团队建设与执行力培训课件 4

团队建设与执行力执行力是促成一个战略成功的真正关键因素

---IBM前任董事长/CEO郭士纳执行力的重要性执行力是公司成长的关键要素为什么战略不能如愿转变为现实？为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？为什么……?一系列的“为什么”为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地?---执行力不足为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流?---执行力不强为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？

---执行力流失为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？

---执行力黑洞为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？

---执行力危机执行与策略不好好好不好执行力策略没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！失败成功走对路Ⅰ开对门执行力开门三件事路走好执行力的关键在哪？执行力到底是什么？如何提升执行力呢？执行力原理分析执行力系统建设1.管理者的执行力管理领导别人做事的艺术

让手段、工具外力（推力）硬激励魅力、影响力、思维内力（拉力）软

“煮”长团队建设蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了---蚂蚁军团！团队的价值一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体何为团队团队建设的的关键：好好团队的特特征1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.打造好团队队团队角色八种角色实干者协调者推进者完善者凝聚者创新者监督者信息者团队角色与与组织角色色团队冲突三个死结Tomas---认识与化解解冲突冲突是不可可避免的我们在和个个人或群体体打交道的的过程中，，不可避免免地会引发发各种各样样的冲突如这些冲突突能得到妥妥善的处理理，不仅能能改善团队队沟通，还还能提高效效率价值观习惯个人利益武断性合作性回避迁就妥协竞争合作心态决定命命运！？心态---对事情的看看法和采取取的行动：：工作～---汉语字典思维→心态→行为→习惯强化突破方法论---万变不离其其中2.执行力的二二个难点，，五个方面面你看到了什什么了？向孩子学习习！他们虽然年年轻——但不可小瞧瞧！对于新环境境，他们有有良好的适适应能力他们对新事事物充满好好奇，这使使他们时刻刻处于最佳佳学习状态态！他们对未知知事物充满满好奇！他们疯狂的的学习……他们敢于探探索……他们勇于挑挑战新的高高度！他们对未经经历的事也也表现的从从容不迫他们敢于挑挑战权威他们善于模模仿意识能力突破→改变变思维定势势外力---被要求内力---自我要求意识方面1：我的认知知对了吗？？方面2：我如何改改变下属的的思想呢？？有意识地运运用（强化化）→习惯惯方面3：我如何有有效合理地地施加外力力?方面4：我如何使使下属接受受我给予的的外力?方面5：我如何使使下属产生生内力呢?难点2难点1五个方面的的第一个字字？关注圈不关注3.执行力的自自我管理思思维不可控可控不可控可控不可控可控我还能做什什么？Ⅱ执行力开门三件事事路走好执行力原理分析执行力系统建设开对门走对路1.执行与执行行力执行!一个重要的的信息：哪哪一类人最最没有执行行力？执行力结构性文化化：观自在1.“做”的文化化什么样的人人不是执行行型人才？？追求完美的的人！极度度聪明的人人！---他们一生都都在追求解解决问题的的办法，而而总是在做做到一半时时放弃！2.执行力的内内涵创造环境引导动机建立目标提供资源愿景目标能力缺口缺口结果心志才财执行力“公司领导层层希望达到到的目标和和组织实现现目标的实实际能力之之间的差距距”---拉里·博西迪和拉拉姆·查兰《执行—如何完成任任务的学问问》3.如何提升执执行力思维→→心态→→行行为→→习惯强化突破执行力文文化化执行力=执行力流程程（工具））结构性+信念之网（（文化所秉秉持的信念念）的特点点：1。互通性2。保守性3。结构性4。灵活性文化之网的的“结构性”文化的特征征目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导高效执行力力Ⅱ执行力开门三件事事执行力原理分析执行力系统建设开对门走对路路走好没有明确目目标，所有有的管理都都是“空”对“空”。目标不同同，意义不不同现实情况：很多团队队、管理者者缺乏目标标，或目标标不合理，，而导致执执行力不强强，业绩低低下1.你真的有目目标吗？2.定义结果3.平台延伸（（谁应该对对结果负责责）4.执行力目标标文化5.目标制定的的三个步骤骤6.你在紧盯目目标吗？执行力工具具1：目标管理理目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维2.承诺3.目视管理4关键点控制制5考核评估1.制定与分解解执行力结构性文化化：观自在1.“做”的文化化2.“缺口”文化化3.目标文化为什么一定定要有目标标？（目标标的重要性性）天使指路意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维天使指路情境：倒水水问题：谁的的“问题””？意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维根源：接口口的对接下属理解的的结果与老老板理解的的结果，不不是一回事事当对结果理理解不一致致的时候，，管理者反反过来也会会因此感到到困惑，才才会有类似似的“错误似乎是是上级”的情境能力不足大大多只是一一种现象（（岗位素质质要求），，就大部分分下属的执执行能力而而言，个人人素质都没没有多少问问题，问题题出在哪里里呢？情境：员工工花名册结果平台：：管理者是是员工的客客户，员工工是管理者者的延伸平台延伸（（谁应该对对结果负责责）意识2界定结果3平台延伸4好目标5以终为始1重要性逆向思维目标的SMART原则S-Specific(明确具体的的)M-measurable（可衡量的的）A-Acceptable（可接受的的）R-Realistic（现实可行行的）T-Timetable（有时间限限制的）具体的：时时间、数量量、质量、、成本具有挑战性性可接受相关性手表定定理意识2界定结结果3平台延延伸4好目标标5以终为为始1重要性性逆向思思维个人激情团队士士气意志力力个人激情目标心态思维团队士士气共同的的目标标可实现现的目目标目标实实现后后个人人的目目标意志力力目标活力集中分散缺乏有漫游型型阿甘型型意志型型狂躁型型①②③④荷尔蒙蒙心态思维制定目目标的的两种种方法法：1.““基础法法”---约束发发展2.““突破法法”---走向成成功的的途径径意识2界定结结果3平台延延伸4好目标标5以终为为始1重要性性逆向思思维行为2.承诺3.目视管管理4关键点点控制制5考核评评估1.制定与与分解解“要结果果，不不要任任务””结果始始于目目标，，目标标管理理解决决的是是：““门从从哪里里开，，人从从哪里里走””的问问题无论对对管理理者还还是员员工，，定义义结果果都是是执行行力的的起点点。执执行的的关键键概念念要解解释清清楚：：什么么是结结果，，什么么是任任务结果定定义的的越清清楚，，执行行就越越到位位你永远远无法法管理理、无无法改改进你你无法法量化化的东东西没有竞竞争力力的目目标，，即使使100%地完成成都没没有任任何意意义目标倒倒退法法KPI，每个个部门门或个个人的的目标标（考考核）），在在每个个考核核时段段只能能选择择3个指标标，设设定3个数字字，最最多不不要超超过5个“才””就是是在““目标标”和和“现现实””之间间想出出一条条路，，挤出出一条条缝，，搭上上一架架梯想不清清楚、、写不不清楚楚、说说不清清楚，，就肯肯定做做不清清楚“目标管管理”核心管管理观观点1.法治管管理的的起点点在于于自觉觉：自自我责责任2.为什么么会不不负责责任？？3.责任意意味着着什么么4.敬业5.责任不不清6.责任跳跳动7.责任稀稀释执行力力工具具2：一对对一责责任目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为人的本本性中国式式教育育认知不不清重要性性1234执行力力结构性性文化化：观自在在1.““做”的的文化化2.““缺口””文化化4.责任文文化职责不不清过度管管理（（责任任跳动动）责任稀稀释目标不不清12343.目标文文化责任丢丢失的的八大大原因因一套红红绿灯灯系统统能够够成立立的前前提是是什么么？法治管管理的的根本本：在于每每个人人“自觉不不自觉觉”自觉的的前提提是建建立每每个人人对自自己行行为结结果负负责的的机制制法治管管理的的核心心：“谁做的的，谁谁承担担最大大的后后果”机制租来的的车电梯工工重要性性---法治管管理关关键在在于自自觉企业制制度管管理的的前提提：责责任心心意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性每个人人的本本性中中始终终在重重复着着一个个永恒恒的主主题:回避风风险意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性职场二二次教教育重塑责责任文文化强宇宙环境国家社区公司朋友家庭成成员家自己为谁：：衡量量责任任感强强弱对……负责弱强过程结果对谁：：对结结果负负责的的人表表现更更强责责任感感责任制制造结结果!责任意意味着着什么么为……负责选择主动被动无奈！！意识2.人的本性3.中国式教育4.认知不清1.重要性责任区区域敬业0.2法则敬业0.2执行力力结构性性文化化：观自在在1.““做”的的文化化2.““缺口””文化化5.敬业文文化3.目标文文化4.责任文文化“三心””具是三三心，，则有有过斯斯改，，如春春冰遇遇日，，何患患不消消乎？？“三改””畏心耻心勇心上悟：：心改改中悟：：理改改下悟：：事改改职责不不清事人绩效岗位任任务固化任任务临时任任务督导任任务事事有有人管管①人人都管事结果管事凭结果②管人凭凭绩效效结果变绩效管理领导③行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清岗位职职责不不清跨部门门职责责不清清销售部部人力资资源部部招聘①②内部服务合约1.2。3.……考核标准：……③闸口④铡刀⑤闭上眼眼，想想想，，是不不是很很熟悉悉这样样的问问题？？您又又是如如何回回答的的呢？？经理，，昨天天你安安排我我做的的事，，现在在有一一些新新情况况，你你看怎怎么办办？经理，，竞争争对手手又在在搞大大规模模促销销了，，我们们要不不要跟跟进？？经理，，经销销商要要求我我们增增加广广告支支持，，我们们怎么么办？？……问题：：情景1：你把把具体体情况况告诉诉我，，让我我想一一想…..情景2：怎么么这么么小事事都处处理不不了，，应该该……如果这这样回回答，，管理理者会会收获获什么么呢？？行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清每个人人的本本性中中，始始终都都在重重复一一个主主题---“回避风风险”责任是是只猴猴子，，如果果你不不懂如如何回回答下下属的的请示示，转转眼之之间，，责任任这只只猴子子就跳跳到你你的身身上为什么么企业业中，，管理理者职职位越越高，，就越越没有有时间间？原原因在在于，，只要要下属属一提提问，，他就就可以以把猴猴子转转移到到你身身上！！如何解解决？？执行力力结构性性文化化：观自在在1.““做”的的文化化2.““缺口””文化化5.敬业文文化3.目标文文化4.责任文文化6.猴子文文化重要的的事=大家做做，大大家的的事=人人做做千斤重重担众众人挑挑，人人越多多，问问题就就越容容易被被解决决掉心理学学家研研究：：让一个个人在在大街街上模模拟癫癫痫病病发作作，如如果只只有1个旁观观者在在场时时，病病人得得到帮帮助的的概念念是85%，而有有5个旁观观者时时，他他得到到帮助助的概概率却却会降降低到到31%让一个个建筑筑物的的门底底冒烟烟，如如果只只有1个人在在场，，这个个人报报警的的概率率会有有75%；然而而在同同样的的冒烟烟事件件中，，如果果看见见冒烟烟的人人是3个人，，报警警的概概率就就会降降低到到38%？网站电电话号号码行为2.职责不不清3.过度管管理（（责任任跳动动）4.责任稀稀释1.目标不不清制度管管理的的前提提是责责任管管理人的本本性中中，始始终重重复一一个主主题---“回避风风险”责任意意味着着选择择、结结果与与克服服自我我情感感的不不如意意具是三三心，，则有有过斯斯改，，如春春冰遇遇日，，何患患不消消乎？？，畏畏心、、耻心心、勇勇心进入入责责任任状状态态需需要要二二个个要要素素：：关关联联与与可可控控，，与与自自己己没没有有关关系系，，对对过过程程不不能能控控制制就就没没有有责责任任责任任好好比比一一只只猴猴子子，，管管理理者者的的任任务务就就是是让让每每只只猴猴子子有有人人领领养养并并且且养养好好人越越多多、、责责任任越越少少只有有“我”的责责任任，，没没有有“我们们”的责责任任千斤斤重重担担众众人人挑挑，，人人人人头头上上有有指指标标敬业业就就是是对对任任务务的的敬敬畏畏，，坚坚持持0.2法则则“责任任管管理理”核心心管管理理观观点点为何不良管理理现象一再重重复发生？管管理者不要忙忙于处理现象象，而要习惯惯于消除这一一类问题的机机制。不然就就会总是“野火烧不尽，，春风吹又生生”1.执行力中的““大问题”2.问题管理文化化3.经理修炼的四四个层级4.提升管理层级级的方法---反向法执行力工具3：问题管理目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2.““我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问问题2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象执行力结构性文化：：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化5.敬业文化3.目标文化4.责任文化6.问题文化“整理、录音的的故事”情境：当上级交给下下级一项任务务时，下级回回答：Yes，Sir！保证完成任任务---如何？《没有任何借口口》---潜台词：给你你一个任务，，你就应该完完成，而不能能寻找任何不不能完成的借借口。---有什么问题呢呢？执行中的一大大“问题”？意识2.““我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问问题“问题”在哪里？起点是什么？结果是什么？起点是什么？结果是什么？定义结果目标=结果关键在于问题，而不再于能力问题是什么？能力问题我们的“才””是什么？---不是我们有什什么能力，是是我们能发现现我们缺什么么，并补缺口口的能力终端的问题只有“我”的的问题，没有“我们””的问题。四不放过发现不了问题题不放过发现了问题，，没有解决方方案不放过有了解决方案案，不执行不不放过执行了，没有有达标的不放放过反复发现的问问题是作风问问题，作风问问题用制度说说话制度是火炉。。有情的领导导、无情的管管理、绝情的的制度意识2.““我”的问题3.四不放过4.作风问题1.重要性：大问问题业务层工具层逻辑层道层问题管理四个个层面的修炼炼创新思维解决决问题：根本问题解决方案有效决策行为2.关键问题3.解决方案4.科学决策1.问题现象四个科学家：：气象学家航天专家数据分析专家家农业科学家“解决根本问题题”的核心管理观观念发现不了问题题是最大的问问题只有“我”的问题，没有有我们的问题题反复发生的问问题是作风问问题，只有用用制度说话制度是火炉，，有情的领导导，无情的管管理，绝情的的制度执行力的关键键是“才”，“才”不是我们有什什么能力，是是我们发现缺缺口，补缺口口的能力不要忙于处理理现象，而要要善于建立消消除这一类问问题的机制用“正向法”去解决问题，，往往会使管管理系统越来来越负责，成成本越来越高高，效益越来来越差。“反向法”就是不断深究究根本原因、、用“斩草除根”的方法，事半半功倍地解决决问题你敢把“胖子”扔下去吗？三个“死结”编织了每个人人的“天地”员工的行为都都是合理的！！“嫦娥一号”在奔月的过程程中，95%以上的时间在在纠正飞行路路线，并且，，大部分的纠纠正是自动纠纠正的。管理理也应如此。。1.过程督导2.PDCA是公司自我完完善机制（教教练下属）3.强化执行力工具4：督导管理督导---跟踪与辅导目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导意识行为2.中国人特点1.重要性2.关键控制点3.第三方1.二种监督执行力结构性文化：：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化5.敬业文化3.目标文化4.责任文化6.问题文化7.督导文化3.重要的人滥竽充数问题在哪？1.为什么南郭能能混进这样一一个皇家演奏奏乐队？2.为什么南郭能能够在这样一一个乐队中待待了很长时间间不被发现？？3.为什么独奏之之后，南郭一一天也混不下下去了？过程督导重要要性意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人随大流看情况意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人不是你做不到到，换了我也也做不到先小人，大家家都是君子越亲近的人越越危险：监督督多大，授权权多大督导逻辑意识2.中国人特点1.重要性3.重要的人画谜二种监督---人为监督和制度化监督制度化监督-杀毒软件人为的监督---大人照顾婴儿儿关键点检查：：保证执行力力不拐弯第三方：通过过开放透明建建立节点控制制体系行为2.关键控制点3.第三方1.二种监督PDCAPDCA自我完善机制制自我完善的核核心：C（检查）和A（调整）能不能查出偏偏差，愿不愿愿意查出偏差差，敢不敢查查出偏差能不能进行调调整，愿不愿愿意进行调整整，敢不敢进进行调整“四不放过”绝大多数人，，习惯于做自自己喜欢的事事和习惯的事事，而不会主主动地去做正正确的事激励不到，强强迫不到，感感悟不到，训训练不到，就就做不到领导者（教练练）有三种境境界：一将功成万骨骨枯一人得道，鸡鸡犬不宁待到山花烂漫漫时，她在丛丛中笑监督与检查是是一个企业真真正把执行落落实到实处的的最关键的一一环监督与检查关关键思维：“我不相信”，原因：1.管理者应该时时刻记住：人人们不会做你你希望的，而而只会做你检检查的2.执行永远都是是在不确定中中进行的，什什么意外都有有可能发生，，既然这样，，监督和检查查实际上是一一个帮助系统统，我们通过过检查获得执执行过程信息息，由此就有有了真正的团团队合作“督导管理”的核心管理观观点1.领导定义2.权力、影响力力与领导力3.领导风格4.团队5.激励执行力工具5：领导力“任务体”是清楚的，可可执行起来就就是效率不高高，原因？落实任务需要要足够领导力力管理者不要“责骂”下属应从自身身找原因目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导O：唯一的负责责人S：完成的标准准D：完成的最后后期限C：检查和考核核L：领导力这五力源缺一一不可.“四要素”就是是任务执行力力的力源1.执行力需要足足够的领导力力使用权利的频率影响力为什么经理人人会缺乏影响响力：1。不注重自己己的影响力2。过多地使用用权利领导定义权力定义2.权力、影响力力与领导力3.领导风格沟通控制（要求））普通员工做你你检查的事，，不检查不动动；优秀的员工做做你激励的事事，你激励到到哪里，他就就做到哪里；；而卓越的员工工心中一直有有梦想、有追追求，始终志志存高远，始始终自我激励励，始终充满满激情地做自自己追求的事事（1）激励的本本质（2）二种激励励（3）激励的有有效性4.激励我们能激励下下属吗？（1）激励的本质质激励行动自我动机激励行动自我动机？执行力结构性文化：：观自在1.“做”的文化2.“缺口”文化5.敬业文化3.目标文化4.责任文化6.问题文化7.督导文化8.激励文化满意没有满意激励因素不满意没有不满意维持因素（2）二种激励（3）激励的有效效性激励有效性正---负即时---延后确定---不确定目标问题执行问题问题责任督导PDCA领导高效执行力9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。15:49:4815:49:4815:4912/22/20223:49:48PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2215:49:4815:49Dec-2222-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。15:49:4815:49:4815:49Thursday,December22,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2215:49:4815:49:48December22,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。22十十二二月20223:49:48下下午15:49:4812月月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月223:49下下午午12月月-2215:49December22,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2215:49:4815:49:4822December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。3:49:48下午午3:49下午午15:49:4812月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。15:49:4815:49:4815:4912/22/20223:49:48PM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那那一一点点点点小小小小努努力力的的积积累累。。。。12月月-2215:49:4815:49Dec-2222-Dec-2212、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。15:49:4815:49:4815:49Thursday,December22,202213、不知香积积寺，数里里入云峰。