第三章-物流系统网络规划设计分析课件

第三章物流系统网络规划设计一、物流系统模式及其设计二、物流系统网络的组织设计第三章物流系统网络规划设计第三章-物流系统网络规划设计分析课件由于规划层次不同，物流系统规划就有不同的视角，就有不同类型。但不管怎样，从企业物流战略高度来看，在企业物流战略确定以后，设计整体物流系统模式应该是非常重要的工作了。物流系统模式说是物流运行系统规划设计的开始，因为它决定企业的物流管理体制与组织制度，是物流网络规划、设施布置、具体的作业流程设计、信息系统建设规划的基础和前提。由于规划层次不同，物流系统规划就有不同的视角，就有不同类型。第三章-物流系统网络规划设计分析课件层层设库，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。层层设库，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高第三章-物流系统网络规划设计分析课件所谓VMI（供应商管理库存，VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。所谓VMI（供应商管理库存，VendorManagedI第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件所谓商物分离，是指流通中两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。如果以物流本身的特殊性与商流过程分离，与商流过程合一比较，显然要合理得多。“商”，指“商流”即商业性交易，实际是商品价值运动，是商品所有权的转让，流动的是“商品所有权证书”，是通过货币实现的；“物”即“物流”，即马克思讲的“实际流通”，是商品实体的流通。物流科学正是在商物分离基础上才得以对物流进行独立的考察，进而形成的科学。

所谓商物分离，是指流通中两个组成部分商业流通和实物流通各自按第三章-物流系统网络规划设计分析课件

2．供应链管理（SCM）理论

传统的企业库存管理是站在单一企业的立场上，以企业物流成本最小化为原则来管理库存。在传统的库存管理方式下，企业库存控制的依据是来自于下游企业的订货信息，根据客户的订货数量补充库存。在这种情况下，订货信息是否可以充分反映市场需求的状况，就成为直接影响库存控制难确性的重要因素。如果下游企业提交的订货数据在反映市场需求方面带有一定的虚假性，那么，在此基础上作出的库存补充计划本身就会成为产生多余库存的起因。其结果是产生库存不足与需求放大现象——“牛鞭效应”，为消除需求放大效应及其对库存管理带来的负面影响，有效的方法就是实行供应链管理。2．供应链管理（SCM）理论传统的企业库存管理是站在单一第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件物流服务的衡量涉及到存货的可得性、作业表现和服务的可靠性。存货的可得性是存货对需求的满足程度。作业表现体现在从处理订货、入库到交付的全过程中，涉及到交付速度和交付的一致性。物流服务的衡量涉及到存货的可得性、作业表现和服务的可靠性。第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务分工以及如何实施物流管理的一体化。基于这一条件，设计物流管理组织首先要有系统观念。根据前面第一章对物流系统的分析可知，物流系统有五个必不可少的组织要素：人员、职位、职责、关系和信息。物流管理组织的系统观念，就是要立足于物流任务的整体及其系统运行模式，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目的建立组织机构，对组织机构中的全体成员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，达到物流管理组织的合理化，形成有效的运作机制，使该组织在实现既定物流战略目标中获得最大效率与效益。物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务1．有效性原则有效性原则是物流管理组织设计基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。有效性原则要求物流管理组织必须是有效率的。表现为组织内各部门均有明确的职责范围，节约人力，节约时间，有利于发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出实现目标，使每个物流工作者都能在实现目标过程中做出贡献。

有效性原则要贯穿在物流管理组织的动态过程中。在物流管理组织的运行中，组织机构要反映物流系统的目标和规划，保证物流管理目标实现，同时还要能适应企业内部条件和外部环境的变化。物流管理组织的结构形式、机构的设置及其改善，应以推进物流合理化这一目标的实现为衡量标准。1．有效性原则2．统一指挥原则为了使物流部门内部协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则，实现“头脑与手脚的一体化”、责任和权限的体系化，使物流管理组织成为有指挥命令权的组织。在统一指挥原则下，一般形成三级物流管理层次，即最高决策层、执行监督层和物流作业层。高层领导的任务是根据企业或社会经济的总体发展战略，制定长期物流规划，决定物流组织机构的设置及变更，进行财务监督，决定物流管理人员的调配等；中层领导的任务是组织和保证实现最高决策的目标，包括制订各项物流业务计划、预测物流量、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、编制物流预算草案、分析物流费用、实施活动管理、进行物流思想宣传等；基层领导的主要任务是合理组织物流作业，对物流从业者进行鼓励和奖励，协调人的矛盾和业务联系的矛盾，进行思想工作。物流管理组织层次的合理划分，是形成强有力的物流管理指挥体系的前提，而物流管理指挥体系的建立对于实现物流管理组织化、改变人们轻视物流的传统观念具有重要意义。2．统一指挥原则3．合理管理幅度原则管理幅度是指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数及业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。管理幅度与管理层次密切相关，管理幅度大就可以减少管理层次，反之则要增加管理层次。管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题。因为管理幅度大小涉及许多因素，诸如管理者及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等。管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼，同时因为管理层次少而事无巨细，鞭长莫及；反之，必然会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上人力、财力支出，并会导致部门之间的沟通及协调复杂化。因此，合理管理幅度原则一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。3．合理管理幅度原则4．职责与职权对等原则职责即职位的责任。职权是指在一定职位上，在其职务范围内为完成其责任所应具有的权力。职责与职权应是相应的。高层领导担负决策责任，就必须有较大的物流决策权；中层管理者承担执行任务的监督责任，就要有监督和执行的权力。职责与职权的相适应叫权限，即权力限定在责任范围内，权力的授予要受职务和职责的限制。不能有职无权，无职也不能授权，这两种情况都不利于调动积极性，影响工作责任心，降低工作效率。要贯彻权责对等的原则，就应在分配任务的同时，授予相应的职权，以便有效率、有效益地实现目标。4．职责与职权对等原则5．协调原则物流管理的协调原则，是指对管理组织中的一定职位的职责与具体任务要协调，不同职位的职能要协调，不同职位的任务要协调。具体地讲，就是物流管理各层次之间的纵向协调、物流系统各职能要素的横向协调和部门之间的横向协调。在这里，横向协调更为重要。改善物流管理组织的横向协调关系可以采取下述措施：（1）建立职能管理横向工作流程，使业务管理工作标准化；（2）将职能相近的部门组织成系统，如供、运、需一体化；（3）建立横向综合管理机构。物流管理组织的上述原则，都将具体体现在物流组织的结构形式中。5．协调原则第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件A制造公司财务部生产市场与销售采购部在制品库存总经理销售部库存控制物料计划装卸搬运订单处理财务分析财务核算仓储管理运输采购产品包装运输配送成品库存A制造公司财务部生产市场与销售采购部在制品库存总经理销售部库第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件物流网络的组织设计物流网络组织的模式功能一体化物流网络组织流程一体化的物流网络组织虚拟化物流网络组织“枢纽－辐射式”的物流网络组织物流网络的组织设计物流网络组织的模式第三章物流系统网络规划设计一、物流系统模式及其设计二、物流系统网络的组织设计第三章物流系统网络规划设计第三章-物流系统网络规划设计分析课件由于规划层次不同，物流系统规划就有不同的视角，就有不同类型。但不管怎样，从企业物流战略高度来看，在企业物流战略确定以后，设计整体物流系统模式应该是非常重要的工作了。物流系统模式说是物流运行系统规划设计的开始，因为它决定企业的物流管理体制与组织制度，是物流网络规划、设施布置、具体的作业流程设计、信息系统建设规划的基础和前提。由于规划层次不同，物流系统规划就有不同的视角，就有不同类型。第三章-物流系统网络规划设计分析课件层层设库，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高，特别是仓储设施投资费用大，物流业务流程复杂、人员工作重复，工作效率低下。层层设库，但物流环节多，货物周转速度慢、库存量大，物流成本高第三章-物流系统网络规划设计分析课件所谓VMI（供应商管理库存，VendorManagedInventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。所谓VMI（供应商管理库存，VendorManagedI第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件所谓商物分离，是指流通中两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。如果以物流本身的特殊性与商流过程分离，与商流过程合一比较，显然要合理得多。“商”，指“商流”即商业性交易，实际是商品价值运动，是商品所有权的转让，流动的是“商品所有权证书”，是通过货币实现的；“物”即“物流”，即马克思讲的“实际流通”，是商品实体的流通。物流科学正是在商物分离基础上才得以对物流进行独立的考察，进而形成的科学。

所谓商物分离，是指流通中两个组成部分商业流通和实物流通各自按第三章-物流系统网络规划设计分析课件

2．供应链管理（SCM）理论

传统的企业库存管理是站在单一企业的立场上，以企业物流成本最小化为原则来管理库存。在传统的库存管理方式下，企业库存控制的依据是来自于下游企业的订货信息，根据客户的订货数量补充库存。在这种情况下，订货信息是否可以充分反映市场需求的状况，就成为直接影响库存控制难确性的重要因素。如果下游企业提交的订货数据在反映市场需求方面带有一定的虚假性，那么，在此基础上作出的库存补充计划本身就会成为产生多余库存的起因。其结果是产生库存不足与需求放大现象——“牛鞭效应”，为消除需求放大效应及其对库存管理带来的负面影响，有效的方法就是实行供应链管理。2．供应链管理（SCM）理论传统的企业库存管理是站在单一第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件物流服务的衡量涉及到存货的可得性、作业表现和服务的可靠性。存货的可得性是存货对需求的满足程度。作业表现体现在从处理订货、入库到交付的全过程中，涉及到交付速度和交付的一致性。物流服务的衡量涉及到存货的可得性、作业表现和服务的可靠性。第三章-物流系统网络规划设计分析课件第三章-物流系统网络规划设计分析课件物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务分工以及如何实施物流管理的一体化。基于这一条件，设计物流管理组织首先要有系统观念。根据前面第一章对物流系统的分析可知，物流系统有五个必不可少的组织要素：人员、职位、职责、关系和信息。物流管理组织的系统观念，就是要立足于物流任务的整体及其系统运行模式，综合考虑各要素、各部门的关系，围绕共同的目的建立组织机构，对组织机构中的全体成员指定职位，明确职责，交流信息，并协调其工作，达到物流管理组织的合理化，形成有效的运作机制，使该组织在实现既定物流战略目标中获得最大效率与效益。物流管理组织形成的基本条件在于如何明确业务范围，如何进行业务1．有效性原则有效性原则是物流管理组织设计基本原则的核心，是衡量组织结构合理与否的基础。有效性原则要求物流管理组织必须是有效率的。表现为组织内各部门均有明确的职责范围，节约人力，节约时间，有利于发挥管理人员和业务人员的积极性，使物流企业能够以最少的费用支出实现目标，使每个物流工作者都能在实现目标过程中做出贡献。

有效性原则要贯穿在物流管理组织的动态过程中。在物流管理组织的运行中，组织机构要反映物流系统的目标和规划，保证物流管理目标实现，同时还要能适应企业内部条件和外部环境的变化。物流管理组织的结构形式、机构的设置及其改善，应以推进物流合理化这一目标的实现为衡量标准。1．有效性原则2．统一指挥原则为了使物流部门内部协调一致，更好地完成物流管理任务，必须遵循统一指挥的原则，实现“头脑与手脚的一体化”、责任和权限的体系化，使物流管理组织成为有指挥命令权的组织。在统一指挥原则下，一般形成三级物流管理层次，即最高决策层、执行监督层和物流作业层。高层领导的任务是根据企业或社会经济的总体发展战略，制定长期物流规划，决定物流组织机构的设置及变更，进行财务监督，决定物流管理人员的调配等；中层领导的任务是组织和保证实现最高决策的目标，包括制订各项物流业务计划、预测物流量、分析设计和改善物流体系、检查服务水平、编制物流预算草案、分析物流费用、实施活动管理、进行物流思想宣传等；基层领导的主要任务是合理组织物流作业，对物流从业者进行鼓励和奖励，协调人的矛盾和业务联系的矛盾，进行思想工作。物流管理组织层次的合理划分，是形成强有力的物流管理指挥体系的前提，而物流管理指挥体系的建立对于实现物流管理组织化、改变人们轻视物流的传统观念具有重要意义。2．统一指挥原则3．合理管理幅度原则管理幅度是指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数及业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。管理幅度与管理层次密切相关，管理幅度大就可以减少管理层次，反之则要增加管理层次。管理幅度的合理性是一个十分复杂的问题。因为管理幅度大小涉及许多因素，诸如管理者及下属人员素质、管理活动的复杂程度、管理机构各部门在空间上的分散程度等。管理幅度过大，会造成管理者顾此失彼，同时因为管理层次少而事无巨细，鞭长莫及；反之，必然会增加管理层次，造成机构繁杂，增加管理上人力、财力支出，并会导致部门之间的沟通及协调复杂化。因此，合理管理幅度原则一方面要求适当划分物流管理层次，精简机构；另一方面要求适当确定每一层次管理者的管辖范围，保证管理的直接有效性。3．合理管理幅度原则4．职责与职权对等原则职责即职位的责任。职权是指在一定职位上，在其职务范围内为完成其责任所应具有的权力。职责与职权应是相应的。高层领导担负决策责任，就必须有较大的物流决策权；中层管理者承担执行任务的监督责任，就要有监督和执行的权力。职责与职权的相适应叫权限，即权力限定在责任范围内，权力的授予要受职务和职责的限制。不能有职无权，无职也不能授权，这两种情况都不利于调动积极性，影响工作责任心，降低工作效率。要贯彻权责对等的原则，就应在分配任务的同时，授予相应的