多元化集团的运作

多元化集团的运作新发展，新模式，新思考，新探索

第一，关于多元化集团的运作体系第二，多元化集团运作模式第三，总部与子公司（子集团)建设第四，集团管控子体系一，集团成功的终极奥秘额外认识额外资源额外权力额外平台额外回报国家战略认识集团战略思考区域规划解读产业趋势解读强化控制力资源降低进入壁垒的资源抬高经营壁垒的资源三个资源整合：社会资源子公司资源产业链，生态链资源平台需求发现平台搭建平台运作平台强化国家成长红利区域经济红利产业增长红利1，运营现金流，财务杠杆，质押权，抵押权，其他融资权2，投资权，支出权，资源配置权3，内部交易权4，商机，人脉，特许，牌照，资质，其他壳资源，无形资产的转移应用子公司资源整合一），集团使得子公司的利润模式超越了单体公司

市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润单体公司某集团的子公司二，多元化集团化运作的核心是有机整合多体的有机整合：母公司异化，子公司异化，集团化运作（纵+横），单体的物理整合：个数积累，母做好出资人，子做好利润中心纵向关系：治理管控，资本输出横向协调：资源共享，内部交易投融资，决策，监控与服务中心控制力中心，宏观调控，价值创造，再定位职能减少职能增加1，一些著名的多元化集团的运作GE主攻资金密集型，创新周期长的产业，基于产融结合，强调人才，技术，资源，企业文化，管理，品牌的高度统一，强调透过业务管理系统，6Σ，增长程序，绩效评价使得集团有序发展。李嘉诚的长实系即追求战略性投资，也常常进行财务性投资，进行多品牌多维度投资，更倾向于对周期互补的传统和高科技产业的组合。善于以低负债率等待时机，以果断出手进入，追求有节奏的发展。强调母公司在重大决策，战略战略举措上的作为和子公司的专业化经营作为。复星，国民经济复制性投资，反周期运作，把握中国动力。强调各个子公司自主性和母公司柔性管控，咨询型管控的统一华润，强调对多元化子集团的6S管理体系+BSC基础上的投资协同，政商关系协同，企业文化协同。三，新旧集团理念的转变1、总部进行出资人管理即可；2、总部通过在子公司分红获利；3、总部管住管牢子公司4、集团的战略是子公司战略加总；5、派出人员只要本级利益最大化即可，进行规范的治理运作；6、总部是一个精简的机构7、集团重要的是资产；1、不仅是出资人，还需对进行管控；2、总部通过组织协同效应获利；3、总部管出最大价值；4、集团整体战略决定子公司战略；5、派出人员必须是总部的利益代言，还必须要有内部程序；6、总部必须能履行相应功能；7、重要的是可复制的管控体系旧集团理念新集团理念四，集团化运作面临的三大世界级难题1，法理问题--母子都是独立法人，如何管控2，运作协同问题--子公司运作过程如何协同3，外部影响力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力五，建立集团化运作的三个维度3，外部影响力问题—超出法理和制度以外，母公司有何外部影响力面临的三大世界级难题3，外部影响力问题—宏观管理体系的构建建立的三个维度1，法理问题--母子都是独立法人，如何管2，运作协同问题--子公司运作过程如何控制1，针对法理问题—治理体系构建2，运作协同问题--控制体系构建六，集团化运作的三个维度的作用机制基于出资人参与子公司治理与决策的法务体系设计针对子公司经理层所主导的运营过程的控制体系针对子公司所在集团整体的宏观管理治理控制宏观管理子公司董事会听话问题子公司经理班子有效落实董事会决议子公司怎么获取额外利润，体外利润治理体系主动设计预埋有利条款法理理解与应用治理干预制度体系输出内部控制内部交易体系价值创造体系资产与债务重组保障利润获取体内利润获取体外及额外利润七，集团化化运作必须须作用于集集团的优劣劣势必须发挥这这些核心优优势必须克服这些些劣势1,规模效应(边际利润,学习曲线,领先优势)2,范围效应(影响力释放,产业组合,跨行业)3,速度效应(资金循环,模式复制)4,网络效应(关联放大,软实力内化)5,协同效应(共享,内部交易)6,结构效应(庇护,多层次利润)7,资本运作效应应－－资本放放大，产融结结合1,多层次带来的的损耗2,多法人带来的的冲突3，风险屏蔽和和放大（速度度慢下来更危危险）4，信息黑洞越越来越多5，管理越来越越复杂6,代理,监督成本日增增7,决策,投资,指挥,汇报链条过长长无一体化运作作理念，无整整体运作文化化只有控股权，，没有影响力力人治化操作，，忽视运作体体系化，制度度化建设总部空心化,机关化,缩编化,文职化,增值服务差渐变式建设运运作体系建设设，零敲碎打打不成体系控子不控孙，，运作体系无无法落地跨行业,跨地域无力运运作运作针对事中中控制多,针对事前事后后少业绩管理弱,效益提升现瓶瓶颈八，集团化运运作的九桩罪罪第一，关于多多元化集团的的运作体系第二，多元化化集团运作模模式第三，总部与与子公司（子子集团)建设设第四，集团管管控子体系一，三维度运运作模式设计计价值型治理保障出资人利利益和科学董事会的均衡衡合规型治理符合法规、遵遵照制度注重法理规定定内运行进取型治理虚化董事会重大决策上移移调控型宏观管管理统筹调配集团团资源价值型宏观管管理设计内部交易易机制，平衡衡各方资源投投入与绩效指指标平台型宏观管管理总部搭建各种种战略，金融融，业务，监监督与内控平平台治理模式（由弱到强）控制模式（由浅到深）宏观管理模式（侧重点不同）针对子公司产权与在集团中的战略定位运作模式子公司产权状况：全资，绝对控股，相对控股，合资，参股在集团中的战略定位：战略型，准战略型，风险型，财务型，维持型财务型控制“甩手大掌柜柜”战略设计型控控制“抓两头带中中间”操作型控制“一抓到底””战略控制型控控制“抓两头控中中间”1，治理模式式的设计合规型治理符合法规遵照制度注重法理规定定内运行进取型治理治理制度安排排治理参与与推推动董事会与经理理层关系委员会功能治理体系优化化价值型治理意图传递+科学型决策即注重意图传传递，也注重重子公司董事事会的决策体体系的打造治理运作维度度如下本级及子公司司章程设计本级及子公司司三会议事规规则设计本级及子公司司董事会运作作董事会及经理理层专业委员员会运作规则则设计本级及子公司司董事会与经经理层工作界界面划分经理层工作细细则产权结构2，控制模式式的设计控制维度设计计1，前控制：体体系设计，制制度输出，战战略，计划，，预算，机制制设计，授权权2，中控制：运运营，监督，，调节，能力力与机制建设设3，后控制：审审计，稽核，，绩效管理，，倒逼机制法理基础---董事会对制度的设计运作方式财务型控制对子公司控制---抓重大输入，重大输出前面的战略，投资后面的战略绩效，审计战略规划型控制对子公司控制--抓两头，放中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计。放开中间但子公司的运行受到制度的制约运营（操作）型控制对子公司控制---既抓两头，也抓中间前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计中间的运作与决策，审批战略控制型控制对子公司控制--抓两头，对中间的重大节点进行控制前面的制度输出，战略，计划，预算后面的绩效管理，稽核，审计对中间战略性事项进行干预子公司的运行受到制度的制约2.1，针对对不同战略定定位子集团（（子公司）的的控制母公司核心产业板块高风险及高增长性产业板块现金流产业板块人脉与关系产业板块高美誉度产业板块·承担社会责任板块特殊牌照与资质产业板块股权投资，风险投资，其他多元投资前控制基于法理权力力的延伸，通通过子公司董董事会行使的的子公司体系系设计权，核核心结构界定定权体系设计制度输出战略计划预算机制设计授权基于子公司董董事会对经理理层及经营体体系的制度安安排，路径约约束，标准制制定之下的：：经营计划控制制投资，融资，，资金，资产产运营管理理—研产供销销战略绩效效管理监督，调调节能力与机机制建设设中控制通过子公公司董事事会，监监事会落落地的对对经营层层的经营营效果，，经营过过程，经经营合规规性的检检查，确确认和评评价，应应用审计稽核绩效管理倒逼机制体系优化后控制2.2，按照子公司司分类进行绩效管理理某集团根据各各个子公司在在企业中所处处的地位将各各个子公司区区分为：选择性投资/赢利类当期利润60%未来的经营成成果28%其他当期管理理指标占12%投资/成长类当期利润40%未来的经营成成果48%其他当期管理理指标占12%单纯赢利/收缩类当期利润72%未来的经营成成果16%其他当期管理理指标占12%其它当期利润？未来的经营成成果？未来的经营成成果：人力资源开发发、技术开发发、设计和执执行销售扩张张规划以及经经营战略的加加强等。示例3，宏观管理理模式的设计计超越治理和控制，外部控制力宏观管理维度度设计控制力建设---法理外权利，，社会资源动动员能力，影影响力，控制制力变革与重组----产权，业务，，机构，债务务，资产的重重组与变革价值创造-----价值设计，价价值组织，价价值形成，价价值分配强化型宏观管管理放大治理和控控制的作用延伸治理和控控制的功能主导型宏观管管理治理与控制做做不到，做不不好，低效益益的状况，以以宏观管理为为主治理和控制无无法解决的问问题，宏观管管理来解决补偿型宏观管管理在一些特殊的的状况下，弥弥补治理和控控制的功能不不足干预与影响二，不同集团团形成多种集集团运作模式式形成组合三，集团内部部运作界面的的设计总部高规模经济事项高附加值事项高风险事项高决策后果事项下属公司高频次运营事事项高程序性固化化标准事项高常态规律性性事项高市场扰动响响应事项主要影响因素素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文文化…四，运运作体体系构构建营销管控品牌管控战略管控财务管控人资管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类类运作作子体体系业务类类运作作子体体系辅助类类运作作子体体系必管或管无级变变速治理+控制+宏观管管理对子公司司的运作作对分公司司的运作作对项目的运作作母公司司第一，，关于于多元元化集集团的的运作作体系系第二，，多元元化集集团运运作模模式第三，，总部部与子子公司司（子子集团团)建设第四，，集团团管控控子体体系一，总总部建建设与与子公公司建建设打造一一个能能够为为子公公司搭搭建平平台，，做些些共性性事物物管理理的总总部打造一一个与与总部部有运运作关关系，，有分分工，，有互互补的的子公公司母子之之间结结构越越互补补，集集团运运作质质量越越高1，关键键是作作为管管理主主体的的总部部建设设总部再再定位位总部组组织与与能力力再建建设从机关关型总总部到到经营营型总总部总部部部门设设置与与人力力资源源配置置围绕绕运作作能力力建设设去行行政政化化，，空空心心化化复合合型型人人才才培培育育咨询询型型总总部部的的打打造造2，，集集团团的的集集约约化化整整合合效效应应集团团化化运运作作的的集集约约效效应应大宗宗物物资资的的集集中中采采购购产品品的的集集中中销销售售研发发的的集集中中共共享享专业业服服务务的的集集中中共共享享供应应商商管管理理招投投标标中中心心比价价库库物流流体体系系客户户共共享享跨区区域域市市场场品牌牌移移情情经销销网网络络专利利广广谱谱运运用用临时时矩矩阵阵团团队队平台台化化、、模模块块化化并行行项项目目管管理理广告告投投放放客服服中中心心物业业管管理理专家家团团队队职能能专专才才的的集集中中共共享享资金金的的集集中中使使用用资本本运运作作税务务筹筹划划法律律顾顾问问人力力顾顾问问统收收统统支支统一结结算内部拆拆借融资担担保规模吸吸引力力接班人人计划划多途径径晋升升通道道多元化化激励励机制制审计稽稽核预警机机制内控制制度预案机机制人才梯梯队的的集中中建设设风险危危机的的集中中防范范3，总部部创造造价值值的源源泉资金头头寸内内部调调度，，资金金利用用最大大化，，资本本结构构最优优化多行业业投资资，熨熨平景景气周周期和和政策策风险险产业链链的上上下游游延伸伸，供供应链链内部部循环环基于价价值链链的客客户共共享，，单位位客户户利润润贡献献再挖挖掘基于模模块化化的研研发设设计，，新产产品新新设计计量产产规模经经济，，由量量变到到质变变品牌形象营营造，政府府和金融机机构倾斜扶扶持高精尖人才才吸引力增增大先进管理模模式和文化化的嫁接，，带来行为为的转变，，模式的放放大信用增级，，融资成本本降低品牌移情，，客户传递递知晓成本本降低规模经济，，固定成本本投入摊薄薄内部交易和和关联转让让，税务筹筹划降低税税负共有性职能能服务，合合并人手，，降低人工工成本开支支讨价还价能能力增强，，应付帐款款最大化，，应收帐款款最小化学习习曲曲线线的的重重复复利利用用，，降降低低试试错错成成本本4，子子公公司司改改造造总部部的的制制度度安安排排和和，，制制度度化化干干预预及及影影响响力力干干预预子公公司司之之间间及及内内部部产产业业组组合合子公公司司专专业业化化能能力力打打造造子公公司司控控制制力力建建设设控制制力力建建设设的的实实现现宏观观调调控控的的实实现现价值值创创造造的的实实现现5，子子公公司司的的建建设设1，内内部部组组织织和和协协作作2，专专业业化化能能力力积积累累3，给给定定资资源源和和局局限限下下的的拓拓展展4，相相对对低低风风险险的的溢溢出出性性回回报报5，反反向向输输出出母母公公司司所所需需的的知知识识，，能能力力，，最最佳佳管管理理实实践践6，战战略略性性机机遇遇研研究究与与识识别别能能力力7，集团内战略略定位再造能能力子公司必须全全力建设几种种能力1,主动的配合2,主动分享资源源3,贡献技能和知知识4,理解母公司意意图5,搭建玻璃墙6,培养信任建立和谐的母母子公司关系系1,建立负责任的的好名声2,给予足够的报报告3,建立对母公司司的方案营销销能力4,促进更清晰的的分权5,成为试点和关关注点6,用好例外授权权子公司如何获获取更多自主主权第一，关于多多元化集团的的运作体系第二，多元化化集团运作模模式第三，总部与与子公司（子子集团)建设第四，集团管管控子体系一，集团管控控体系运作示示意营销管控品牌管控战略管控财务管控人力资源管控文化管控审计管控资产管控供应链管控研发管控信息管控管理类管控子子体系业务类管控子子体系辅助类管控子子体系必管或管无级变速集团战略-组织结构优化集团运作模式治理+控制+宏观管理对子公司的管控对分公司的管控对项目的管控二，管理类管管控子体系全资，绝对控控股，相对控控股，合资都都必管总部抓好制度度安排，做好好集中化操作作子公司做好配配合性运作哪怕在参股子子公司，也是是极力争取项项必管战略管控财务管控人力资源管控文化管控发展模式集团战略制定战略联盟重大产品与服务创新产品与服务标准子公司战略制定指导与审核，执行管理战略平台与重大事项战略绩效重组及变革财务战略财务制度与内控覆盖财务组织与人员派驻全面预算，核算体系财务报告体系融资，投资资金，资产财务信息，审计体系人力资源战略与规划母子公司高层职业发展，薪酬，绩效总部人员发展派出人员管理母子公司继任计划大绩效，大薪酬企业大学文化服务于战略文化设计而非沉淀文化的推行管理子公司的亚文化并购中文化文化的再造与优化1，战略管控子体系1，集团战略，，战略原则与与政策---制定集团的政政策和标准---制定并执行集集团发展战略略及业务组合合战略,---经营计划及全全面预算---投资，并购管理及及决策策---内外部部资源源管理理与配配置2，总部部承担担集团团战略略的组组织设设计，，实施施工作作---包括战战略性性的改改制、、重组组及不不良资资产处处理---培育集集团/板块核核心能能力3，子公公司战战略规规划的的干预预与指指导---出台战战略规规划模模板与与集团团战略略框架架---参与板板块企企业的的战略略制定定---确定绩绩效目目标并并考核核---子公司司战略略规划划及评评审，，优化化---子公司战略执执行及战略焦焦点4，战略管理理---战略绩效管管理---战略性的改改制、重组组、并购及及不良资产产处理---变革管理1.1，经营计划划管控公司经营计计划管理制制度公司经营计计划报告模模板子公司计划划管控上传传文件管理理规范公司资产经经营指标统统计管理制制度公司偏差分分析报告模模板及相应应会议管理理制度公司经营分分析报告模模板及相应应会议管理理制度公司目标偏偏差分析及及异常事件件追踪检查查制度公司年度综综合业绩考考评制度(含业绩合同同模板)1.2，重大管控控节点之投投资管控投资战略—战略性投资资，管理型型投资，财财务性投资资，公司理理财投资管理体体系---信息库，筛筛选模板，，评价指标标，设计投投资方案，，进入战略略，持续管管理投资决策---风险，法务务，人才，，资本，运运营，壁垒垒投资绩效评评价---回报，风险险，平台，，边际收益益投资能力建建设---发现，进入入，经营，，退出风险管理体体系---风险管理，，风险经营营2，财务管控控子体系重重点事项财务战略制制定在子公司治治理结构中中影响财务务战略及权权利，架构构财务制度与与内控覆盖盖出资人财务务体系，经经理人财务务体系，财财务经理财财务体系财务组织与与人员派驻驻全面预算，，核算管理理体系财务报告体体系与分析析，辅助决决策体系投融资管理理资金，资产产管理成本，费用用等支出性性管理财务信息体体系审计体系2.1，财务报告告管理体系系3，人力资资源管控子子体系重点点事项人力资源战战略制定集团人力资资源规划母公司，子子公司核心心人员职业业规划，薪薪酬，绩效效集团多层次次学习型董董事会建设设总部人员职职业规划派出人员管管理集团多层次次继任管理理体系企业大学统统筹管理集团团大大薪薪酬酬体体系系集团团大大绩绩效效体体系系4，，企企业业文文化化管管控控子子体体系系重重点点事事项项战略略决决定定文文化化而而非非文文化化决决定定战战略略基于于设设计计而而非非沉沉淀淀的的企企业业文文化化文化化的的靶靶向向推推行行与与定定向向积积淀淀管管理理子公公司司的的亚亚文文化化并购购中中文文化化文化化的的再再造造与与优优化化作风的培培养底线的建建立三，业务务类管控控子体系系视母公司司与子公公司之间间的状况况,或管或不不管战略性业业务管控控和操作作性分离离总部抓住住战略性性管控子公司做做好操作作性执行行研发管控供应链管控营销管控品牌管控或管研发战略与要项基础，应用，工艺研发的分级管理集中研发管控研发绩效评价体系产学研体系打造虚拟研发人员管理供应链战略与要项供应链的效率与财务，审计供应商战略性管理供应链的风险,信息供应链的绩效管理。供应链营销战略与要项营销模式，政策管理关键资源控制；大客户管理，共享平台对子公司年度运营计划，预算的管理，协调统筹市场信息情报收集和市场研究品牌战略略与要项项企业文化化，管理理模式，，企业家家，雇主主品牌管管理集团，企企业，产产品，服服务品牌牌统筹品牌绩效效与价值值管理1，常见见的研发发管控子子体系总部战略略性研发发管控子公司操操作性研研发管理理集团研发发战略研发项目目管理及及成熟度度评价体体系基础研发发，应用用研发，，工艺研研发的分分级管理理集中研发发管控---立项，预预算，人人员管理理与评价价集中研发绩效效评价体体系产学研体体系打造造虚拟研发发人员管管理总部咨询询与变革革应用或工工艺研发发执行研发项目目管理研发绩效效评价研发人员员管理2，常见见的供应应链管控控子体系系总部战略略性供应应链管控控子公司操操作性供供应链管管理供应链战战略供应链的的组织制制度与流流程供应链的的效率与财务管管理供应商战略性管管理(选择、、评价、、谈判、、数据维维护、解解决冲突突、新供供应商管理的准准则和制制度)供应链的的风险。。供应链的的信息管管理。供应链的的绩效管管理。供应链审审计总部咨询询与变革革对交货期期、成本本、供应应商数量量、付款款期等重重要指标标负责制定降低低成本的的计划和和具体实实施及需求预测测制定物料料需求计计划与订单库存管理理(指库库存水平平)货物的接接收与支付与生产部部门的协协调过程控制制3，常见见的制造造管控子子体系总部战略略性制造造管控子公司操操作性制制造管理理集团制造造战略集团产能能与布局局规划集团质量量体系规规划集团制造造资产与与知识产产权管理理制造相关关价值链链管理制制度内部交易易制度制造财务务与费用用管理子公司质质量体系系管理子公司产产能管理理子公司制制造资产产管理协同同配配合合制度度与与措措施施的的优优化化特殊殊问问题题沟沟通通与与解解决决4，，常常见见的的营营销销管管控控子子体体系系总部部战战略略性性营营销销管管控控子公公司司操操作作性性营营销销管管理理集团团营营销销战战略略营销销政政策策管管理理；；营营销销管管理理模模式式关键键资资源源控控制制；；战战略略性性大大客客户户管管理理，，共共享享型型办办事事处处的的管管理理对子子公公司司年年度度营营销销计计划划，，营营销销预预算算的的核核准准统筹筹市市场场信信息息情情报报收收集集和和市市场场研研究究子公公司司营营销销行行为为的的协协调调；总部部咨咨询询与与变变革革营销销计计划划与与预预算算营销销体体系系优优化化与与整整合合客户户网网络络产产品品管管理理市场活动配配合营销执行营销业绩管管理营销费用与与成本管理理营销团队队建设协同配合制度与措施施的优化特殊问题沟沟通与解决决5，常见的的品牌管控控子体系总部战略性性品牌管控控子公司操作作性品牌管管理集团品牌战战略企业文化，，管理模式式，企业家家，雇主品品牌集中管管理集团，企业业，产品，，服务品牌牌统筹品牌管理组组织品牌管理流流程与制度度品牌预算品牌绩效与与价值管理理总部的咨询询与变革企业品牌，，产品品牌牌，服务品品牌建设品牌活动执执行协同配合制度与措施施的优化特殊问题沟沟通与解决决四，辅助类类管控子体体系信息管控资产管控审计管控与子公司的的治理水平平，成熟度度水平成反反比以总部的运运作为主深度取决于于总部的管管控决心和和力度从纯粹合规规到高度内内控化操作作，无级变变速无级变速信息管理的的架构设计计信息集中管管理平台与与组织IT信息与手工工信息信息管理机机制信息分析和和应用通道道审计体系与与组织大审计—内部咨询用审计为子子公司制度度优化做基基础强大的审计计是管控不不足的有效效弥补资产结构资产管理平平台与组织织资产购购置，配置，处置法务，，股权权及债债务管管理9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Friday,December23,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。08:38:3408:38:3408:3812/23/20228:38:34AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2208:38:3408:38Dec-2223-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。08:38:3408:38:3408:38Friday,December23,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2208:38:3408:38:34December23,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。23十十二月20228:38:35上午午08:38:3512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月228:38上上午12月-2208:38December23,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/238:38:3508:38:3523December202217、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。8:38:35上上午8:38上上午08:38:3512月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Friday,December23,202210、很多事情情努力了未未必有结果果，但是不不努力却什什么改变也也没有。。。08:38:3508:38:3508:3812/23/20228:38:35AM11、成功就就是日复复一日那那一点点点小小努努力的积积累。。。12月-2208:38:3508:38Dec-2223-Dec-2212、世间成成事，不不求其