关系和信任机制取代企业之间的对抗、规则与人性的对立，厂商与顾客的对立，以及竞争对手之间的相持。这种思维方式颇似中国古代哲学的“天人合一”、“和而不同”的思想。四．管理理论研究的范围1．组织理论的研究集中于如何改善组织内的工作方法和组织结构，以使一般的生产力得以提高。2．以“人”为本的研究包括组织行为学和人力资源管理学两个方面。组织行为学主要探讨组织内个人及团体的行为，包括个人的性格、认知、价值观的差异、学习的方式和决策的异同、激励、沟通管理等，同时也以人为主来探讨一些宏观{组织的整个行为}的课题。如创新和创意、组织的转变、组织文化等；人力资源管理学主要是处理一些有关吸纳、遴选以及保留有素质员工的各种问题。例如人力资源计划、人员配置、奖励制度、考核制度、培训和发展等。另外，一些与人力资源有关的较为宏观的课题也在研究之列，如雇佣关系、集体谈判、劳动力市场、性别与就业、工作的生活质量、组织人口学、以及近年流行的战略性人力资源管理等。3．战略管理学的研究研究内容是组织应当如何掌握环境的变化，制定一套长远的行动方针，来保持组织的竞争力。①人力资源管理与人事管理相比，有什么特点？P1706简答4．知识管理和知识创新型组织的构建P195．企业家精神和创业现象的研究小型企业的管理的研究往往集中在企业家如何创业，这就是企业家精神的研究。6．比较管理和跨文化管理的问题研究五．管理学应用的热点课题P221．组织的再造工程①其内涵及对企业带来的变化03、04简答改进：流程管理，其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系以及与管理流程的适应问题。2．学习型组织：①有效组织的特征07论述3．标杆管理4．六西格码管理方法08论述20世纪80年代中期由美国摩托罗拉公司首创，并在20世纪90年代末形成一股风靡世界的管理热潮，这与企业效益的提高是分不开的。定义：它是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程、获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和使企业获得快速增长的经营方式，是实现客户满意的管理方法，它通过系统地、集成的采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，即面向六西格玛的设计，并对现有过程进行过程定义、测量、分析、改进、控制，简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。实质上，六西格玛管理方法只是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。可以这样说，六西格玛管理方法是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。5．战略联盟07论述可能是当今国际化运作中最时髦的方式，典型的战略联盟包括特许经营（许可证）、合资企业、企业联合、虚拟组织、价值网络、价值星系等。战略联盟是一种非股权结合型的企业联合模式，它的出现可以用参与联盟的各企业能力的杂交产生的互补性价值、通过联盟网络获得的竞争力和资源的共享、知识的可传递性来解释。特点：无边界、无等级、动态性、高度灵活。有关虚拟组织：是指由多家独立的企业为抓住和利用混沌、快速变化的市场机遇，在紧密合作和高度信任的基础上，利用现代信息技术，集成各自的优势资源，形成一个没有界限的、超越约束的、统一指挥的合弄组织。最显著的特征是核心企业并不从事具体的生产活动，而是将实际生产任务交给一些专家企业来完成。核心企业实现其对其它企业的控制，是通过它所掌握的独特生产技术、指作秘方、市场网络、品牌等来实现。有关价值网络：价值网络的产生源于在价值系统中不同利益主体的价值偏好和价值结构，或者说，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。价值网络是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统。有关价值星系，是一个企业间的中间组织，是一个企业引力集合的创造价值的系统。价值星系模式优于基于供应链思想的传统业务模式，主要体现在如下几个方面：(1)与客户保持一致；(2)合作与系统化；(3)敏捷与可伸缩；(4)快速流动；(5)数字化6．领导风格7．无疆界世界和超越界限的管理：全球化战略与多国化战略不同，前者意味着产品设计和广告在全世界范围内是标准化的，而多国化战略意味着在没一个国家所进行的竞争与其他国家是彼此独立的。、霍夫斯泰德《文化的重要性》：在一个社会中，管理受到其自身文化环境的巨大束缚，因为不可能在没有深入了解人们的价值，信仰和表达方式的情况下协调他们的行动。冯斯·琼潘纳斯的课题是关于文化差异的全球化。国际化的经理人需要的不只是对文化差异的理解。他应该尊重差异，调和文化交叉难题，并对因此形成的多样性善加利用。国际化经理人应该调和文化难题。对于个体、组织、团体和社会而言，唯一正确的方式就是协调。无疆界世界导致了有关全球工作团队概念的特殊问题。一种称为GRIP的全球团队效率模式，主张团队应注重在四个关键方面提高共识：目标goal、关系relationship、信息information与工作流程process。五．管理理论研究的热点（新增）1．种群生态学理论2．进度化理论3．资源依赖理论03论述4．交易成本理论5．演进理论第二章管理的基本假设一．人性的基本假设：1．“政治人”的基本假设亚里士多德以亚里士多德的“政治人”基本人性假设为基础的民主政治的管理原则有：(1)强调人类的“合群性”；(2)如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者；(3)在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用，而不是依靠“人治”的作用；(4)按照自然的本质，人人都具有平等的价值，因而也就应该具有同等的权利。同等价值和权利的人在政治上拥有同等的权利，交互做统治者与被统治者，这才合乎正义。同韩非子的比较重要意义：P422．“经济人”的基本假设亚当·斯密也称“理性人”假设或“最大化原则”。“经济人”的理性体现在力图以最小的经济代价去追逐和获得最大的经济利益。当今西方经济学正统理论中，更为精确的表述是：经济行为者会在利己心的驱使之下，在各种约束条件限制下追求自身利益最大化。穆勒从方法论的角度证明了“经济人”假设的正当性。加里·贝克尔泰勒3．“社会人”的基本假设梅奥（霍桑试验）人际关系理论开创了行为科学阶段核心观点：职工是社会人，个人不仅受经济因素的激励，而且受各种不同的社会和心理因素的激励。该假设包括以下几个基本点：(1)人们基本上是由社会需求来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们的平等与否的基本感觉(2)由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务的社会联系中寻求满足(3)人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感(4)人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感根据“社会人”的假设，提出了参与管理的新型管理方式，所谓参与管理，是指在不同程度上让职工和下级参加企业决策的研究和讨论。4．“自我实现的人”的基本假设基于马斯洛的需求层次论、阿吉里斯的“不成熟成熟”理论、麦格雷戈的“Y理论”综合而成。最基本点：(1)人们的动机是分成等级的，是逐渐向上的(2)人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点(3)人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的(4)在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾——管理者的任务就是创造条件时个人和组织的目标融合一致。5．“复杂的社会人”的基本假设：行为科学学说（研究对象及重点是工作本身的性质和管理者在何种程度上能够满足人们发挥自己的技能与才能的需求上）①现代管理理论关于“复杂人”假设的基本模式06论述几个最基本点：人不仅是负责的，而且是高度可变的人们通过他们的组织经验是能够熟悉新的动机的人们在不同组织或同一组织的不同部门中的动机可能是不同的人们能够对各种不同的管理策略做出反应。哈德罗·孔茨所提出的一套关于人性的基本假设：个人的事是人们自己所主要关心的事情如果利益超过代价，那么，个人会为满足他们基本性质的需求而工作个人是能够受人引导的，人们会响应领导个人要求在一种社会环境下生活和工作个人促进组织的创建以服务于自己的需求一般的人并不存在，把人假设成都是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的人们能够应付对他们的全部能力的挑战。根据“复杂的社会人”的假设，产生了一种新的管理理论，称为权变理论contingencytheory，“权变”是指根本具体情况采取适当的管理措施。②“X”、“Y”理论及基于理论的管理（麦格雷戈的人性理论）05简答消极的“X”理论、埃德加H.沙因对X理论做了假设和补充。积极的“Y”理论基于此的管理就应该是“一个创造机会、发掘潜力、消除障碍、鼓励成长、提供指导的过程，这就是彼得·德鲁克所谓的‘目标管理’”麦格雷戈根据Y理论，提出了激励人行为的具体措施：

分权与授权；工作扩大化；采取参与式管理；提倡自我批评③超“Y”理论（约翰J.莫尔斯和杰伊W.洛希）要点：人们总是抱着各种各样的愿望和需求加入企业组织的，这种愿望和需求可以分成不同的类型。有的人原意在正规化的、有严格规章制度的组织中工作，但不想参与决策和承担责任。而有的人却原意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。不同的人对管理方式的要求是不一样的。上述第一种人比较欢迎以X理论为指导的管理模式，第二种人则更欢迎以Y理论为指导的管理模式。组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响，凡是组织结构和管理层次的划分、职工的培训和工作的分配、工资报酬和控制程度等适合于工作性质和职工素质的企业，其效率就高；反之，其效率就低。达到一个目标，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到更高的新目标而努力。④综合假设，可提两点认识作为激励工作的依据案例P50-54人的需求是复杂的人的需求是变化的。6．“文化人”的基本假设（新增）二．管理主体的假设1．管理主体假设的传统看法：古典管理学和哲学认识论的三个基本命题管理者个人是自治的、有自觉意识的理性管理主体（康德）组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的从低级到高级进步的有机体管理的真理是可以通过经验和知识认知的（笛卡尔）2．管理主体“有限理性的管理人”的假设赫伯特A.西蒙“寻找满意的人”“犹豫抉择型”、“刺激反应型”3．后现代管理学关于管理主体的看法（巴纳德）理性的个人作为自治的管理主体并不存在管理主体具有有限决策能力和选择能力的“决策人”“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是具有“有效性”的，它是系统存在的必要条件。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。在后现代管理学家看来，管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题。三．管理是科学还是艺术的假设02案例、03简答1．管理的科学性泰勒：管理的合理性存在于对理性、真理和精确性的追求之中，对这个基本问题的质疑是没有意义的。管理是科学，因为它有一整套系统化的基础知识，管理学是由许多概念、原理、基本原则组成的知识体系。2．管理的艺术性德鲁克：管理是实务而非科学。管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其惟一权威就是成就。管理实践是一门艺术，指导这种实践活动的有条理的知识，可以被称为一门科学。3．管理科学和艺术矛盾的解决孔茨：最富有成效的艺术总是以对它所依借的科学的理解为基础的。因此，科学与艺术不是相互排斥的，而是相互补充的。四．中国传统文化假设P64中国传统文化假设主要是指我国独特的历史文化对管理运行的影响，并且这种影响比之其他假设要更深刻、更广泛也更复杂。从某种意义上讲，独特的历史文化背景可能是导致中国管理学独特性或个性化的最根本原因。西方文化的最基本内核是个人主义、理性主义、自由主义。从我国学术界对中国传统文化的讨论中，可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。我们认为这反映在以下四个基本的假设基础之上：1．“面子”的基本假设：面子可被视为一种作为生产要素的资本。“面子”或“名誉机制”作为一种非制度化的约束机制，对经济交易和组织的管理的影响是极为复杂的。2．“关系”的基本假设：费孝通：差序格局黄光国以社会交易理论为基础，发展出一套“人情与面子：中国人的权力游戏”的理论模式，他认为，在儒家伦理影响之下，资源支配者在做关系判断时，会将自己与对方之间的关系大致分为三类，并依不同的社会交易法则与对方交往。这三种关系分别是情感性的关系（遵循需求法则）、混合性的关系（遵循人情法则）及工具性关系（遵循公平法则）。①关系具有的两面性07简答相互依赖与失去独立性的矛盾关系双方预期价值的不对称性关系中存在着机会主义的行为关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失长期价值与短期效率的不一致性3．“家”的基本假设中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化”。“家”的基本假设和“家的团队文化”对组织的管理有着重要的影响，反映在组织的管理思想上，一般说来，大致有如下情况：家长制人情至上等级制和三六九等4．“有限自利性”的基本假设中国人对人的自利主义行为的容忍度和接受度有限。中国人对人的自利的容忍和接受性是感情型的，有一套特殊主义的价值取向标准来承认结果和财富的差异；而西方人对人的自利的容忍和接受性是理性型的，采用的是普遍主义的价值取向标准来认同结果和财富的差异。第三章组织文化（重点）一．组织文化理论概述P801．组织文化的概念：①组织文化的概念决定组织行为方式的价值观或价值观系统。②沙因将社会文化划分的层次（五个维度）——人与自然的联系现实和事实的本质人性的本质人类活动的本质人际关系的本质按照组织文化理论研究者沙因所划分的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面；再次是行为规范和行为方式层面；位于最表层的是组织文化的各种表现方式。组织文化的本质所在（七个特征）：创新与冒险注重细节结果定向人际导向团队定向进取心稳定性③组织文化的定义及其本质特征2．组织文化理论研究的兴起：①20世纪80年初期，组织文化理论讨论的基本假设P84假设管理人员可以创造或改变一家企业的文化——澄清：大多数学者认为组织文化是可以被创造和改变的，同时可以用来增加组织的效能假设一家企业只有一种单一的组织文化——错误。主流文化，次文化或亚文化（可能是反文化）假设一家企业只有一种单一的强组织文化——错误，强文化与弱文化并存3．组织文化的作用(功能)02、04简答它起着分界线的功能作用，即它使不同的组织相互区别开来它表达了组织成员对组织的一种认同感它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会黏合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。二．组织文化的形成：①一个组织的文化是如何产生/形成的P88沃伦·本尼斯1．外部环境适应是指组织如何达到目标、应付外部环境因素。由于科技进步的加速，组织的环境变化显现出以下特点：环境将变得越来越不稳定和显现出差别化的特征各种环境要素交织在一起，互相影响和依存企业之间的合作范围和战略联盟的扩大，巨头对抗和政府控制的格局导致大企业的优势地位和不完全竞争。2．内部整合或一体化：马克斯·韦伯主张科层制来实现组织内部协调他认为：人类的希望在于理性化，重要的是制度、法规和正式职务，而不是个性；是逻辑和预见性，而不是非理性的感情和不可预计的后果；是公事公办，而不是个人关系；是技术专长，而不是心血来潮，一时聪明。科层制实现组织内部协调有如下特点：在只能专业化的基础上进行劳动分工；严格规定的等级层次结构明确划分责权的规章制度人际关系的非个性化系统化的工作程序以业务能力为选拔和提升的唯一依据弊端在于忽略和牺牲了个人的需求、动机、目标和成长。组织行为学派和现代管理理论都企图修正马克斯·韦伯的科层制原则，以解决组织内部协调问题，即化解组织目标与个人需求的冲突。在组织文化的形成和维系过程中，有三个因素起着特别重要的作用：高层管理人员的行为举措、组织成员的甄选过程、社会化方法。①进行社会化教育的基本内容P93教导有关生产与生活的基本知识和技能教导组织规范树立生活目标，确立人生理想培养社会角色。3．组织文化形成的方式管理层的文化观念是组织文化的根本要素，社会化只是向新来的员工传递组织的基本经营哲学和管理理念的过程，而对现有的员工，则需要依赖其他方法来强化和维系组织文化。一个最简单的方法就是利用组织的奖赏制度（最根本的是要形成一个组织文化的物质基础，只有物质基础的位移，才能建立起组织的文化）经理人员的个人操守、品德和信念也是重要的一环除了制度和个人规范之外，企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法企业面临危机的应变方法，也对促进组织文化的建立有一定的意义。所以，组织文化是适应外部环境和组织内部一体化而形成的。在组织文化的形成过程中，组织高层管理者的角色非常重要，尤其是组织的创始人，其对组织的早起文化的形成影响巨大，往往因为其个人的经营哲学而建立一些特定的组织文化。组织高层管理者所指定的组织的奖赏制度和晋升制度是建立一支认同组织文化的员工队伍最有效的方法，而经理人员的个人操守、品德和信念更有引导和熏陶的作用，接着例行的企业的礼仪、典章和流传的轶事，加强了组织文化在员工心中的印象。对于新加入的员工来说，招聘时的甄选过程和进入组织后的社会化迎新活动都是建立组织文化的有效方法。由此可见，组织文化的形成是由各种因素互相配合而产生的，其核心是管理层所希望达到的经营目标和使命以及他们理想中的组织生活。三．组织文化的种类（必考）1．早期的组织文化分类：比较粗略，多以实用性为原则来分类①“Z”型文化03简答P95-96威廉G.大内提出，他认为组织文化有三种类型：A（merican）型文化、J(apanese)型文化和Z(兼具两家之长)型文化。Z型模式既能满足企业内部紧密团结及更具竞争力的需要，又能够满足员工的自我利益的需要，是一种迈向未来的企业模式。这种Z型模式的核心是Z理论文化价值观，Z型文化一般应包括：长期雇用、信任及亲密的人际关系职工属于企业整体的信念（即团队精神）人道化的工作条件职工心情舒畅愉快会使工作更有绩效。②迪尔和肯尼迪从企业经营活动所具有的风险程度和公司及其员工在决策成功之后获得反馈程度这两个因素来划分组织文化，从而提出四类文化，并认为象征着管理者在不同类型的组织文化中发挥着不同的作用。这四类文化是赌博文化、硬汉文化、过程文化、尽心工作、尽心游戏的文化赌博文化特点：高风险、反馈慢；仔细权衡、周密策划、深思熟虑、有远大志向适合的行业：石油、航空硬汉文化特点：高风险、反馈快；坚强、乐观、进取心强适合的行业：广告、影视、出版过程文化特点：低风险，反馈慢；注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守适合的行业：银行、保险、公共事业尽心工作、尽心游戏的文化特点：服务周到适合的行业：房地产、批发、餐饮③沙因对组织文化的分类：三种管理文化，“21世纪组织学习的关键”工作者文化——“一种经营成功基础上的内部文化”工程师文化——这是由“掌握组织技术核心的设计师和技术专家”创造的文化管理者文化——这是由高级管理部门、管理者及其直接下属形成的文化。成功与三种文化达成一致的程度有关。为解决三种文化之间的分歧，沙因主张：严格地采用整体文化构想认识到我们过去的旧假设已经不再起作用学习如何与交叉文化进行对话④杰弗里A.桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化合理匹配的重要性。（四种文化类型）组织的开放程度竞争的激烈程度低高高学院型文化IBM、惠普公司棒球队型文化咨询公司、公共关系公司低俱乐部型文化政府机构、公益事业单位堡垒型文化大型零售商店、航空公司2．跨文化管理的测量、比较与定位的分类⑴吉尔特·霍夫斯泰德的四维组织文化（研究集中在价值观方面，通过对比相同组织中的不同点来确定文化特性）权力距离：下属人员（或两者）感受到的上级和下级之间的权力或影响力的大小。风险规避性：人们对未来不确定性（风险）的忍受程度个人主义倾向：测量个人受集体影响的程度对抗性：人与人之间的和谐程度。后来补充长期时间导向⑵冯斯·琼潘纳斯和汉姆登-特纳的七层次文化理论七组两难的选择：平等与等级、个人主义与集体主义、按时间顺序与仅注意某一时期、功利主义与忠诚、普遍性与特殊性、成就与归属、内在与外在取向⑶霍尔的高相互关系/低相互关系（从人们之间的信息沟通方式来描述文化特质）高相互关系文化指人们之间相互联系紧密，社会上存在比较规范的等级体系，个人自控力较强，不轻易流露自己的情感，内涵丰富的信息通过简单的表述在成员内高度共享。在这样的社会中，社会重视整体价值而不强调个人价值，人们之间的信息是公开的而非死人的，如中国、韩国、日本。相反，在低相互关系文化中，人们强调个性、自主性和平等性，如瑞典、挪威等。⑷其它相关的比较方法莱瑟姆和纽保尔运用哲学流派来划分不同的文化，他们把欧洲国家分为四大哲学流派，实用主义、理性主义、完整主义、人文主义。宝贡敏结合东西文化的特性，提出了东西方文化比较的七维度理论框架。3．丹尼逊和梅士拉的分类（注重组织管理中的战略和外部环境这两大要素）二者利用罗伯特R.布莱克和简S.莫顿的管理方格图，从两个不同的方向来划分出四种不同的文化特性。这些类别基于两个因素：(1)竞争性环境所需要的转变与弹性（灵活性）或稳定与指导（稳定性程度），即转变与稳定的对比；(2)战略的中心与强度侧重于内部一体化（内部程度）或是外部导向（外部的程度），即外部适应于内部一体化的对比。转变与弹性稳定与指导外部导向适应性文化使命性文化内部一体化投入性文化持续性文化（均匀性文化）4．奎因等人的竞争价值结构沙因的外部环境适应性与内部组织一体化是奎因等人提出的组织内不同的价值观矛盾的理论来源。奎因的组织文化分类可以分别称为：团体文化、发展文化、理性文化和层次文化。5．组织文化分类小结四．组织效能与组织文化P105组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。大多数管理学家都认为参与性的管理方法和积极的组织文化是取得组织效能的因素。一个简单的结论：某一种特定的文化种类只可以影响某一些组织效能或效能的指标，一种文化不能使一个组织在各种组织效能或效能的指标上都得到提高。或者说，在组织文化与组织效能关系上，只存在着次优解，而不存在最优解。五．我国企业的组织文化建设(表现、原因和建议措施)案例受传统中国文化和计划经济体系下的组织文化的双重影响，具有中国特色。传统计划经济的国有企业组织文化意识形态开始消亡了，而新的适应市场经济的组织文化和价值观体系还没有建立起来，相对存在着文化和价值观念的真空，具体表现在：无文化现象文化愚民现象文化理想主义现象许多企业的组织文化抑制了人的个性现象许多组织存在着文化的惰性和组织价值理念变成僵化准则的现象注重组织文化的表层形式，忽视了组织文化的内涵。联系到社会主义市场经济体系的建立和企业作为一个独立的市场竞争主体和法人主体地位来考虑，至少应包含以下几个方面企业组织文化重构中迫切需要解决的问题：要强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手，因而在组织文化中应注重创新的观念，只有创新才能取得并维持企业的竞争优势要使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作，这必须从奖励制度和团队工作入手要杜绝组织文化中的狭隘观念要防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞在组织文化的形成过程中要强调物质基础位移的重要作用在组织发展和扩张的过程中，要防止组织文化“水土不服”的现象最后，组织文化要注意在延续中整合和发展。六．组织文化理论小结 第四章计划一．计划的任务和内容：①计划的定义P113计划就是通过调查研究，预见未来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的宗旨。1．计划的重要性：计划职能在管理中的地位和重要性05简答组织宗旨的实现必须有计划计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终计划是为领导的科学决策服务的计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础计划是调节和稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。2．计划的任务：计划工作的主要任务07简答确定目标分配资源组织业务活动提高效益3．计划工作的内容（层次）：孔茨等西方管理学者把计划工作的内容或种类分为：宗旨或使命、目标、战略或策略、方针政策、程序和规章、规划、预算等。①如何通过概念将宗旨与使命理解的更为充分08简答任何组织都应有明确的宗旨和使命，它们是由社会分工确定的。宗旨就是从哲学层次上说明组织存在的原因。宗旨描述了组织的愿景。共享的价值观、信念和存在的理由。科林斯和波拉斯（二者提出愿景学说）认为：“宗旨是一个组织之所以存在的一系列基本理由，它是组织中人们从最宽泛和最持久的意义上希望组织对外部世界和内部利益相关者所作出的贡献……宗旨是人们持续不断地工作的方向，但同时人们又永远不可能彻底实现宗旨……它可以在核心层次上波动人们的心弦，并且能够为组织及其成员指明前进的方向。”使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明，一般限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。科林斯和波拉斯强调，使命是一个清晰的、可以界定的、具有激励性的聚焦点，即它是一个能够达到的目标，是某一次努力的终点线。二．确定目标及其次序P118确定目标时必须考虑三个方面：目标的优先次序、目标的时间和目标的结构。1．目标的优先次序目标排序复杂而困难的原因有：目标可能具有多种性质数量往往很大，相互关联性极强排列目标的优先次序与目标本身的清晰性直接有关排列目标的优先次序还必须考虑到目标的衡量标准与目标性质要求的一致性不同类型的组织对确定目标及其优先次序的考虑是不相同的2．目标的时间：短期目标（一年以下）、中期目标（1-5年）、长期目标（5年以上）3．目标的结构：分为总体目标、中间目标和具体目标①目标体系的作用/功能04简答它能指明组织及其内部各层次、部门在一定时期内的工作方向和奋斗目标，也为评价它们的业务活动成果提供一个标准。通过总体目标、中间目标、具体目标的纵向衔接和平衡，就能以总体目标为中心将组织内个层次、部门的业务活动形成一个有机整体，产生一种“向心力”，协调各项活动，提高组织的管理水平、工作效率和效益。通过自上而下与自下而上地制定目标和组织目标的实施，就能将每个组织成员的具体工作同实现组织总体目标联系起来，激发他们的积极性和创造性，使组织的业务活动和各项工作具有坚实的群众基础。4．组织目标的多元化彼得·德鲁克指出，次目标至少得由八个方面来确定：市场情况、创新、生产率、物质和财力、利润率、管理人员的工作和责任、工人的工作和态度、公共责任。我国企业一般将其总体目标分解为：贡献目标市场目标发展指标利益目标5．衡量目标的标准:①如何设立正确的目标目标是定量化的目标可以是定性化的衡量的标准语目标性质的要求是一致的三．目标管理MBO目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理是以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段，贯穿于一切活动的始终。①目标管理的主要观点最早提出的是彼得·德鲁克。他解释道：所谓目标管理，就是管理目标，也是依据目标进行的管理。真正的目标管理应该是寻求企业目标与个人目标的结合点，而一旦找到了这样一个目标，员工就会自我激励和自我管理。由此可以说，真正的目标管理就是自我管理。德鲁克认为，目标管理的最大好处在于它使管理人员能够控制他们自己的成绩。奥迪奥恩提出，目标是这样一个过程，通过这个过程，一个组织的上级管理人员和下级管理人员共同确定该组织的共同目标，根据对每一个人所预期的结果来规定他的主要责任范围，以及利用这些指标来指导这个部门的活动和评价其每一个成员的贡献。奥迪奥恩丰富了德鲁克的思想：(1)强调目标管理适用于一切组织，无论是企业组织还是非企业组织；(2)强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点，这些目标应该始终以企业的总目标为依据；(3)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。目标管理的一个鲜明特点是运用了行为科学理论。麦格雷戈试图将管理的重点从寻找弱点转移到绩效分析上来，以区分人的能力和潜力。要实现这种转移，首先，要使下属在重要任务目标上与上司的认识一致；然后，为了实现这些目标，个体需要开发短期绩效目标和行为方案，从而可以自我衡量绩效。其次，目标管理减少了角色的混淆，它使得目标设定实现更多的参与和互动，增加责任之间的沟通，保证个体和组织的清晰和实现。美国心理学家哈里H.莱文森认为，目标管理起源于两个不同的背景：组织理论和组织发展理论。组织理论根源于德鲁克和奥迪奥恩，组织发展理论根源来自于麦格雷戈，他强调了目标管理定性的特征以及在发展和提高人的能动性方面的应用。目标管理的核心是，每一位经理人的工作目标，应该用他对自己所属的更高一级单位的成功做出的贡献来规定。②目标管理计划的六个步骤：任务团队参与上下级共同制定目标共同制定实现目标的行动计划制定成功的标准或准绳回顾和再循环保存记录③目标管理的主要作用能提高计划工作的质量能改善组织结构和授权能激励职工去完成任务使控制活动更有成效④目标管理需考虑的关键性因素即将执行目标管理的人员首先要具备一定的条件并做好心理上的准备，加深对实行目标管理的认识实行目标管理之后，组织内部的意见交往，部门间相互作用的强度以及上下级之间个人接触的次数都将经常发生变化。这些变化要求管理人员完全理解目标管理，确保管理对执行和参加目标管理的阻力减少到最小程度实施目标管理最有效的方法是让最高管理人员解释、协调和指导这个工作。当他们积极参与这项工作时，目标管理的哲理思想和方法才能更好地渗透和贯穿到组织的每一个部门和单位。组织最高管理层要亲自参与目标管理规划的制定，而不应由计划或人事部门制定。实践表明，这样效果更好。⑤目标管理在实践中可能出现一些问题和缺陷，需在工作中加以克服(缺点)案例科学的目标难以确定，有些目标难以定量化，特别是有些目标同其他目标之间的联系较紧密时，确定目标及检验、评价标准往往比较困难由于采用目标管理的业务活动系统所指定的目标常是短期的（一年或一年以下），因而人们常重视短期目标，而忽视长期目标，或短期目标与长期目标脱节，导致行为短期化目标既定，不宜频繁修改，但当主客观情况变动较快时，其应变性和灵活性较差人们可能只重视定量目标而不重视一些重要的定性目标，或可能滥用定量目标，在一些不宜用的领域采用定量目标往往重视目标的制定，而放松对目标的组织执行和检查考核，这样会使目标管理过程不完善和不系统。四．战略规划P1301．战略规划的重要性战略规划提供了一个行动纲领，可以让企业有依据地运行，不至于迷失方向，浪费资源。战略执行的问题主要包括组织设计不当和人为因素两类。组织设计问题包括企业文化与企业战略不适宜和组织结构设计不合理等；而人为因素则包括管理人员的管理技巧，因个人利益而出现的对组织战略规划的抗拒等。2．战略规划的焦点04论述战略规划的范围，三个层次：企业性规划、经营性规划和智能型规划增加价值卓越能力和竞争优势配置资源协同增益3．战略规划的制定组织的环境分析企业性战略规划经营业务性战略规划：两种模式波特竞争战略规划模式主要考虑企业的竞争优势和目标市场，它指出平常运用的经营竞争战略规划主要有三个不同的战略着眼点：分别是成本领先、差异性和集中性。通用经营战略规划模式该模式较多考虑企业如何适应其所处的经营环境，包括精英对手的情况和顾客的需求。它提议的战略共有四个：分别是开发型、防守型、分析型和被动型。4．战略规划的执行管理人员的意识、领导的才干、组织设计的组织结构、组织文化、职工的士气、各项管理制度（特别是激励制度）、组织的基础工作等等，都与战略规划的执行有着重大的关系。但是，在实践中人们往往对这些内在因素产生轻视，甚至认为这些因素与战略规划的执行无关。而将企业的失败归咎于外部环境因素，却很少对自己进行反省，更不愿追究自己忽略内在因素的领导责任。因此，战略规划执行本身就是企业组织对内在因素不断进行完善的过程。第五章组织（必考）组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。这里有两个关键性的概念：结构和设计。一．组织的原则：①组织设计的基本原则/组织工作的原则02论述P137组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作。从研究者是思路来看，组织设计理论又分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。前者主要研究组织的职权结构、部门结构和规章制度等，后者则在古典静态组织设计理论的基础上，加进了人的因素，并研究了组织结构设计完成以后运行中的各种问题，如协调、控制、信息联系、激励、绩效评估、人员配备与训练等。1．劳动专业化的原则2．部门化的原则（可考论述）所谓部门化原则，就是将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。(1)以产出为中心的基础普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。(2)以内部操作为中心的基础职能型部门化过程型部门化3．控制幅度的原则管理幅度是一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。组织层次就是纵向的组织环节，即一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。也就是说，最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。4．统一指挥的原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。①指挥系链和“法约尔桥”指挥系链就是被视为一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链像一座金字塔。它是决定权力、职责和联系的正式渠道。法约尔桥是指，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。②直线与参谋的关系直线职权是因为等级原则，一个上级对下级进行直接管理的管理监督，这是一种直线或阶梯中的职权关系，对完成企业目标负有直接责任；参谋职权是因为直线管理者没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，特意配置参谋职能来支持、协助工作，其处于顾问的位置。单纯的参谋人员主要进行调查和研究，对应该汇报工作的直线经理提出建议，但无权过问某一直线经理下属的工作。把一个下属置于参谋人员和直线经理的双重权力之下会破坏控制幅度的原则，削弱指挥系链。5．组织原则的总结二．组织的结构性维度08案例主要是1、5、6P1461．形式化（正规化）简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少，这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。2．专业化：①如何理解组织的专业化专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度，或者说专业化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。3．标准化标准化是指性质相近的工作活动以同一工序或方式运作的高低程度。4．权力层级：①什么是组织的权力层级，有什么作用?06简答权力层级描述了谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。5．复杂性组织内活动及单位的数目。具体地说，复杂性是指组织管理科层制的层数（纵向复杂性）及部门和工种的数量（横向复杂性）6．集权程度任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能达到自己的目标。集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项政策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。集中化是指拥有决策权力的层级制。①（马克斯·韦伯）只有法定权力才能作为行政组织体系的基础的原因法定权力最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行以“能”为本的择人方式提供了理性基础领导者的权力并非无限，应受到约束。7．职业化职业化是指一种职业位置的专业化，而这一专门化是基于对从事该职业所需专业知识需求的日益提高所造成的。基本上，一种工作具备下列四个条件可以称为职业化：拥有一套知识理论体系，并通过专门的教育机构，长期有系统地训练后进者；形成专业协会和社会组织；具有一套专门的职业伦理规范；建立证照制度的权威性8．人事比率人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比，包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。帕金森法则：工作可以延长到完成它所需要的时间。一是高层管理人员对雇员总数比率在大型组织中实际较小二是关于其他人员的比率，如办事人员和专业人员三．组织结构的关联性维度P150结构性维度是组织的内生性变量，反映的是组织的内在特征，关联性维度是组织结构的外生性变量，与组织的外在表现有直接的关系。1．组织战略：①组织战略与组织结构的关系05论述、08案例相关一个组织的战略就是它的总目标，它涉及一定时期内组织的全局方针、主要政策与任务的运筹谋划，它决定着本组织在一定时期内的活动方向和水平，它是制定策略和计划的准绳。小阿尔弗雷德D.钱德勒：公司战略的变化先行予组织结构并且导致了组织结构的变化。雷蒙德E.迈尔斯和查尔斯C.斯诺提出了以战略、市场环境和能影响控制系统的组织目标之间的匹配为基础的四种战略类型机械性结构有机性结构稳定的产品市场防守型战略分析型战略变化的或不稳定的产品市场被动反应型战略开发型战略2．外部环境：①组织的外部环境与组织结构的关系08案例相关威廉姆森的交易成本理论：组织被视为与其所处环境独立，组织有权选择提高效率的形式，组织可以根据交易成本选取从传统的科层制直到加盟者之间合作或参股的各种各样的组织形式；组织被视为动态的而不是静态的。组织内部交易决定内部关系的结构框架。按照威廉姆斯和大内的想法：组织设计的基本要点可归纳为：在有限理性的基础上，以尽可能经济的方式组织交易，同时尽量规避交往的投机风险。亨利·明茨伯格（环境结构关系）论证了结构和环境的关系。他指出，组织形式包括结构和环境两部分。事实上，环境是系统中互动的所有元素。一个元素不会导致别的元素，相反，所有元素互相影响。结构被设计去匹配环境的同时，环境也被选择来匹配结构。从本质上说，组织有两个选择。它可以牺牲内部一致性的条件下持续地适应环境，即不断重新设计结构来保持与外部的匹配。或者，它可以在逐渐牺牲与外部环境的匹配性的条件下保持内部一致性，然后在匹配变得糟糕时快速重新设计组织，达到内部一直的新形势。换句话说，要么进化，要么革命。一般来说，组织结构对环境的适应可以从以下几方面入手：企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括授权和较少的制度性束缚。企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。

3．科技条件①科技条件对组织结构的影响03论述伍德沃德（南艾塞克斯郡研究）提出，组织的结构因技术而变化。表：琼·伍德沃德对技术、结构和效能的研究单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化中度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化高度的横向分化低度的横向分化低度的正规化高度的正规化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式查尔斯·佩顿认为伍德沃德的技术分类法仅限于制造业组织，没有代表性。他提议从两个方面对技术进行考察：(1)任务多变性，指生产过程是否会出现很多的不可预料而奇特的情况，即成员在工作中遇到的例外情况的数目；(2)工作活动的可分析性，即工作是否按部就班，依循固有规则就可以完成，也就是为寻找妥善处理例外问题的有效方法，所采用的探索过程的类型。近年学术广泛关注的是组织结构和信息技术能力之间关系的研究。南希B.邓肯认为，信息技术基础设施能够协助企业进行有效的产品创新和产品持续性改进。信息技术基础设施的独特之处在于，它使企业通过恰当地应用信息，进行技术创新，以形成竞争优势。对于企业信息技术能力，事实上存在着两种不同的观点。一是以阿尔文·托夫勒和彼得·德鲁克为首的“技术论”认为，IT是蒸汽机、电力之后的另一次技术革命，“网络改变一切”。另一派是以迈克尔E.波特为首的“合一论”，认为“新经济”和“旧经济”相结合、传统企业和IT企业之间的界限也会消失。波特从三个方面重点论述了企业信息技术(IT)能力对竞争方式的影响：(1)改变价值链；(2)改变产业结构；(3)改变产品，培育出新的业务。4．组织规模①现代大型组织的结构特征当前，世界上成功的组织是日益向精干、快速和灵活的方向发展。20世纪90年代与60年代相比，组织结构的发展趋势具有三个特征：组织内的一般人员更少结构相对扁平而不是高耸，以团队结构取代金字塔式的层级结构组织设计的思路倾向于顾客或组织的营运过程，而不是职能。②组织规模与组织结构的关系P161有足够的事例可以证明，组织的规模对其结构具有明显的影响作用。汤姆·伯恩斯和乔治M.斯托尔克的研究发现产业特点是与组织的内部结构和规模相联系的，可以得到重要的结论是，不同的组织结构适用于不同的产业，大规模生产系统和固定的工作方式最适用于机械性的组织结构。技术创新产业，以及面对快速变化市场的产业最适用于有机性的组织结构。一般的规律是，大规模的组织要比规模小的组织更趋向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在逐渐减弱。也就是说，组织发展到一定程度之后，随着组织的再扩大，规模的影响也不重要了。但是，规模很可能影响决策过程和信息交流的途径。规模影响组织规则运行的背景环境，因而也就影响了对环境的适应程度。当前，世界上成功的组织是日益向精干、快速和灵活的方向发展。规模大的组织并不一定是效率低的，当然大规模的企业不能因为它具有规模经济，就会自动地产生低成本的生产效率。规模经济的效益与组织结构的调整紧密相关。世界上血多大企业已经在想方设法将大规模与灵活性协调起来。他们通常的做法是将组织划分为若干个较小的、更灵活的单位，努力精简他们的组织层次，拓宽管理幅度。（①下放权力，②职能人员和支持人员的比率会上升，直线人员的比率却会减少）5．组织文化：组织改革和组织发展寻求创造一种高效和具有高度责任感的组织文化。这种组织文化使组织得以在核心竞争能力、责任心和灵活性方面都具备很强的竞争优势。在这类组织中，管理者把人视为竞争市场中的资源和合作伙伴。因此，组织文化的变革是在寻求一种使人们的责任心、能力和智慧能够在实现组织目标过程中得以发挥的方式。组织文化与组织结构的关系改善组织结构的目的从直观上理解是为了在组织系统内部达到某种程度的平衡。而实质上却是由所有组织成员共同维护和承担组织生存和发展的责任。因而需要对组织进行重新授权、实行跨部门的工作。强调组织对外应变的“适应性文化”的企业组织，需要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程度。如果企业采用的是重视组织内部稳定的“持续性文化”，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高的形式化、标准化以及中央集权程度去加强内部控制，以保持组织内部的稳定性。公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系。值得注意的是，科层制结构造就了一批有权势的管理者，他们建立了一种“身份文化”，其中地位和身份是权力的资源。而矩阵结构是任务导向型文化，其中的每一个人都可以找到自己的参与方式。小型组织和企业多数是以“权力文化”为基础的，这种文化的典型特征是“仁慈的权力主义”，即权力来源于某个个人，他拥有最终决策权。由大量专业人员组成的专业组织更倾向于个人文化。由于这是高度个人化的文化，所以人际关系是有决定性影响的权力因素，并且最有可能采用的是较宽松的管理模式。四．新型的组织结构形式P163从企业内部组织形式的发展过程来看，自产业革命以来，共出现了三种主导形式。第一种是垂直一体化的功能型组织。是一种生产导向的经营哲学，典型代表是福特公司的T型车流水生产线。第二种形式是多部门组织，典型代表是通用汽车公司，仅仅是一种产品导向。第三种组织形式是矩阵型组织，它通过权力与责任在纵横两个方向的交叉达到了企业内产品职能与技术、工艺、设计和生产等职能的更好结合。1．事业部制结构（产品部制结构或战略经营单位）显著特点：基于组织产出的结合。表：事业部制组织特征概括关联背景结构：事业部制环境：中性到高度的不确定性，变化性技术：非常规，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调生产线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权劣势失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准化变得困难2．混合型结构：①混合型组织其结构的优缺点整合职能式和区域式结构的特征表：事业部制和混合式组织特征概括结构事业部制混合式关联背景结构：事业部制环境：中性到高度的不确定性，变化性技术：非常规，部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意结构：混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求规模：大技术：例行或非例行，职能间一定的依存战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调生产线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任优势适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率公司和事业部目标更好的一致性效果获得产品线内和产品线之间的协调劣势失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准化变得困难存在过多管理费用的可能性导致事业部和公司部门间的冲突3．矩阵式结构：①矩阵式结构的运用条件及优缺点矩阵是一种实现横向联系的有效模式。矩阵式结构的独特之处在于事业部制结构和职能式结构（横向和纵向）的同时实现。矩阵式结构的运用条件：产品线之间存在共享稀缺资源的压力环境对两种或更多的重要产品存在要求组织的环境条件是复杂和不确定的在上述三种条件下，横向和纵向的职权将得到相同的承认。于是便产生了一种双重职权结构，而两者之间的权力是平衡的。结构事业部制矩阵式关联背景环境技术规模战略目标中性到高度的不确定性，变化性非常规，部门间较高的相互依存大小均可外部效益、适应、顾客满意高度不确定性非例行，较高的相互依存中等，少量生产线双重核心——产品创新和技术专门化内部系统经营目标计划和预算正式权力强调生产线基于成本和收益的利润中心产品经理同等地强调产品和职能双重系统——职能和产品线职能与产品首脑的联合优势适应不稳定环境下的高度变化由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意跨职能的高度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的大公司中效果最好决策分权获得适应环境双重要求所必需的协作产品间实现人力资源的弹性共享适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革为职能和生产技能改进提供了机会在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线之间的整合与标准化变得困难导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训耗费时间，包括经常的会议和冲突解决除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系来自于环境的双重压力以维持权力平衡4．网络型组织（集成式公司）：①网络型组织的意义/作用06简答网络型组织结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保留关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进行资源外取，以将公司或个人分离开，由一个小的总部来协调或代理。优点：行政成本较少，应变能力极强缺点：公司总部队各承包企业的控制有限意义：通过减少管理层级，使得信息在企业高层管理人员和普通员工之间更加快捷地流动。网络的各部分可以根据需求变动增加或撤除。可以帮助企业家迅速将产品投放市场，而无须投入大量的启动成本。增强企业组织的适应性。5．族群组织簇群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20-50人的簇群，每个簇群包括不同专业的人才，他们紧密结合，通过团队全力负责一个业务计划或主理一种产品的生产经营。基本单位：自我管理型团队（西蒙斯提出），它是一种新型的横向型组织的基本单位。簇群组织中自我管理型团队的设计包含永久性团队，即“规范性簇”，一般具有以下四个要素：自我管理型团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、新型、设备、机器以及供应品。自我管理型团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。企业组织废除了中层管理人员，采用集体领导、集体负责制。自我管理型团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。第六章激励（管理学的核心内容）（以案例为考查方式）一．激励理论的概述：①什么是激励，激励如何产生P1751．激励的性质激励是心理学的一个术语，指心理学上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。更具体一点，“激励”常被人们称为中介变量，中介变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，它们反过来却引起行为。2．激励与行为得不到满足的需求是产生激励的起点。激励就是利用人的需求、欲望和行为之间的关系，激发人的欲望、满足人的需求，挖掘人的内在潜力，促使人的行为向组织目标努力。关于激励问题上的X理论对人性做了以下假设：一般人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作；人生下来就以自我为中心，对组织需求漠不关心；大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志宁愿被人领导；人们都趋向保守，安于现状，把安全看到高于一切。

X理论阐述了独裁式、监管式的管理风格。关于激励问题上的Y理论对人性做了以下假设：3．个人需求与激励4．需求的不满足得不到满足的需求会使个人内心产生激奋。当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，会产生挫折感。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。二．需求理论P178——为了解答“什么促使员工努力工作”马斯洛的需求层次理论——建立原则：不满足原则和渐进原则。——他想使自己最终安定下来的话。是什么人，就必须做什么事。需求层次意指管理者可以采用的“激励”要素自我实现的需求自我实现使潜力能得到充分的发挥带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担；领导职责、承担指导任务尊重需求自我尊重和被他人尊重奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务社会需求归属、被社会接受邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会成员、俱乐部组织成员、工作轮换安全需求安全、就业保障优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升生理需求生存、生理上的满足提高工资、奖金、改善工作条件，定期医疗检查、娱乐等2．赫兹伯格的双因素理论（激励—保健）03、04案例相关——人们希望从工作中得到什么？激励因素：使职工得到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的保健因素：使职工感到不满的都是属于共走环境或工作关系方面的。满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。凡是能够防止员工不满意的因素是保健因素，只有那些能给员工带来满意的因素才是激励因素。换言之，保健因素只是必要条件，而非充分条件。工作内容丰富化3．麦克莱兰的获取需求理论03案例相关不仅提出了一个重要的动机理论，而且还发展了研究和测量动机的方法。成就需求：争取成功，希望做得最好人际关系需求：建立友好亲密的人际关系的需求。具有高人际关系需求的人努力寻找友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。权力需求：影响或控制他人且不受他人控制的需求。这类人一般总寻求领导职位，要求行使并保持权力去影响别人。大量广泛的研究在成就需求和工作绩效的关系基础上得出一些有相当可信度的语言。尽管对权力需求和人际关系需求的研究较少，但也得出了一些一致性的发现。具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。人际关系和权力需求与管理者的成功有密切关系。已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。4．奥尔德弗的“生存、关系和成长理论”（ERG理论）三种核心需求：生存：基本的物质生存需求，包括生理和安全需求两项相互关系：维持重要的人际关系的需求，对应马斯洛的社会需求和尊重需求中的外在部分成长：个人发展的内部需求。包括马斯洛的尊重需求的内在部分和自我实现需求的一些特征。与马斯洛的需求层次理论相较，ERG理论还证实了：多种需求可以同时存在如果高层次需求不能得到满足，那么满足低层次需求的愿望会更强烈。（挫折倒退维度）5．需求理论小结亨利A.墨理的“显著需求理论”三．认知过程理论P18820世纪60年代末，有研究者指出，以前对工作努力采取内部奖励，它是由工作内容本身的乐趣而产生的，现在更多地采用外部奖励，如工资，这种外部奖励的引入可能会降低动机的总体水平。这种观点被称为认知过程理论，这种理论的主要意义与组织中人们获得报酬的方式有关。简单地说，认知过程理论着重分析人们怎样面对各种满足需求的机会以及他们对各种机会的认知过程。可以说该理论是为了解答“为什么员工会努力工作”和“怎样可以使员工努力工作”两个问题。1．亚当斯的公平理论内容：人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。人不会单单将自己的成果或报酬与别人的作出比较，而是会同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例，即员工把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行比较。报酬还包括了晋升机会、假期、各种津贴。贡献则包括了时间、精力、经验及能力等，但这些因素的重要性在于工作表现，因此，工作表现便成为比较的贡献力量。公平紧张公平比较的对象，都是与自己工作类别和职位相当的人。四种参照对象：自我——内部，员工在同一组织内不同职位上过去的经验自我——外部，自己若不在同一个组织中工作可得到的收益，又称为市场价值，即员工在当前组织以外的职位或情境中的经验别人——内部，自己的同事，即员工所在组织中的其他人或群体别人——外部，不在同一个组织中工作的朋友、亲人等，即员工所在组织之外的其他人或群体。公平比较的结果双方报酬与贡献的比例相当，公平自己的报酬与贡献的比例比别人高，不公平，但自己乐于接受自己的报酬与贡献的比例比别人低，极度不公平。不安或不满，办法：改变参照对象。基于亚当斯的公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下六种选择中的一种：改变自己的投入（如不再那么努力）。改变自己的产出（如实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）。改变自我认知（如“我曾以为我是在以中等的速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）。改变对其他人的看法（如“张三的工作不像我以前认为的那样令人满意”）。选择另一个不同的参照对象，得出“比上不足，比下有余”的结论（如“我可能不如我师兄挣的钱多，但我比我师傅在我这个年龄时做得好得多”）。离开工作场所（如辞职）。公平理论提出了与不公平报酬有关的四种观点：如果以时间计酬，报酬过