如何有效地建立年度培训体系课件

主讲：洪海江先生总经理育人之道企业如何建立高效培训体系主讲：洪海江先生总经理育人之道企业如何建立高效培训体系1钱，人资本→钱，人资本→2企→止企→止3人才战略规划？全员培训计划？公司留才计划？员工的职业生涯规划？人才战略规划？4外面人才招不到里面人手却跳槽干部能力不达标一不留神又要跑外面人才招不到5为什么受伤的总是我？为什么受伤的总是我？6如何有效地建立年度培训体系7茫.盲.忙？茫.盲.忙？8咋又变了？咋9多赢多赢10选企业留用育选企业留用育11育人－－企业人才运用的助推器育人－－企业人才运用的助推器12为何？为何？13为何学习？人，企业的第一资本学习，企业未来唯一持久的竞争力培训，企业最赚钱的投资培训贵，不培训更贵为何学习？人，企业的第一资本14如果任用一批没有经过专业训练的员工，就相当于聘用了一批职业杀手，“干掉”自己公司的顾客。任用劣质员工，就是让利于竞争对手。如果任用一批没有经过专业训练的15不得不面对的事实

中国民营企业平均寿命：3.5年企业竞争比10年前增加3.3倍每3年100家企业有68家倒闭不得不面对的事实16如何？如何？17培训管理培训制度培训规划课程设置课程开发课程组织师资管理培训预算训后管理绩效评估反馈改善培训管理培训制度师资管理18建立教育训练基本方针→建立教育训练体系→拟订长期人才培育训练计划→拟订年度教育训练计划→拟订个别教育训练计划→举办个别训练课程→课后评鉴与成果追踪→检讨与回馈培训规划建立教育训练基本方针培训规划19培训规划培训系统建设：1.OJT岗位状态训练系统2.OFFJT非岗位状态训练系统3.SD员工自我发展训练系统：培训规划培训系统建设：20培训规划按企业发展战略进行规划：1.远景规划（10-30年）2.长期规划（5年）3.中期规划（2—3年）4.短期计划（1年）——年度训练计划培训规划按企业发展战略进行规划：21培训规划按岗位职能进行规划：1.生产部2.销售部3.服务部4.物流部5.财务部6.行政部7.人力资源部

培训规划按岗位职能进行规划：22培训规划以阶层职能为规划：1.全员普及性或例行性培训2.新进训练3.职前训练储备主管训练：初阶中阶高阶4.初阶主管训练5.中阶主管训练6.高阶主管训练培训规划以阶层职能为规划：23培训规划按员工职业生涯规划进行规划：

1.了解员工职业生涯发展需求；2.提供员工职业发展路径；3.制订员工职业发展路径；4.分析员工职业发展阶段所需能力；5.计划相应能力所需的训练课程；6.按计划执行相应训练；

培训规划按员工职业生涯规划进行规划：24培训规划按工作目标进行规划：1.制订工作目标；2.分析达成目标所需人力资源；3.进行人力资源能力分析：目标能力；现实能力；4.根据目标能力与现实能力差异制定计划；5.设计相应课程；6.按计划执行训练。培训规划按工作目标进行规划：25培训规划按员工工作需求为规划：1.普查员工训练需求，存在问题、缺乏的能力、工作差距；2.分析员工训练需求的合理性3.制订员工学习计划，设置并开发相应训练课程4.按计划执行训练

培训规划按员工工作需求为规划：26课程设置1.新员工训练课程2.全员普及性课程：知识类/技能类/态度类3.公共管理课程：通用管理课程初阶储备主管公共课程初阶主管公共课程中阶储备主管公共课程中阶主管公共课程高阶储备主管公共课程高阶主管公共课程按照各种规划设立相应课程，并建立课程库

课程设置1.新员工训练课程按照各种规划设立相应课程，并建27课程设置4.专业管理课职能部门初级中级高级生产部销售部物流部财务部行政部人力资源部课程设置4.专业管理课职能部门初级中级高级生产部销售部物28课程设置5.专业技能课职能部门初级中级高级生产部销售部物流部财务部行政部人力资源部课程设置5.专业技能课职能部门初级中级高级生产部销售部物291、管理者的10种角色计划者支援者检查者裁判者修路者能力模型教练者激励者执行者指挥者责任者1、管理者的10种角色计划者能力模型教练者301.领导能力2.全局能力3.组织能力4.策划能力5.创新能力6.执行能力7.推销能力8.沟通能力9.谈判能力10.激励能力11.公众演说能力2、全面管理者的21项能力能力模型12.教练能力13.修路能力14.质量控制能力15.财务能力16.服务能力17.人力资源管理能力18.绩效管理能力19.职业生涯规划能力20.魅力修炼能力21.学习能力1.领导能力2、全面管理者的21项能力能力模型12.教练31影响力员工的“六证成才”能力模型1、销售资格证2、团队管理证3、内部讲师证4、财务管理证5、人事管理证6、领导能力证影响力员工的“六证成才”能力模型1、销售资格证32影响力“飞鹰计划”训练系统二十项能力训练计划销售能力专业能力团队管理能力领导能力说明会演讲能力演讲销售能力展会组织能力团队组织能力吃苦耐劳能力野外生存能力策划能力文案写作能力讲师能力谈判能力激励能力创新能力内训业务能力社交能力成功品格修炼能力教练能力能力模型影响力“飞鹰计划”训练系统二十项能力训练计划销售能力展会组织33企业育人的五个层面生存训练知识训练技能训练态度训练精神训练?企业育人的五个层面生存训练知识训练技能训练态度训练精神34不是不可能－－快乐基金太棒了奥林匹克运动会学习型组织企业育人最高境界—文化育人不是不可能－－快乐基金企业育人最高境界—文化育人35管理不是来自天生培训可以创造奇迹－－IBM管理不是来自天生36

－－企业培训五大困惑－－企业培训五大困惑37培训什么？培训什么？38目前市场培训课程需求报告管理类课程市场的需求率：执行力综合管理领导力战略管理项目管理公众演讲技巧其他69.6销售团队管理销售技巧市场分析和预测谈判技巧营销策略销售渠道开拓销售潜能品牌营销电话营销销售礼仪55.4营销类课程的市场需求率：60.849.422.815.28.91.345.937.837.82724.320.318.917.616.2目前市场培训课程需求报告管理类课程市场的需求率：执行力6939目前市场培训课程需求报告服务类课程的市场需求率：与客户沟通技巧服务意识客户信息管理服务礼仪公关技能服务人员管理58公司流程管理制度管理检查与监督会议流程管理档案管理其他72.9行政类课程的市场需求率：53.633.331.930.424.65041.427.124.31.4目前市场培训课程需求报告服务类课程的市场需求率：与客户沟通40目前市场培训课程需求报告人力资源类课程的市场需求率：岗位分析和绩效考核选／用／留人技巧员工关系管理职业生涯规划培训师培训技巧培训系统规划管理63.5成本管理预算管理财务报表分析应收账款管理投融资管理价值评估企业税收管理63.6财务类课程的市场需求率：62.241.935.121.617.640.937.922.722.718.215.2目前市场培训课程需求报告人力资源类课程的市场需求率：岗位分41目前市场培训课程需求报告生产制造类课程的市场需求率：现场管理流程管理全面质量管理品质管理物流管理供应链管理5S管理库存管理ERP42.1团队精神激励潜能企业文化沟通信息管理商务礼仪技术技能67.5会员普及类课程的市场需求率：40.435.124.622.817.554.550.649.42614.311.717.515.812.3目前市场培训课程需求报告生产制造类课程的市场需求率：现场管42如何设置课程？如何建立培训体系？如何设置课程？43培训体系建设1、以战略为导向；2、以绩效为使命；3、以人为本；4、以适用为准绳；5、以激励为手段；6、全员培训与重点提高相结合。建立培训体系的六大原则培训体系建设1、以战略为导向；建立培训体系的六大原则44企业培训体系构架示意图培训管理体系（机构、制度、文化）培训成本控制培训目标制定培训需求分析制定培训计划设计培训课程选择培训师资培训实施与评估保证胜任岗位实现战略目标企业培训体系构架示意图培训管理体系（机构、制度、文化）培训成45有效培训流程模型培训实施培训需求分析培训准备:时间、人员、场地器械、道具、讲义、资料、食宿等制定培训计划(5W1H)设计培训课程选择培训师资培训成本控制培训讲师管理制度评定培训效果有效培训流程模型培训实施培训需求分析培训准备:制定培训计划设46理想的现实的培训需求一、培训需求分析理想的现实的培训需求一、培训需求分析47培训需求公式：A-B=CA:要求具备的（期待的、需求的)

B:现在已有的（实际的、现状的）C:还需有的（培训需求）培训需求公式：A-B=C48能力人员管理技术商业安全会计财务总计工人58555100车间主任204051015100经理401515101010100总经理501010101010100法约尔能力结构相对重要性模型能管理技术商业安全会计财务总计工人58555100车间49有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低能力意愿高高有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低能力意愿高高50培训需求分析方法的比较方法实施要点优点缺点

访谈·确定访谈对象和人数·准备好访谈提纲·注意气氛和过程控制·整理并分析结果·工作灵活、信息直接·更易于得到员工的支持和配合·分析难度大·被访对象有其主观性·需要水平高的访问者

观察·比较适用于操作技术方面的工作·一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张·观察结果得到的是表层的东西，与其他方法配合使用才有效·将评估活动对工作的干扰降至最低·需要水平高的观察者·员工的行为方式有可能由于被观察者而受影响小组工作·小组成员的选择和人数确定（一般8~12个）·小组成员要有代表性·注意气氛和过程控制·整理并分析结果·分析更全面·有利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决方法·费时·工作小组需要有良好的组织、协调·费用较高问卷调查·列出培训者了解的事项·将列出事项转化为问题·设计问卷·发放、回收、分析问卷·费用低廉·可从大量人员那里收集到数据进行归纳总结·时间长·回收率不能保证，有些答案不符合要求·不够具体·培训需求分析方法的比较方法实施要点优点51二、培训计划制定二、培训计划制定52培训课程设计的三大原则：（一）实用性（二）针对性（三）系统性

三、培训课程设计培训课程设计的三大原则：三、培训课程设计53培训形式：一、内外结合：技能、文化、知识、制度、规则内训为主；管理、团队、心态以外训为主二、灵活多样（见下图）培训形式：54内容方法师资要求费用反馈实践激励对受训者的要求课堂讲授高较高差差差水平一致为好工作指导较高低优优中无视听法中较高差差差对内容有一定基础研讨法较高低优优优积极参与、气氛好案例研究较高低中优中有较高的水平角色扮演中低优优优积极参与、气氛好游戏法较高低优差优积极参与、有悟性工作轮换中低中优中有一定工作经验网络培训中较高差差差熟悉网络，积极参观学习低较高中差差有一定工作经验内容师资要求费用反馈实践激励对受训者的要求课堂讲授高55大公司：

上年销售收入培训投资：国际总额的4%左右，最多的达7%上年员工工资收入的15——20%（通用电器4。6%；摩托罗拉4%）我国企业：

学习型的大企业：1。5%，平均0。5%，最少的低于0。1%中国员工收入比例，3——5%。大公司：56内外训的投资比例：

30%外派学习；60%内训；10%机动（参观，学习资料等）内外训的投资比例：57四、培训资源的建立企业培训资源包括：外部培训资源和内部培训资源两类。外部培训资源主要有：培训机构（培训公司、各类学校）、研究机构（科研机构、科技公司）、竞争对手、外资公司、知名的专业人士等。内部培训资源主要有：企业战略规划、各种制度、人力资源管理规划、员工职业生涯规划、专业特长员工等。

四、培训资源的建立企业培训资源包括：外部培训资源和内部培训资58柯克帕特里克四层次评估方法层面名称问题衡量方法第一层面反应层面受训者对培训满意么？课程有用么？问卷第二层面学习层面受训者掌握了多少知识、技能？心态有何改变？笔试第三层面行为层面受训者培训后行为有无不同？所学知识用了多少？绩效考核第四层面结果层面企业是否因为培训而提高了绩效？质量、效率、效益、士气、事故率等五、培训效果评估柯克帕特里克四层次评估方法层面名称问59培训效果评估的两类方法：一，定性评估（态度、氛围等）：1，讨论法2，观察法3，比较法（纵向对比法、横向对比法）4，问卷调查法二，定量分析法（质量、产量、成本、效率）投入产出比培训效果评估的两类方法：60如何让学员乐于学习？一，将学习与职业生涯规划相结合二，引入竞争机制三，学以致用如何让学员乐于学习？61（一）在企业导入先进的培训文化举例：1、摩托罗拉：每人每年培训至少240个小时；2、西门子：多级培训制度；3、爱立信：培训是最好的攻心术；4、海尔：“即时”实战化技能培训；5、IBM：“魔鬼”训练营；6、联想：新员工培训“三步曲”；7、惠普：销售集训班；8、思科：大力推动E-learning；9、宝洁：全员、全段、全方位、针对性培训；10、三星：骨干员工的培训；11、日立：分对象、分层次的人才培养体系；12、LG：让有能力的人先培训；13、松下：注重员工的精神教育；14、宝钢：培训和生产并举；15、肯德基：多层次培训；16、麦当劳：全职业生涯规划。六、培训管理体系（一）在企业导入先进的培训文化举例：六、培训管理体系62（二）制定合理的培训制度1、培训保证方面制度培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费保证制度、培训设施保证制度2、培训管理制度培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施管理制度（二）制定合理的培训制度1、培训保证方面制度633、培训效果评估方面制度培训考评制度、培训跟踪制度4、培训档案管理方面的制度培训部的工作档案受训者的培训档案与培训机关的档案3、培训效果评估方面制度64职业生涯规划是指个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

职业生涯规划是指个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个65类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事长期规划5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等

短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等

类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右66职业发展阶段对工作方面要求情感方面的需求

职业探索阶段（25岁前）1、要求从事多种不同的工作2希望自己探索1、进行试探性职业选择2、在比较中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（25~44岁）1、希望干具有挑战性的工作2、希望发展自己的专长1、希望面对各种竞争，敢于面对成败2、能处理工作和人际关系3、希望互相支持和独立自主

职业维持阶段（45~60岁）1、希望更新技能2、希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能1、具有中年人较稳健的思想2、对工作、家庭和周围的看法有改变3、竞争性逐渐减弱

职业衰退阶段（60岁以后）1、计划好退休2、从掌握转向咨询和指导性工作3、寻找自己的接班人1、希望把咨询看作对他人的帮助2、希望能接受和欣赏组织外的其他活动职业发展阶段对工作方面要求情感方面的需求职业探索阶段167目标制定与实施潜能测评职业定位培训提升目标制定与实施潜能测评职业定位培训提升68个人的人力资源及管理是否拥有潜能是否意识到实际上有，自己也知道有重点考虑：是否已经使用？使用方向如何？与目标一致吗？自己以为有，实际上没有重点考虑：对自己的成功进行诊断；对自己的失败进行诊断；通过领导、同事了解实际上有，但是自己不知道重点考虑：如何发现自己？如何认识自己？如何开发自己？实际上和意识上都没有不考虑！个人的人力资源及管理是否拥有潜能是否意识到实际上有，重点考虑69一，职业锚与职业职业锚的涵义

所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。

一，职业锚与职业所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的70类别特征适应工作技术型爱钻研，重分析，操作能力较强工程师、技术员、财务、系统分析、管理型控制欲望强，做事有韧性，负责任，能力突出主管创造型爱幻想，做事不墨守成规，勇于冒险艺术家、科研人员、探险家、艺术家、公关人员安全型追求稳定，不愿冒险，依赖性强职员自主型做事果断，不愿受束缚，有实现自我价值的强烈欲望企业家、艺术家、自由职业者职业锚的种类(五种)类别特征适应工作技术型爱71企业如何进行系统培训规划？企业如何进行系统培训规划？721、人力资源能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1人才招聘《选人一定有方法》人才甄别与招聘实务的12步阶梯42薪酬福利《薪薪之火》薪酬设计与福利体系的10大层面33岗位分析《写你所做》工作设计与岗位描述的9大纲要44绩效考核《有效动起来》绩效考核的7道思考题35培训管理《让员工一起成长》构建教育培训体系额大方面46职业规划《职场导航图》企业员工职业规划的6把金钥匙37结业典礼（全部课程结束一个月举办）1、人力资源能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1人才732、顶尖销售能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1销售潜能开发《深度引爆》引爆颠峰销售潜能的10堂心理课42电话销售《一线万金》电话销售6阶秘诀33顾问式销售《把“脉”高手》顾问式销售的4大技术44大客户销售《拿下定单》成交大客户的6大策略35谈判与沟通《“谈”定天下》优势谈判的6大策略46客户服务《让客户回头》超乎想象的客户服务8大宝典37结业典礼（全部课程结束一个月举办）2、顶尖销售能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1销售743、高阶领导超级领导力

能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1领导力《领导有方》领导者的9阶修炼42战略执行《绝对执行》高效执行力组织的9大系统43策划思维《思路决定出路》成功策划6法34领导者财务《财务解码》领导者的9堂财务必修课35领导者管人《迎“人”而解》企业人力资源管理的9大方略46绩效管理《绩效为纲》361度绩效管理实战方案37结业典礼（全部课程结束一个月举办）3、高阶领导超级领导力

能力强化班序号课程专业课程名称课程内754、中坚主管能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1管理基础《管理有方》新晋主管100天修炼32培训与辅导《教练型上司》部属培育与辅导的绝招43授权管理《风筝在线》有效授权的884934组织沟通《360度沟通》清除组织沟通障碍7法45团队管理《五行管理》卓越团队建设的5大元素46目标管理《以终为始》快速达成目标的5步19法37结业典礼（全部课程结束一个月举办）4、中坚主管能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1管理765、生产主管能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1生产管理《抓管理，促生产》当好生产主管的7种角色42现场管理《现场硬工夫》让生产良性运转的5S管理33零缺陷管理《无限接近零缺陷》追求零缺陷的6西格玛管理45安全管理《全面安全生产》安全生产管理的6大特效系统36供应链管理《“链”就竞争力》采购、物流与仓储管理的6大环节47生产成本控制《向成本宣战》生产成本控制的5大方针38结业典礼（全部课程结束一个月举办）5、生产主管能力强化班序号课程专业课程名称课程内容学分1生产77如何有效地建立年度培训体系78演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！79主讲：洪海江先生总经理育人之道企业如何建立高效培训体系主讲：洪海江先生总经理育人之道企业如何建立高效培训体系80钱，人资本→钱，人资本→81企→止企→止82人才战略规划？全员培训计划？公司留才计划？员工的职业生涯规划？人才战略规划？83外面人才招不到里面人手却跳槽干部能力不达标一不留神又要跑外面人才招不到84为什么受伤的总是我？为什么受伤的总是我？85如何有效地建立年度培训体系86茫.盲.忙？茫.盲.忙？87咋又变了？咋88多赢多赢89选企业留用育选企业留用育90育人－－企业人才运用的助推器育人－－企业人才运用的助推器91为何？为何？92为何学习？人，企业的第一资本学习，企业未来唯一持久的竞争力培训，企业最赚钱的投资培训贵，不培训更贵为何学习？人，企业的第一资本93如果任用一批没有经过专业训练的员工，就相当于聘用了一批职业杀手，“干掉”自己公司的顾客。任用劣质员工，就是让利于竞争对手。如果任用一批没有经过专业训练的94不得不面对的事实

中国民营企业平均寿命：3.5年企业竞争比10年前增加3.3倍每3年100家企业有68家倒闭不得不面对的事实95如何？如何？96培训管理培训制度培训规划课程设置课程开发课程组织师资管理培训预算训后管理绩效评估反馈改善培训管理培训制度师资管理97建立教育训练基本方针→建立教育训练体系→拟订长期人才培育训练计划→拟订年度教育训练计划→拟订个别教育训练计划→举办个别训练课程→课后评鉴与成果追踪→检讨与回馈培训规划建立教育训练基本方针培训规划98培训规划培训系统建设：1.OJT岗位状态训练系统2.OFFJT非岗位状态训练系统3.SD员工自我发展训练系统：培训规划培训系统建设：99培训规划按企业发展战略进行规划：1.远景规划（10-30年）2.长期规划（5年）3.中期规划（2—3年）4.短期计划（1年）——年度训练计划培训规划按企业发展战略进行规划：100培训规划按岗位职能进行规划：1.生产部2.销售部3.服务部4.物流部5.财务部6.行政部7.人力资源部

培训规划按岗位职能进行规划：101培训规划以阶层职能为规划：1.全员普及性或例行性培训2.新进训练3.职前训练储备主管训练：初阶中阶高阶4.初阶主管训练5.中阶主管训练6.高阶主管训练培训规划以阶层职能为规划：102培训规划按员工职业生涯规划进行规划：

1.了解员工职业生涯发展需求；2.提供员工职业发展路径；3.制订员工职业发展路径；4.分析员工职业发展阶段所需能力；5.计划相应能力所需的训练课程；6.按计划执行相应训练；

培训规划按员工职业生涯规划进行规划：103培训规划按工作目标进行规划：1.制订工作目标；2.分析达成目标所需人力资源；3.进行人力资源能力分析：目标能力；现实能力；4.根据目标能力与现实能力差异制定计划；5.设计相应课程；6.按计划执行训练。培训规划按工作目标进行规划：104培训规划按员工工作需求为规划：1.普查员工训练需求，存在问题、缺乏的能力、工作差距；2.分析员工训练需求的合理性3.制订员工学习计划，设置并开发相应训练课程4.按计划执行训练

培训规划按员工工作需求为规划：105课程设置1.新员工训练课程2.全员普及性课程：知识类/技能类/态度类3.公共管理课程：通用管理课程初阶储备主管公共课程初阶主管公共课程中阶储备主管公共课程中阶主管公共课程高阶储备主管公共课程高阶主管公共课程按照各种规划设立相应课程，并建立课程库

课程设置1.新员工训练课程按照各种规划设立相应课程，并建106课程设置4.专业管理课职能部门初级中级高级生产部销售部物流部财务部行政部人力资源部课程设置4.专业管理课职能部门初级中级高级生产部销售部物107课程设置5.专业技能课职能部门初级中级高级生产部销售部物流部财务部行政部人力资源部课程设置5.专业技能课职能部门初级中级高级生产部销售部物1081、管理者的10种角色计划者支援者检查者裁判者修路者能力模型教练者激励者执行者指挥者责任者1、管理者的10种角色计划者能力模型教练者1091.领导能力2.全局能力3.组织能力4.策划能力5.创新能力6.执行能力7.推销能力8.沟通能力9.谈判能力10.激励能力11.公众演说能力2、全面管理者的21项能力能力模型12.教练能力13.修路能力14.质量控制能力15.财务能力16.服务能力17.人力资源管理能力18.绩效管理能力19.职业生涯规划能力20.魅力修炼能力21.学习能力1.领导能力2、全面管理者的21项能力能力模型12.教练110影响力员工的“六证成才”能力模型1、销售资格证2、团队管理证3、内部讲师证4、财务管理证5、人事管理证6、领导能力证影响力员工的“六证成才”能力模型1、销售资格证111影响力“飞鹰计划”训练系统二十项能力训练计划销售能力专业能力团队管理能力领导能力说明会演讲能力演讲销售能力展会组织能力团队组织能力吃苦耐劳能力野外生存能力策划能力文案写作能力讲师能力谈判能力激励能力创新能力内训业务能力社交能力成功品格修炼能力教练能力能力模型影响力“飞鹰计划”训练系统二十项能力训练计划销售能力展会组织112企业育人的五个层面生存训练知识训练技能训练态度训练精神训练?企业育人的五个层面生存训练知识训练技能训练态度训练精神113不是不可能－－快乐基金太棒了奥林匹克运动会学习型组织企业育人最高境界—文化育人不是不可能－－快乐基金企业育人最高境界—文化育人114管理不是来自天生培训可以创造奇迹－－IBM管理不是来自天生115

－－企业培训五大困惑－－企业培训五大困惑116培训什么？培训什么？117目前市场培训课程需求报告管理类课程市场的需求率：执行力综合管理领导力战略管理项目管理公众演讲技巧其他69.6销售团队管理销售技巧市场分析和预测谈判技巧营销策略销售渠道开拓销售潜能品牌营销电话营销销售礼仪55.4营销类课程的市场需求率：60.849.422.815.28.91.345.937.837.82724.320.318.917.616.2目前市场培训课程需求报告管理类课程市场的需求率：执行力69118目前市场培训课程需求报告服务类课程的市场需求率：与客户沟通技巧服务意识客户信息管理服务礼仪公关技能服务人员管理58公司流程管理制度管理检查与监督会议流程管理档案管理其他72.9行政类课程的市场需求率：53.633.331.930.424.65041.427.124.31.4目前市场培训课程需求报告服务类课程的市场需求率：与客户沟通119目前市场培训课程需求报告人力资源类课程的市场需求率：岗位分析和绩效考核选／用／留人技巧员工关系管理职业生涯规划培训师培训技巧培训系统规划管理63.5成本管理预算管理财务报表分析应收账款管理投融资管理价值评估企业税收管理63.6财务类课程的市场需求率：62.241.935.121.617.640.937.922.722.718.215.2目前市场培训课程需求报告人力资源类课程的市场需求率：岗位分120目前市场培训课程需求报告生产制造类课程的市场需求率：现场管理流程管理全面质量管理品质管理物流管理供应链管理5S管理库存管理ERP42.1团队精神激励潜能企业文化沟通信息管理商务礼仪技术技能67.5会员普及类课程的市场需求率：40.435.124.622.817.554.550.649.42614.311.717.515.812.3目前市场培训课程需求报告生产制造类课程的市场需求率：现场管121如何设置课程？如何建立培训体系？如何设置课程？122培训体系建设1、以战略为导向；2、以绩效为使命；3、以人为本；4、以适用为准绳；5、以激励为手段；6、全员培训与重点提高相结合。建立培训体系的六大原则培训体系建设1、以战略为导向；建立培训体系的六大原则123企业培训体系构架示意图培训管理体系（机构、制度、文化）培训成本控制培训目标制定培训需求分析制定培训计划设计培训课程选择培训师资培训实施与评估保证胜任岗位实现战略目标企业培训体系构架示意图培训管理体系（机构、制度、文化）培训成124有效培训流程模型培训实施培训需求分析培训准备:时间、人员、场地器械、道具、讲义、资料、食宿等制定培训计划(5W1H)设计培训课程选择培训师资培训成本控制培训讲师管理制度评定培训效果有效培训流程模型培训实施培训需求分析培训准备:制定培训计划设125理想的现实的培训需求一、培训需求分析理想的现实的培训需求一、培训需求分析126培训需求公式：A-B=CA:要求具备的（期待的、需求的)

B:现在已有的（实际的、现状的）C:还需有的（培训需求）培训需求公式：A-B=C127能力人员管理技术商业安全会计财务总计工人58555100车间主任204051015100经理401515101010100总经理501010101010100法约尔能力结构相对重要性模型能管理技术商业安全会计财务总计工人58555100车间128有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低能力意愿高高有勇无谋型不该录用型需要激励型积极进取型低低能力意愿高高129培训需求分析方法的比较方法实施要点优点缺点

访谈·确定访谈对象和人数·准备好访谈提纲·注意气氛和过程控制·整理并分析结果·工作灵活、信息直接·更易于得到员工的支持和配合·分析难度大·被访对象有其主观性·需要水平高的访问者

观察·比较适用于操作技术方面的工作·一般在非正式情况下进行，以免造成被观察者的紧张·观察结果得到的是表层的东西，与其他方法配合使用才有效·将评估活动对工作的干扰降至最低·需要水平高的观察者·员工的行为方式有可能由于被观察者而受影响小组工作·小组成员的选择和人数确定（一般8~12个）·小组成员要有代表性·注意气氛和过程控制·整理并分析结果·分析更全面·有利于发现培训需求的具体问题，及问题的原因和解决方法·费时·工作小组需要有良好的组织、协调·费用较高问卷调查·列出培训者了解的事项·将列出事项转化为问题·设计问卷·发放、回收、分析问卷·费用低廉·可从大量人员那里收集到数据进行归纳总结·时间长·回收率不能保证，有些答案不符合要求·不够具体·培训需求分析方法的比较方法实施要点优点130二、培训计划制定二、培训计划制定131培训课程设计的三大原则：（一）实用性（二）针对性（三）系统性

三、培训课程设计培训课程设计的三大原则：三、培训课程设计132培训形式：一、内外结合：技能、文化、知识、制度、规则内训为主；管理、团队、心态以外训为主二、灵活多样（见下图）培训形式：133内容方法师资要求费用反馈实践激励对受训者的要求课堂讲授高较高差差差水平一致为好工作指导较高低优优中无视听法中较高差差差对内容有一定基础研讨法较高低优优优积极参与、气氛好案例研究较高低中优中有较高的水平角色扮演中低优优优积极参与、气氛好游戏法较高低优差优积极参与、有悟性工作轮换中低中优中有一定工作经验网络培训中较高差差差熟悉网络，积极参观学习低较高中差差有一定工作经验内容师资要求费用反馈实践激励对受训者的要求课堂讲授高134大公司：

上年销售收入培训投资：国际总额的4%左右，最多的达7%上年员工工资收入的15——20%（通用电器4。6%；摩托罗拉4%）我国企业：

学习型的大企业：1。5%，平均0。5%，最少的低于0。1%中国员工收入比例，3——5%。大公司：135内外训的投资比例：

30%外派学习；60%内训；10%机动（参观，学习资料等）内外训的投资比例：136四、培训资源的建立企业培训资源包括：外部培训资源和内部培训资源两类。外部培训资源主要有：培训机构（培训公司、各类学校）、研究机构（科研机构、科技公司）、竞争对手、外资公司、知名的专业人士等。内部培训资源主要有：企业战略规划、各种制度、人力资源管理规划、员工职业生涯规划、专业特长员工等。

四、培训资源的建立企业培训资源包括：外部培训资源和内部培训资137柯克帕特里克四层次评估方法层面名称问题衡量方法第一层面反应层面受训者对培训满意么？课程有用么？问卷第二层面学习层面受训者掌握了多少知识、技能？心态有何改变？笔试第三层面行为层面受训者培训后行为有无不同？所学知识用了多少？绩效考核第四层面结果层面企业是否因为培训而提高了绩效？质量、效率、效益、士气、事故率等五、培训效果评估柯克帕特里克四层次评估方法层面名称问138培训效果评估的两类方法：一，定性评估（态度、氛围等）：1，讨论法2，观察法3，比较法（纵向对比法、横向对比法）4，问卷调查法二，定量分析法（质量、产量、成本、效率）投入产出比培训效果评估的两类方法：139如何让学员乐于学习？一，将学习与职业生涯规划相结合二，引入竞争机制三，学以致用如何让学员乐于学习？140（一）在企业导入先进的培训文化举例：1、摩托罗拉：每人每年培训至少240个小时；2、西门子：多级培训制度；3、爱立信：培训是最好的攻心术；4、海尔：“即时”实战化技能培训；5、IBM：“魔鬼”训练营；6、联想：新员工培训“三步曲”；7、惠普：销售集训班；8、思科：大力推动E-learning；9、宝洁：全员、全段、全方位、针对性培训；10、三星：骨干员工的培训；11、日立：分对象、分层次的人才培养体系；12、LG：让有能力的人先培训；13、松下：注重员工的精神教育；14、宝钢：培训和生产并举；15、肯德基：多层次培训；16、麦当劳：全职业生涯规划。六、培训管理体系（一）在企业导入先进的培训文化举例：六、培训管理体系141（二）制定合理的培训制度1、培训保证方面制度培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训经费保证制度、培训设施保证制度2、培训管理制度培训人员管理制度、培训计划管理制度、培训实施管理制度（二）制定合理的培训制度1、培训保证方面制度1423、培训效果评估方面制度培训考评制度、培训跟踪制度4、培训档案管理方面的制度培训部的工作档案受训者的培训档案与培训机关的档案3、培训效果评估方面制度143职业生涯规划是指个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定有关对个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。

职业生涯规划是指个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个144类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右，设定整个人生的发展目标。如规划成为一个有数亿资产的公司董事长期规划5—10年的规划，主要设定较长远的目标。如规划30岁时成为一家中型公司的部门经理，规划40岁时成为一家大型公司副总经理等等中期规划一般为2～5年内的目标与任务。如规划到不同业务部门做经理，规划从大型公司部门经理到小公司做总经理等等

短期规划2年以内的规划，主要是确定近期目标，规划近期完成的任务。如对专业知识的学习，2年内掌握哪些业务知识等等

类型定义及任务人生规划整个职业生涯的规划，时间长至40年左右145职业发展阶段对工作方面要求情感方面的需求

职业探索阶段（25岁前）1、要求从事多种不同的工作2希望自己探索1、进行试探性职业选择2、在比较中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（25~44岁）1、希望干具有挑战性的工作2、希望发展自己的专长1、希望面对各种竞争，敢于面对成败2、能处理工作和人际关系3、希望互相支持和独立自主

职业维持阶段（45~60岁）1、希望更新技能2、希望在培训和辅导青年员工中发展自己的技能1、具有中年人较稳健的思想2、对工作、家庭和周围的看法有改变3、竞争性逐渐减弱

职业衰退阶段（60岁以后）1、计划好退休2、从掌握转向咨询和指导性工作3、寻找自己的接班人1、希望把咨询看作对他人的帮助2、希望能接受和欣赏组织外的其他活动职业发展阶段对工作方面要求情感方面的需求职业探索阶段1146目标制定与实施