如何成为一个聚焦战略的公司

美孚（MobilNAM&R）如何成为一个聚焦战略的公司（一）MobilNorthAmericaMarketingAndRefiningMobil应用平衡记分卡的成就BobMcCool在1992年成为CEO，他的执行副总裁BrianBaker在1996年继任CEO他们把一个聚焦于内部的、官僚的、低效的业绩很差的公司变成了行业领导者MobilNAM&R成功地执行了一个战略，该战略要求一个重大的市场重新定位，伴随着大量的成本消减及运作改善Mobil创造了一个在成熟的、日用品、竞争残酷的行业中有持续竞争优势的公司把平衡记分卡作为管理过程的核心，Mobil从1995年直到1999年下半年合并进ExxonMobil，一直是行业内的利润领导者战略（一）

历史上，Mobil试图通过强调品牌形象和独特的产品特性，使它的产品（汽油）差异化主要的竞争对手也都采用了相似的战略，大大的抵消了Mobil产品差异化的努力大多数的竞争都是围绕着价格和位置展开的战略（二）

因为行业特点：资本密集，原材料的高成本，日用品，Mobil和它的竞争对手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上当McCool和Baker考虑新战略时，他们不只想降低成本和在它的整个价值链上更有效率，他们想做更多的事一些Mobil的竞争对手已经开始用低成本原油，所以单纯的成本领先战略很难长期维持Mobil想要一个增长和差异化的战略战略（三）

Mobil想找到吸引以下客户的方法：买更多汽油的客户；买更多的优质汽油的客户；愿意付较高的价格为好的购买体验的客户；除了汽油还会买其他产品的客户所以，Mobil的战略是两方面的：

▲降低成本和在整个价值链上改进效率 ▲在优质高价产品和服务上提高销售额财务方面（一）

Mobil的战略地图：财务方面增加ROCE至12％收入增长战略利润率战略非汽油产品的新收入来源通过优质品牌增加客户利润率成为行业成本领先者最大化的利用现有资产ROCE净利润（相对于行业）非汽油产品的收入和利润销售量（相对于行业）优质汽油的比例现金费用（分/每加仑）（相对于行业）现金流财务方面（二）

两个矛盾的战略（利润率对增长）并列，常常是战略失败的原因。公司被明显的矛盾所困惑，最后退回到了一个目标的行为对于Mobil，这种矛盾很显然是一种危险和挑战但是，它们的平衡记分卡让他们定义和明晰这些矛盾，让整个公司都知道对这些矛盾的权衡并以看得见和有效的方式管理这些矛盾——在整个价值链上平衡记分卡给新的、较复杂的财务战略提供了一种交流工具客户方面（一）

历史上，和其他竞争对手一样，Mobil试图销售很全的产品和服务给所有的消费者Mobil加油站和附近的折扣加油站的价格大致相同，主要是为了不失去市场份额试图提供很全的产品和服务，但还要降低价格，避免客户被低价折扣加油站抢去，这基本说明了Mobil在1990s早期的财务业绩很差的原因客户方面（二）

当他们讨论发展一个新的盈利的增长战略时，Mobil高层对为什么客户愿意多付每加仑0.06-0.10元购买Mobil汽油分歧很大最后他们的注意力集中到汽油市场部最近的一份研究报告上，该报告把客户分为五部分客户方面（三）

Mobil的增长战略：理解客户RoadWarriors16%高收入中年男人，每年驾驶25000至30000英里，用信用卡购买优质汽油，从便利店购买三明治和饮料，有时候在洗车房洗车TrueBlues16%中高收入的男人和女人，对一种品牌，有时候对某一加油站忠诚，经常购买优质汽油，付现金GenerationF327%加油、吃饭都很快：将来的Mobil男人和女人，一半在25岁以下，一直在路上跑，驾车很多，经常在便利店吃快餐Homebodies21%家庭妇女，白天带着孩子转，用镇上的或路边的任何一家加油站PriceShoppers20%不忠诚于任何一个品牌或任何一家加油站，很少买优质汽油，通常钱很紧客户户方方面面（（四四））Mobil现在在面面临临关关键键战战略略选选择择或者者竞竞争争对对价价格格敏敏感感的的消消费费者者，，降降低低整整个个价价值值链链上上的的成成本本，，包包括括加加油油站站，，即即使使在在最最低低的的价价格格时时仍仍能能盈盈利利或者者，，只只试试图图吸吸引引三三类类客客户户————RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3,给他他们们提提供供优优秀秀的的购购买买体体验验。。客户户方方面面（（五五））但它它不不能能两两者者都都做做战略略就就是是选选择择。。如如果果Mobil想提提供供优优秀秀的的购购买买体体验验，，它它必必须须投投资资大大的的加加油油站站，，更更多多的的油油泵泵在在每每一一个个加加油油站站，，便便利利店店，，附附设设汽汽车车服服务务（（汽汽车车小小的的维维修修和和保保养养）），，培培养养加加油油站站人人员员。。这这样样的的政政策策提提高高加加油油站站的的成成本本，，如如果果价价格格是是行行业业最最低低，，是是不不可可能能盈盈利利的的理想情况下，，对五部分不不同的客户，，一个公司可可以考虑有五五个不同的销销售体系满足足每一部分客客户。这种政政策是昂贵的的，执行很复复杂，而且很很难向消费者者解释。Mobil不可能有五种种类型的加油油站客户方面（六六）Mobil必须选择。Mobil的战略里，选选前三部分为为目标客户，，提供给他们们优秀的购买买体验以维持持高价位所以，在客户户方面，Mobil选择的结果考考核指标是三三部分目标市市场的市场份份额。考核整整个市场份额额代表没有差差异化的战略略，也许根本本没有战略，，试图提供所所有的东西对对所有的客户户差异化的战略略需要与目标标客户群相一一致的考核。。Mobil想要成为RoadWarriors,TrueBlues,和GenerationF3的第一选择。。这三部分市市场的市场份份额是客户方方面的合理结结果考核指标标客户方面（七七）公司不能停在在结果考核。。Mobil需要定义它的的价值法则，，它提供的价价值法则吸引引、留住和加加深它与三个个部分的目标标客户的关系系市场调研很关关键；市场调调研明确了组组成优秀购买买体验的特征征，包括如下下：▲立即使用加加油泵（避免免等待服务））▲加油泵边自自己付款装置置（避免等待待付款）▲加油泵上方方的遮盖（保保护客户免遭遭雨淋）▲100％的的产品有货，，特别是优质质汽油（避免免没油）客户方面（八八）▲干净的厕所所▲加油站外观观漂亮▲加油站安全全，照明亮度度好▲便利店，新新鲜，高质量量的货品▲快速购买▲便利店外充充足的停车位位▲友好的员工工▲小型的汽车车服务客户方面（九九）Mobil总结上述特征征为给客户提提供“快速、、友好的服务务”。如何考考核？Mobil认为客户的购购买体验是其其战略的中心心，所以它投投资在一个新新的考核系统统：“神秘顾顾客”。Mobil雇独立第三方方每月派一个个代表（神秘秘顾客）到每每一个Mobil加油站加油和和购买快餐，，在二十三项项指标的基础础上评估体验验，综合得到到这个加油站站本月的神秘秘顾客分数。。Mobil已经知道创产产品品牌多难难，现在它试试图创购买体体验品牌客户方面（十十）神秘顾客评分分代表了Mobil提供给它的目目标客户的价价值法则如果Mobil的业务理论（（假设）正确确，神秘顾客客评分的增加加将转化为它它在三个目标标市场的市场场份额的增加加注意：Mobil并不期望在非非目标市场———PriceShoppers和Homebodies———的市场份额增增加。对这部部分客户，改改进的购买体体验并不能让让他们产生忠忠诚感，并愿愿意付给Mobil较高的价钱至此，Mobil在客户方面有有了一个相当当简单的一系系列目标和考考核：三个结结果考核（三三个目标市场场的市场份额额）和一个期期望能驱动结结果的价值法法则的综合考考核（神秘顾顾客评分）客户方面（十十一）Mobil不直接卖给终终端客户。Mobil的直接客户是是独立的加油油站业主，这这些授权的零零售商从Mobil购买汽油和润润油产品，然然后在Mobil品牌的加油站站卖给消费者者，如果消费费者要得到一一个优秀的购购买体验，这这种体验必须须由独立的加加油站来完成成，加油站业业主很显然是是Mobil新战略的一个个关键部分过去，Mobil没有把零售商商作为它的战战略的一部分分，有时候关关系甚至很紧紧张，零和局局面，现在Mobil知道，除非它它停止把零售售商看作对手手，它的战略略不可能成功功，零售商是是战略的一部部分，在每天天的每一个交交易中把战略略提供给客户户客户方面（十十二）Mobil采用增加零售售商利润为一一个目标，Mobil设立了一个高高目标：让它它的零售商成成为美国最有有利可图的特特许授权经营营商，新战略略强调双赢，，增加Mobil和零售商可分分配的回报该回报来源于于三个方面：：▲高价格产生生高收入▲增加在三个个目标市场的的市场份额，，汽油销量增增加，优质油油销售的比例例增加▲零售商可以以从非汽油产产品和服务———便利店和和附属汽车维维修——增加加收入，Mobil也能分得一部部分客户方面（十十三）这样，Mobil设立了一个它它和零售商可可以建立双赢赢关系的目标标，这个目标标用它和零售售商可以分的的毛利来考核核Mobil战略地图：客客户方面满意的消费者者神秘顾客评分分目标市场份额额基本·干净·安全·质量·品牌差异化快速购买友好帮助的员工忠诚度更多的产品帮助发展业务技能双赢的零售商商关系零售商利润增增长零售商满意度度Mobil的客户战略是是一个良性循循环受到激励的零零售商提供优优秀的购买体体验，增加目目标客户的份份额，客户以以较高的价格格购买优质产产品和服务，，增加了Mobil和零售商的利利润，激励他他们继续提供供优秀的购买买体验。客户战略为Mobil的财务战略提提供了高质量量的收入增长长。Mobil客户方面的目目标和考核不不是一般的、、无差异化的的考核如客户户满意度或客客户忠诚度。。Mobil客户方面的目目标和考核是是特定的，聚聚焦的考核，，来源于战略略，明确的传传达了新战略略。客户方面根据财务方面面和客户方面面的期望结果果，Mobil确定两个重要要的内部流程程：1、发展新产品和和服务2、从非汽油油产品收入产产生的零售商商利润第一个目标表表示通过在加加油站提供新新产品和服务务，提高消费费者对购买体体验的渴望。。第二个目标即即支持与零售售商的双赢关关系又支持Mobil的财务目标。。另一个重要的的内部流程是是培训零售商商为更好的加加油站、服务务区、便利店店的经理，对对零售商的利利润率有好处处。内部业务流程程方面（一））除了以改进客客户目标为目目的的流程，，Mobil包括了几个有有关炼油和分分销的内部业业务流程的几几个目标和考考核。这些考考核强调低成成本，稳定的的质量，减少少资产停转，，根除环境、、安全、威胁胁健康的事故故，这些考核核的大多数与与财务方面的的降低成本和和利润率主题题有关。为什么采用差差异化战略的的公司用这么么多有关降低低成本和利润润率的考核很简单，Mobil生产的大部分分是日用品，，它不能用较较高的价格来来承担在基本本的生产和分分销过程中的的任何较高的的成本和低效效率。内部业务流程程方面（二））Mobil的新战略的差差异化，发生生在加油站，，而不是在炼炼油厂，输送送管道，分销销终端或卡车车运输上。从从消费者方面面看，在最终终购买前的一一切几乎不对对创造一个差差异化有任何何贡献。如果果炼油和分销销的基本运作作不能创造一一个差异的产产品和服务，，在这些过程程中带来的任任何较高的成成本不能由最最终的售价来来承担。Mobil在它的基本运运作过程中必必须采用操作作卓越战略。。用几个内部部过程方面的的考核指标考考核成本消减减，固定资产产效率，产出出改进，说明明用该战略。。内部业业务流流程方方面（（三））对质量量（按按要求求、按按时））和零零售产产品可可得的的考核核支持持客户户价值值法则则的某某些部部分。。其大大部分分好处处是支支持生生产和和分销销过程程的操操作卓卓越战战略。。有关环环境、、健康康、安安全（（EHS）的主要要目标标用安安全事事故数数量，，不能能工作作的天天数，，环境境事故故来考考核。。改善善EHS表现的的一些些好处处是对对消减减成本本和利利润率率有贡贡献。。EHS考核对对Mobil有一个个好的的发展展环境境和员员工福福利也也有好好处。。这样，，Mobil的内部部业务务流程程目标标和考考核即即支持持它的的对消消费者者和零零售商商的差差异化化战略略，也也支持持消减减成本本和改改善利利润率率的财财务目目标内部业业务流流程方方面（（四））Mobil的战略略地图图：内内部流流程方方面发展长长期独特优优势增加客客户价价值创造非非汽油油产品品和服服务新产品品ROI新产品品接受受率理解客客户分分类目标市市场的的份额额最好的的特许许授权权队伍伍零售商商质量量评分分改善硬硬件表表现改善库库存管管理产出差差距没计划划停转转库存水水平用完速速度按要求求按时时行业成成本领领先完善订订单执执行成本相相对于于竞争争者操作水水平卓卓越改善环环境，，健康康和安安全环境事事故安全事事故创造一一个好好的发发展环环境Mobil的战略略地图图：学学习和和成长长方面面受到激激励的的和准准备好好的员员工队队伍整合个人成成长功能卓卓越领导技技能整体观观行动的的氛围围能力技术过程改改进Y2K个人记记分卡卡员工反反馈战略技技能覆覆盖率率系统里里程碑碑Mobil的平衡衡记分分卡财务F1资本回回报率率F2现有资资产利利用率率F3利润率率F4行业成成本领领先F5有盈利利的增增长客户C1持续的的使目目标客客户满满意C2与零售售商建建立双双赢关关系内部I1创新的的产品品和服服务I2最好的的特许许授权权队伍伍I3炼油业业绩I4库存管管理I5行业成成本领领先I6按要求求按时时I7改善的的EHS学习和和成长长新产品品ROI新产品品接受受率零售商商质量量评分分产出差差距无计划划停转转库存水水平用完速速度成本（（相对对于竞竞争者者）完善的的订货货环境事事故的的数量量不能工工作天天数受到激激励和和准备备好的的员工工队伍伍L1行动的的氛围围L2核心能能力和和技能能L3使用战战略信信息战略主主题战略目目标战略考考核财务增增长ROCE现金流流利润（（相对对于竞竞争者者）每加仑仑全部部成本本（相相对于于竞争争者））销量增增长率率（相相对于于行业业）优秀汽汽油比比例非汽油油产品品收入入和利利润客户满满意双赢的的零售商商关系系所选关关键市市场的的份额额神秘顾顾客评评分零售商商利润润增长长零售商商调查查建立长长期独独特优优势安全和可靠靠有竞争力的的供应商质量好邻居员工调查个人平衡计计分卡（%）战略能力可可得性战略信息可可得性Mobil的战略地图把公司整合合到战略上上公司是由很很多业务部部门和职能能部门（支支持部门，，共享服务务部门）组组成的，公公司必须把把在总部建建立的最高高层的平衡衡记分卡与与各分散的的部门相联联系这些联系创创造跨越整整个组织的的整合和合合力，是聚聚焦战略公公司的第二二个原则根据战略改改变公司组组织架构（（一）为了实现聚聚焦客户的的新战略，，Mobil把原来集中中的、以职职能划分的的公司分解解为18个个区域性的的业务部门门，每一个个部门都可可以以不同同的方式对对当地市场场情况快速速反应，把把原来公司司的职能部部门转化为为14个共共享服务部部门（如信信息服务，，财务，计计划和分析析，人力资资源，环境境和安全））这些部门门必须把它它们的服务务卖给区域域业务部门门，和它们们签订提供供的服务和和价格的协协议。根据战略改改变公司组组织架构（（二）新公司结构构对高层管管理产生了了两个挑战战：1、如何让让这32个个实体聚焦焦于公司战战略2、更新新新任命的业业务部门和和职能部门领导的技技能平衡记分卡卡一是让这这些新的部部门经理认认知战略和和他们所需需要的技能能，二是让让这些分散散部门的战战略相互联联系并和总总公司战略略相联系各业务部门门的战略及及平衡记分分卡Mobil领导团队建建立的平衡衡记分卡是是各部门建建立战略的的模板公司的平衡衡记分卡建建立了整个个组织共同同的主要目目标：取得财务回回报（以ROCE考核）以优秀的购购买体验让让客户满意意和零售商建建立双赢关关系改进内部过过程—低成成本，零缺缺陷，按时时供货减少环境，，安全和其其它威胁健健康的事故故改进员工士士气通过把这些些公司目标标体现在各各业务部门门的平衡记记分卡上，，这些公司司目标传播播到了整个个公司每个部门都都制定了一一个适合它它自己目标标市场的战战略，但该该战略必须须与Mobil公司战略模模板上的主主题和重点点相一致18个区域域业务部门门都把自己己的战略翻翻译成平衡衡记分卡18个平衡衡记分卡都都根据当地地情况———竞争者，，市场机会会，关键流流程——量量身定做，，但都以公公司的平衡衡记分卡为为基础每一个业务务部门的考考核不必是是公司目标标的分解，，也可以是是不同的考考核各业务部门门的战略及及平衡记分分卡职能部门战战略和平衡衡记分卡（（一）当Mobil对所有的职职能部门都都部署使用用平衡记分分卡时，便便有了下一一个层面的的联系：职职能部门与与各业务部部门的联系系。这些职能部部门必须把把他们的服服务卖给业业务部门，，得到和这这些业务部部门关于价价格和提供供的服务水水平的合同同职能部门战战略和平衡衡记分卡（（二）为了让职能能部门针对对业务部门门的需要反反应，Mobil成立了购买买委员会，，每一个委委员有从业业务部门来来的3～5名代表，，与职能部部门谈判协协议每年购买委委员会和职职能部门的的管理团队队都进行苛苛刻的谈判判：职能部部门提供的的服务项目目和提供每每一类服务务的费用职能部门战战略和平衡衡记分卡（（三）“我们必须须经历一次次重大的心心理变革：：从管理型型的部门到到一个提供供服务的部部门。我们们的员工必必须学会如如何成为业业务部门的的伙伴，帮帮助他们完完成他们的的战略………在Mobil的历史上这这是第一次次，我们必必须提供别别人同意买买的服务，，我们以前前从来没有有问过别人人想不想买买。”讨论最终达达成的是服服务协议，，业务部门门想要职能能部门提供供的一揽子子服务及大大家认可的的提供这些些服务所需需要的预算算职能部门战战略和平衡衡记分卡（（四）业务部门的的购买委员员会常常认认为职能部部门想要提提供的服务务没有价值值，这些服服务就被取取消有时候购买买委员会想想要这种服服务，但嫌嫌价格太高高。职能部部门就会减减少功能———杂碎———提供低低成本的基基本服务。。有时候购买买委员会需需要对他们们很重要的的服务，而而职能部门门没有考虑虑到谈判过程““是一个反反复的过程程，修改我我们的服务务项目，重重新配置我我们的人力力资源和费费用资源，，使它们指指向业务部部门想要达达成的