如何提升经营管理能力

经营管理能力提升系列深圳市麦金士企业管理咨询有限公企业竞争的本质强调分工与效率的思维已被颠覆职能间的互动方式已严重不足大量制造与行销能力品质成本弹性与速度全球化化e经营不仅在管理，而管理也不能取代经营经营好坏与管理良劣是两个不同的概念经营与管理的不同本质管理须依经营需求做调准(alignment)经营决定内容，管理决定手段做对的事VS把事做对新世紀企業發展新趨勢確定策略建立願景快速反應单向命令机械化管理向客户提供專業强调階層個人能力競爭因應环境變化追随領導者定期检讨改善溝通协调情境領導顧客需求導向扁平化團隊合作综效IT平台个人态度与技能员工素质平台员工管理平台产、销、人、发、财企业愿景与文化战略与组织团队、管理、领导何去何从攻、守、规模所有员工初级主管高阶主管中层主管企业架构企业经营不同阶层主管负责计划的内容日常计划、费用计划短期工作小组初级主管行动方案、预算、部门工作计划、项目计划年度部门中层主管愿景、政策、目标、策略、资源投入优先顺序长期全体组织高层主管主要内容时间幅度计划范围层次中层主管制定计划的目的计划要能配合上级主管的目标、策略计划要能实现自己部门的任务计划要能成为部属行动的依据及评价部属工作成果的重要标准

一個對三個知名公司高階層的練習.AnexerciseforSeniorManagementTeamof3famousCompanies,Whatisyourstrategy?

甚麼是您的策略?Whatarethekeyvaluedriversinyourbusiness?Howaretheylinkedtoyourstrategy?

價值驅動因素?Howdifferentisyourstrategyfromthatofyourcompetitors?

竞爭者的策略?4.Howwelldoyouthinkthepeoplewhoreporttoyouunderstandyourstrategy?

您的屬下了解您的策略?

-Continued-

WhatIdiscovered

surprised

me:

感到詫異

MostDirectors,VPshadahardtimeaddressinganyofthesequestions.

寫得很困難

TherewassignificantvarianceintheStrategystatementsprovidedbytheseSeniorMembers.

差異很大

NogroupwasabletodifferentiatetheOrganization’sstrategyfromthatofitscompetitors

Except……不知和競爭者的差異,

除了……

-Continued-

Nocompanyinourindustryhasourfinancialresourcesandthereforenocompetitorcan…

Wehavethebestproductsandthebestbrandequity.Nocompetitorcanmatchthat.NoCompetitorhasourglobalreachandthereforeweareunique...我們的財務無競爭者可比‧‧‧我們的產品及品牌無競爭者可比‧‧‧我們的國際化無競爭者可比，所以我們是唯一‧‧‧Except

withsuperficialanddangerousstatementsalongtheselines:

除了一些膚淺且危險的說詞深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规划的意义策略規劃就是組織運用創意、有系統的來思考及規劃公司突破性及長遠發展性的策略，以整合、運用及開發公司的資源，進而創造公司的極大價值，獨特的定位，形成長久的競爭優勢。深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略規規劃的的目的的找到獨獨特且且競爭爭對手手不易易模仿仿的發發展方方向產生不不易取取代的的競爭爭優勢勢讓公司司資源源與企企業活活動產產生極極大的的綜效效維持公公司持持續性性的高高獲利利創造公公司與與顧客客的最最大價價值公司的的突破破與改改造公司願願景與與使命命的實實踐現代企企業為為了生生存，，必須須不斷斷與對對手競競爭；；但是是競爭爭的勝勝負，，卻取取決於於競爭爭力。。競爭只只是企企業生生存的的必要要條件件，而而非充充分條條件。。如果果你只只是在在設法法在與與人競競爭，，就無無法真真的具具有競競爭力力。競爭的的目的的主要要是要要求得得生存存，但但是任任何一一個只只打算算求生生存的的組織織，早早晚都都會發發現自自己已已經被被判出出局。。競爭雖雖然重重要，，但它它只是是生存存基本本線（（baselineofsurvive）的一部部份而而已。。企業業想要要成功功，必必須超超越競競爭。。「竞争」是一一种情境、、手段段或工工具，，而「「竞争力」则来自自价值值的创创造与与垄断断。競爭≠≠競爭爭力深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规规划必必须探探讨的的问题题对外在在环境境的评评量？？对现有有客户户与市市场的的了解解？能兼顾顾获利利的最最佳成成长之之道？？竞争者者是谁谁？竞争态态势如如何？？深圳市麦金士企业管理咨询有限公策略规规划必必须探探讨的的问题题（续续）企业是是否具具备执执行策策略的的能力力？计划执执行中中的阶阶段目目标？？如何兼兼顾短短期与与长期期的平平衡？？关键性性课题题为何何？如何在在永续续的基基础上上追求求获利利？成功關關鍵因因素KeyFactorsofSuccess(KFS)創造並並維持持特有有的競競爭優優勢的的因素素關鍵鍵績績效效指指標標(KPI)(KeyPerformanceIndicators)影響到到顧客客滿意意度與與顧客客價值值能夠形形成公公司的的核心心競爭爭力，，產生生競爭爭優勢勢有助於於公司司的獲獲利與與成長長能改善善公司司的經經營體體質有助於於形成成公司司良好好的企企業文文化建立明明確目目標的的重要要性提供努努力方方向集中力力量激勵士士氣有助於於評估估與追追蹤績績效提示工工作重重點與與方向向深圳市麦金士企业管理咨询有限公深圳市麦金士企业管理咨询有限公目标认认同目标设设定目标分分解过程管管理目标管管理的的四大大范畴畴Specific具體的的目標必必須明明確顯顯示出出公司司期望望，且且可以以觀察察到的的結果果Measurable可衡量量的要知道道目標標何時時達成成，必必須要要有可可供判判斷的的數字字。其中包包括：：數量量、品品質、、成本本、時時效Action採取行行動確定達達成目目標所所需要要的重重要行行動Reasonable合理的的跟公司司策略略目標標有關關的Timebound有時間間範圍圍的包括：：完成成日期期、控控制點點、時時間－－工作作表深圳市麦金士企业管理咨询有限公目标设设定SMART原则则目標標分分解解量化全全公司司的目目標爲爲階段段性目目標分攤量量化以以後的的公司司目標標到所所有部部門部門將將量化化以後後的目目標分分派到到工作作上個人工工作對對量化化目標標任務務的落落實檢檢查深圳市麦金士企业管理咨询有限公深圳市麦金士企业管理咨询有限公自上而而下工工作目目標已已經產產生上下級級平等等溝通通雙方認認同工工作目目標其中一一方不不認同同承諾績效考考核與後果果責任任雙向提提出完完成目目標的的資源源與支支援終止目标认认同深圳市麦金士企业管理咨询有限公目標與與方策策之研研擬與與向下下展開開執行計計劃與與預算算的擬擬訂與與編列列方針的稽核與與追蹤蹤改進進方针管管理方針管管理是是企業業界近近年來來較為為重視視的，，有關““目標標”與與“績績效””的管管理工工具。深圳市麦金士企业管理咨询有限公強調部部門間間的合合作重視方方針稽稽核與與改進進重視視公司司層面面的目目標，，且研研擬達達成目目標的的重要要方策策目標與與方策策同時時由上上往下下展開開，形形成嚴嚴密的的方針針運作作體系系重視結結果，，也重重視方针管管理过程深圳市麦金士企业管理咨询有限公驱动指指标与与结果果指标标

驅動指標

指標所關連之經營、管理項目是某項結果指標的驅動因子。驅動指標的成效良好，則必定會帶動其結果指標的較佳表現。

結果指標由於某些驅動因子的推動而呈現出的營運成果，所反應出來的指標。

如“生產效率提昇”是驅動指標，而“生產量的提高”則是結果指標又如“新產品之開發”是驅動指標，而“新產品營業額佔總營業額之比率”則是結果指標。深圳市麦金士企业管理咨询有限公方針展展開有有助於於由結結果指指標轉轉動出出驅動動指標標有一方方針如如下：：目標：：營業額額提昇昇至100億方策：：1.爭爭取OEM(ODM)訂單2.擴擴充產產能3.提提昇生生產效效率方策1轉換換到業業務部部，形形成業業務部部之目標：：今年OEM(ODM)訂單量增加加30%方策2轉換換到製造部部，形成目標：產能提昇35%，每每月產能為為5萬台方策3轉換換到製造部部，形成目標：生產效率提提昇15%營業額提昇昇至100億（是屬於結果果指標）深圳市麦金士企业管理咨询有限公驅動指標也可轉變為結果指標，然后再研

擬方策，並由方策再轉換到驅動指標由方策所轉轉換的三個個目標1.今年OEM(ODM)訂單量增加加30%2.產能提提昇35%，每月產產能為5萬萬台3.生產效效率提昇15%等均是驅動指標目标：深圳市麦金士企业管理咨询有限公1.驅動動指標2.驅動動指標3.驅動動指標…..3.1驅驅動指標3.2驅驅動指標3.3驅驅動指標3.4驅驅動指標…..驅動指標與與結果指標標结果指标Grady,M.W.在其1991年所發發表的PerformanceMeasurement：ImplementingStrategy中指出，策策略性績效效衡量應由由企業遠景景、目標及及策略開始始，必須對對企業中各各管理階層層提供持續續的回饋，，使經營主主管的遠景景轉換成高高階主管的的策略(方方針)目標標，中階主主管的具體體行動計劃劃及基層的的日常工作作計劃。管理趨勢--策略性經營營制度计划的定义义设定目标指明路线资源预计“计划是设设定目标,以及决定定如何达成成目标的过过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性性计划的要素素清晰的目标标明确的方法法与步骤必要的资源源可能的问题题与成功关关键回答“5W1H””WHY—为什么要制制定这个措措施？WHAT——到达什么目目标？WHERE—在何处执行行？WHO—有谁负责完完成？WHEN——什么时间完完成？HOW—怎么执行？？PDCA循环周而复始大环带小环环阶梯式上升升统计的工具具APCD概念形成项目研究项目评估项目选择项目终结调整控制调整分析连接执行课题评估作业分析时程展开计划定义目标预算项目管理展展开专案执行(进度管管理)项目展开项目评估(7W)计划（3H）Kickoff项目管理的的十大步骤骤确定目标项目规划项目终结项目控制1.确定目目标2.作业分分析3.工时分分析4.网路规规划5.日程计计划6.负荷评评估7.预算编编列8.课题评评估9.进度管管理10.终结结报告确定项目目目标流程掌握真正的需求决定成果指指标决定优先顺顺序决定变更管理程序制作项目档档案决定项目管理规程制作规格书书项目规划，，随不同性性质之项目目有不同之之结构，但但以项目之之规划而言言，则不外外乎由以下下之各要素素所组成：：(1)成本本与预算(2)技术术规划(3)时程程规划(主主系统与子子系统)(4)人力力资源规划划与运作方方法(5)管理理程序(项项目管理规规程)(6)品质质保证(7)组织织规划项目规划的的结构.目标：在在规划期间间内欲达成成之任务指指标.计划：为为达成目标标所采取的的施策手段段.时程：目目标达成所所需要的时时限(起始始与终了).预算：达达成目标所所需要花费费的成本.预测：项项目期间内内可能发生生的状况.组织：为为达成目标标所采取的的运作模式式.政策：作作为决策与与项目成员员之行动指指导.程序：执执行政策的的详细手段段.标准：定定义出适当当且可被接接受的绩效效标准总而言之，，规划最主主要之目的的在於决定定做什麽？？由谁做？？何时做及及如何做？？以厘定相相关职责。。主要内容容有以下九九点：项目规划的的内容project第一层第二层第三层作业分析时程管理(1)目的的导向：以以【Why】来引导(2)手段段管理：以以【What/How】】来定义手段段(3)负荷荷管理：能能力不等於於人力(4)设定定中间目标标与查核点点时程管理例例业务项目一.提出规规格二.计划图图完成三.模具图图完成四.模具发发单五.试作组组立一.提出规规格.规格讨论论.规格确认认二.计划图图完成.技术讨论论.前机种问问题理.架构确立立整理.界面确认认三.模具图图完成.厂商技术术确认.制造条件件确认四.模具发发单.设计审查.生产准备备确认五.试作组组立业务项目时程管理例例项目的预算算编列预算的科目(1)人事事费用(2)设备备费用(3)材料料费用(4)管理理费用(5)外包包费用(6)顾问问费用(7)预备备金预算的管理(1)项目目预算管理理周期.月度别管管理.阶段别管管理(2)项目目预算管理理工具.项目预算算管理报告告表.项目报告告表(一)不理会项目目的客观环环境(二)急功近利(三)忽略略建建立立应应变变的的对对策策(以为为只只要要建建立立系系统统就就万万事事OK)(四)当问问题题发发生生时时找找最最显显眼眼的的人人开开刀刀(五)因项项目目人人员员的的惰惰性性而而使使得得新新构构想想无无法法实实现现(六)不愿愿意意花花功功夫夫做做可可行行性性研研究究(时间间不不够够？？)(七)从不不承承认认项项目目的的失失败败(推诿诿与与卸卸责责)(八)对项项目目经经理理人人和和成成员员过过份份牵牵制制(九)不事事後後检检讨讨项项目目的的成成功功与与失失败败(十)不花花功功夫夫了了解解取取舍舍的的重重要要(十一一)政治治游游戏戏及及内内部部斗斗争争影影响响重重要要决决策策(十二二)用软软弱弱之之辈辈来来管管理理项项目目(缺乏乏自自信信的的项项目目经经理理)项目目失失败败的的原原因因有效效的的执行行与与成成果果管管制制，有有賴賴於於五五種種制制度度之之配配合合責任任制制度度：：所謂謂責責任任制制度度，，簡簡單單的的說說就就是是對對員員工工之之權權責責職責責，，有有一一明明確確的的規規範範以以利利業業務務之之進進行行。。資料料制制度度：：既然然人人是是一一重重要要的的資資源源，，因因此此，，對對於於員員工工之之表表現或或其其行行為為也也應應建建立立一一有有效效之之資資訊訊系系統統。。回饋饋制制度度：：任何何制制度度之之建建立立，，必必須須考考慮慮其其雙雙向向溝溝通通之之目目的的，，而回回饋饋制制度度即即應應運運而而生生。。獎勵勵制制度度：：獎優優懲懲劣劣是是一一基基本本的的原原則則，，對對員員工工之之優優良良表表現現給與與適適當當之之獎獎勵勵，，應應更更有有激激勵勵士士氣氣效效果果。。訓練練制制度度：：掌握握員員工工之之表表現現，，還還不不足足以以充充分分利利用用人人力力資資源源，，提昇昇員員工工之之各各種種知知能能，，進進而而整整合合組組織織、、強強化化企企業業體體質質，，則則非非有有一一良良好好訓訓練練制制度度不不可可。。执行行的的三三个个核核心心流流程程人员员流流程程策略略流流程程营运运流流程程管理理型型态的改改变面向向顧顧客客的的組組織織傳統統的的組組織織顧客客顧客客基層層主主管管、、第第一一線線人人員員中階階主主管管高階階主主管管基層層主主管管、、第第一一線線人人員員中階階主主管管高階階主主管管掌控控者者輔導導者者支援援者者价值值观观与与信念念的的改改变老闆闆付付我我薪薪水水顧顧客客付付我我薪薪水水我只是一個小小螺絲丁每每個工作都相相當重要沒功勞也有苦苦勞以以成敗敗論英雄工作越久薪資資越高薪薪資資與貢獻、潛潛力成正比有份工作就不不錯滿滿足個個人需求明天跟今天沒沒有什麼不同同 每一天天都在快速的的變化一招在手，受受用一生能能力力的有效期限限越來越短過去現在================================================成功的经理人必须体认三个事实管理是透過他他人之力，將將事情完成的的互動過程。。你對你員工的的需要，遠大大於他們對你你的需要。你的價值是來來自於你的員員工做了些什什麼，而不是是你做了些什什麼。所以经理人存在的唯唯一理由，是是为了要倾全力来帮助员工，让他们可以达到你想要的目标。企业所面对的人力资源管理难题選才—如何選對組織織所需人才？？用才—如何人盡其才才，適才適所所？育才—如何投資於人人才培育？留才—如何留住有價價值人才？展才—如何激發人才才未來的貢獻獻？深圳市麦金士企业管理咨询有限公我们原以为领领导人上任之之初，一定先先提出新愿景景、新策略，，却发现他们们忙着找到适适合的人上车车，请不适任任的人下车，，并且把对的的人放在对的的位子上———然后才理清清该把车子开开往哪个方向向。正确人才的渴渴望-成为胜利团团队的一分子子-有所贡献，，创造绩效-努力工作的的兴奋先找对人再决决定要做什么么深圳市麦金士企业管理咨询有限公人的问题必须须优先于事的的决定，比愿愿景、策略、、组织结构、、技巧等都还还优先决定人事问题题很严格，但但不无情⁋只要还有疑疑虑，宁可暂暂时不用(企业应该根据据自己有能力力吸引多少适适合的人才，，来决定成长长幅度。)⁋当你感到需需要改革人事事时，赶快采采取行动(但必须先确定定你不是把他他摆错了位置置。)⁋让最优秀的的人才掌握公公司最大的契契机，而非去去解决最大的的问题(即使卖掉你你的问题公司司，也千万不不要卖掉最优优秀的人。)先找对人再决决定要做什么么(续)深圳市麦金士企业管理咨询有限公[从优秀到卓卓越]的经营营团队成员会会为了寻求最最好的答案而而激辩不已，，但是一旦达达成决议，就就放弃本位主义义，团结一致，，支持最后的的决定员工不是你最最重要的资产产，合适的人才才才是最重要的的资产个性或内在特质比教育背景，，专业知识，，技能，或工工作经验都重重要⁋第一重要：个个性及内在特特质⁋第二重要：三三心(责任心，上进进心，企图心心)⁋第三重要：工工作意愿⁋第四重要：工工作经验⁋第五重要：专专业技能⁋第六重要：教教育背景合适的人才才才是最重要的的资产人力资源管理的主要要面向育才训练需求分析組織分析工工作分析析人人員員分析訓練需求組織訓練需求求項目發現摘要訓練需求組織經營以自我管理、自我挑戰為管理基礎業務將於兩年內擴增1.5倍新任一年內需強化人員自主及開創性，直到成為工作習慣業務幹部的養成組織問題作業品質一直未能穩定強化人員品質概念組織人力資源幹部以內部培養為主因應業務擴展需培育5名中階幹部及30名基層幹部基礎管理能力的培養組織員工士氣員工互動關係良好顧客期望更快速有效的服務更高品質價格更低全面顧客服務流程感善與品質經驗训练需求分析(工工作分析)工作分析作業項目與標標準工作關係工作能力训练需求分析(人人员分析)人員分析能力評估生涯規劃績效評估人员训练需求表(工作作绩效评估)績效不彰之作業項目須加強知識須加強技巧須加強態度職務：工作能力強中弱文字表達能力54321上台發表能力54321資料組織彙整能力54321自我激勵54321學習新知的能力54321自我獨立性54321姓名：職職務務：註：該工作本本身需具備的的能力程度以以表示示，人員現況況能力以表表示示人員訓練需求求表(工作能能力評估)人员分析〈生涯规划〉現職工作成就就感團隊績效之創創造工作輪調與歷歷練工作瓶頸與障障礙海外派遣與歷歷練職位晉昇與接接班內部新事業發發展自我成長的需需求提昇核心專長長及能力組織及團隊能能力訓練職能別訓練體體系主管OJT指導國際化人才培培訓管理階層別訓訓練新領域專長訓訓練員工學習體系系生涯規劃訓練需求領導文化就是是教導文化組織中任何一一個領導人TheCycleofLeadership

(领导的循环)NoelM.TichyNacyCardwellGoodLeadersTeach–GreatLeadersLearn知識經濟的時時代知識的創造及及普及必須靠靠教導和學習習學習型組織–>教導型組織教導型組織人人能教,人人能學的組組織透過“良性的教導循循環–VirtuousTeachingCycle””來創造知識以可教導的觀觀點為起點可教導的觀點點(TeachablePointofView,TPOV)一套凝聚的構構想與觀念,可以清楚,明確地向他人人說明,溝通.企業領導者應應該對下列四四個領域提出出TPOV:Idea(構想)SamWalton(Wal-Mart):把大型公司的的經濟規模與與效率推到小小城市的市場場上TomMonahan(Domino’sPizza):在三十分鐘內內把熱騰騰的的披薩送到家家里或辦公室室BernieMarcus/ArthurBlank(HomeDeport):低價價,高量量,一流流的的客客戶戶服服務務水水準準貴公公司司:以可可教教導導的的觀觀點點為為起起點點(續)Value(價值值)––支持持構構想想,使構構想想實實現現的的行行為為.HomeDeport公司司價價值值:培養養顧顧客客,卓越越的的顧顧客客服服務務,關心心員員工工EmotionalEnergy(情緒緒精精力力)-使員員工工對對你你提提出出的的構構想想與與價價值值產產生生熱熱忱忱急迫迫感感明確確,值得得達達成成的的使使命命使員員工工發發展展,成長長的的目目標標團隊隊精精神神自信信心心及及可可達達成成目目標標的的合合理理期期望望Edge(堅毅毅果果斷斷)––優秀秀的的領領導導者者有有能能力力作作困困難難的的決決策策人力力资源管管理理的的主主要要面面向向用才績效效管管理理的的兩兩個個重重點點Process過程程Attitude態度度Behavior行為為Competency職能能Result成果果Direction方向向Goal目標標Indicators指標標以成成果果為為導導向向的的重重點點Direction建立立共共同同方方向向Goal與企企業業策策略略結結合合的的目目標標Indicators衡量量績績效效的的指指標標主要要績績效效指指標標兼顧顧流流程程上上下下游游量化化这个个绩绩效效考考核核指指标标的的名名称称是是什什么么？？这个个绩绩效效考考核核指指标标的的定定义义是是什什么么？？这个个指指标标的的数数量量，，品品质质，，成成本本，，时时间间如如何何表表示示？？这个个绩绩效效考考核核指指标标的的直直接接目目的的何何在在？？围绕绕着着这这个个绩绩效效考考核核指指标标有有哪哪些些相相关关的的说说明明？？谁负负责责收收集集所所需需要要的的数数据据，，用用什什么么流流程程来来收收集集？？所需需要要的的数数据据从从何何而而来来？？计算算数数据据的的主主要要公公式式是是什什么么？？统计计的的周周期期是是什什么么？？什么么单单位位或或个个人人负负责责数数据据的的审审核核？？这个个绩绩效效考考核核指指标标要要用用什什么么样样的的形形式式来来表表达达？？一项项绩绩效效考考核核指指标标至至少少要要能能回回答答这这些些问问题题：：績效效管管理理兩兩個個重重點點Result結果果Process過程程Attitude態度度Behavior行為為Competency職能能Competency職能能；；適適性性動動能能與卓卓越越的的職職務務績績效效有有著著密密切切關關係係之之持持續續的的個個人人特特徵徵(Spencer,1995））。。可區區分分出出組組織織中中最最優優秀秀員員工工的的因因素素。。12種種最最常常見見的的Competency溝通通力力責任任感感顧客客导向團隊隊合合作作領導導力力计划划與组织织力適應應力力人才才培培育育問題題解解決決分析析性性思思考考人際際關關係係企業業認認知知績效效評評估方式式主管管面面主觀觀裁裁決決法法行為為觀觀察察法法目標標達達成成法法相互互比比較較法法360DegreeFeedback績效效評評估估五五大大步步驟驟選定定績績效效指指標標步驟驟一一檢核核年年初初雙雙方方訂訂定定之之績績效效指指標標如無無訂訂定定之之指指標標，，則則需需選選擇擇評評估估指指標標確認評估估指標之之方向性性、策略略性與客客觀性回想互動動經驗根據過去去互動經經驗,回回想想被評估估者有沒沒有面對對問題及處處理問題題的相關關事件(Event)步驟二套用STAR模式S=Situation當時背景景與狀況況如何?T=Task被評估者者擔負任任務為何何?A=Action被評估者者採取哪哪些行動動?做做哪些決決定?R=Results事情結果果如何?步驟三績效評估估五大步步驟—續依循評分分原則步驟四若狀況複複雜或緊緊急,被被評估估者扮演演關鍵角角色,身身負成成敗責任任,仍仍然能夠夠清楚分分析與研研判各種種解決方方案,明明快處處理,結結果問問題獲得得圓滿解解決,則則可以以給予高高分。若的任何一一項或多多項的「「強度」」較弱,例如如狀況單單純.被被評估估者只是是輔助角角色,或或結果果僅符合合標準……等,則則給予予較低分分數。若被評估估者沒有有採取應應有行動動、採取取負面做做法,結結果不不圓滿或或負面,則給給予更低低的分數數。被評估者者在某項項職能表表現相關關行為的的次數也也會影響響評估的的分數。。例如,時常常面臨與與解決問問題者與與很少面面臨與解解決問題題者的評評分當然然有所不不同。評定績效效等級例如：5=非非常傑傑出2=需需要改改進4=超超過預預期要求求1=不不令人人滿意3=達達到預預期的要要求步驟五绩效评估估的客观观性每位被评评估者都都希望被被客观的的评核！！只要是人人的行为为观察，，就无法法完全客客观！主观客观印象判判断比比例数数字绩效评估估前的准准备工作作—主管管评估员工工的重要要工作职职责，确确信你对对它们了了如指掌掌；评估员工工的历史史，包括括：工作作技能、、培训、、经验、、特殊的的资历、、过去的的工作和和工作绩绩效；从与该员员工共事事的同事事中收集集资料；；记录任何何需要讨讨论的影影响员工工绩效的的变因，，提供明明确的例例证；考虑此人人的职业业机会及及可能变变动的岗岗位；确信有足足够的不不受干扰扰的时间间、在非非公开地地点、相相对中立立的场合合进行绩绩效评估估。绩效评估估前的准准备工作作—员工工我工作所所需要的的最关键键能力是是什么？？我在这这方面做做到了哪哪一步？？在绩效合合约期内内，我最最主要的的成就是是哪一点点？我没有实实现哪个个目标？？我的主管管如何帮帮助我把把工作做做的更好好？我的主管管或部门门是否在在哪一方方面阻碍碍了我的的绩效？？什么样的的变因会会增加我我的绩效效？我现任的的工作是是否充分分发挥了了我的能能力？我现任工工作的任任何方面面是否需需要更多多的经验验和培训训？我未来的的五年做做些什么么？下次绩效效合约的的新目标标应该是是什么？？以前的的哪些目目标需要要改进或或删除？？绩效面谈成功绩效面谈的要素建立彼此此的信賴賴點出面談談目標解釋面談談流程讓員工先先對自己己評估利用開放放式問法法避免空談談及探索索細節需涵蓋所所有工作作與臨時時指定工工作讚賞表現現佳的部部份指出需要要改善的的部份與與理由說明你認認為可以以如何改改善鼓勵提出出意見不要忘記記在每個個段落做做總結請對方提提出未來來的期許許討論未來來所需訓訓練與發發展最後必須須對討論論過程作作一回顧顧總結告知未來來計畫告知績效效評估結結果的影影響性讓部屬充充滿積極極意志的的結束面面談成功绩效面談的的要素（（續）分析绩效落差原原因界定必須須提升之之績效選擇提升升之優先先次序不願做不會做分析績效效落差之之原因缺乏知識識技能擁有知識識技能工作角色色不清績效標準準不明工作環境境不佳缺乏練習習機會更換工作作缺乏動機機缺乏訓練練留才美國管理理大師彼彼得杜拉拉克說：：「薪資買不不到員工工的忠誠誠！」員工離職職的四大大因素3248314242505656與同事或或主管發發生衝突突員工意見見雇主（主主管）意意見缺乏成長長機會對公司的的管理不不滿意對薪資不不滿意非薪酬性性措施在在徵才與與留才上上的效果果措施非非常有效效的比例例有有此措施施的公司司比例79%69%56%57%50%23%53%56%20%29%23%16%12%38%36%30%60%21%62%48%64%34%24%15%22%19%33%6%Employers’’OpinionsTopPerformingEmployees’’Opinions18%65%30%26%36%28%29%26%Source:StrategicRewards™1999/2000,SupplementalSurveyofTop-PerformingEmployees晉升的機機會加強工作作的重要要性學習目前前工作的的新技巧巧職業前程程發展工作豐富富化政策決定定前增加加溝通機機會能力充分分發揮培訓機會會等資源源分配之之增加與上司、、同事之之權責和和工作範範圍劃分分清楚減少工作作時間在家工作作休假留才的考考量附加價值值取代的困困難度Q2.取代困難難附加價值值低Q1.取代容易易附加價值值低Q4.取代困難難附加價值值高Q3.取代容易易附加價值值高“附加價值、、取代的難難易要由顧顧客（內部部或外部））決定…….人才才的定義关键做法：：与策略，营营运流程的的连结短，中，长长期的策略略目标营运计划的的目标高绩效员工工未必胜任任新策略的的挑战营运成果只只是落后指指标，接班深度与与人员流失失风险分析析员工的市场场价值与异异动可能性性离职可能会会给公司带带来的风险险高潜力人才才是否足供供填补关键键职位高潜力人才才有无错位位现象或升升迁受阻避免组织惰惰性与升迁迁过速确认人才应应变突袭性性离职找出关键性性职务策略人员关键性的职职务优秀适任的的人选推荐机制评选机制整体考量健全的人员员流程要有全公司司通用的系系统建立主管履履历的资料料库，包含含学历，事事业兴趣，，发展计划划，薪资，，股权，第第三者评估估等相关资资料。对经理人就就“异动风风险程度””，“个人人角色关键键程度”，，“未来五五年是否继继续留下””，区分高高中低三等等级而评量量。健全的人员员流程始於遵循共共通的准则则终於坦诚的的评量与反反馈始於逐一成为执行创造优秀的的深圳市麦金士企业管理咨询有限公感谢各位的的参与9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:40:2721:40:2721:4012/23/20229:40:27PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2221:40:2721:40Dec-2223-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。21:40:2721:40:2721:40Friday,December23,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2221:40:2721:40:27December23,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。23十二二月20229:40:27下下午21:40:2712月-2215、比比不不