基于EVA的企业价值管理

EVA与企业价值管理目录第一部分EVA基础第二部分EVA现状第三部分基于EVA的企业价值管理第四部分集团公司价值管理体系建设实施方案第五部分分公司价值管理2目录第一部分EVA基础3EVA指标概述EVA由美国思腾思特公司于1982年提出，逐渐成为价值管理的重要工具包括可口可乐、淡马锡、西门子等国际知名企业纷纷在内部管理中引入EVA指标EVA——EconomicValueAdded，经济增加值本质上还是一个利润指标但是给利润指标增加了一个门槛只有高于这个门槛的利润被称为增加值4国资委在中央企业范围内全面引入EVA考核指标国资委也一直致力于在央企范围内全面引入价值管理考核体系国资委于2003年对中央企业的经济增加值进行了研究和测算从2010年开始，国资委将在央企范围内全面展开EVA指标考核2009年12月28日《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》EVA的基础分是40分、利润总额30分、分类指标30分基准值是指上年实际完成值和前三年实际完成值平均值中的较低值5EVA是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。EVA是一项高度综合的指标，需根据企业内在价值驱动因素对指标进行分解和细化，并与企业关键业绩指标相结合。EVA的本质是经济利润。EVA并不是对净利润指标的颠覆，净利润是EVA的重要组成部分EVA只是在净利润指标的基础上进行了两项调整剔除了财务杠杆的影响对股东在资金投入计算资本成本EVA的概念与本质6EVA的概念与本质EVA是从股东角度重新定义利润，EVA强调对“股东资本负责”。EVA不是为了对利润指标的再调整，而是要改变经营管理者和员工的行为方式，以实现股东利益最大化。EVA价值管理包括资产负债表管理与利润表管理两个方面，同时揭示了资本的使用效率和企业的经营效率。7理念一：资本是有成本的企业的成本不仅包括生产经营过程中的消耗和债务成本（如利息支出等），还包括反映股东或权益资本的成本，即股权成本。股权成本是一种“机会成本”，在相似风险条件下，只有投资者的回报能够弥补其所放弃最佳投资机会造成的损失，才能吸引资本的投入。资本成本反映的是预期的回报，预期回报是与风险相对应的。风险越高，股东要求的回报越高，资本成本率就越高。资本成本率的高低，还与资本结构（股权资本与债权资本占比）紧密相关。通常情况下，股权资本比重越高，资本成本率就越高，但如果企业的负债率过高，超过了其承受能力，就可能引发系统性风险，导致资本成本率更高。

EVA的核心理念8EVA的核心理念理念二：资本是有“纪律”的要有效使用资本，不要单纯以规模作为追求目标。新增投资要把是否能够创造价值作为投资决策的主要依据。存量资产要进一步提高使用效率。要确保投资者有稳定回报，不涉足不能掌控的高风险领域。要以新增价值为基础进行激励，不要以牺牲股东利益获得丰厚报酬。只有股东获得与其风险相匹配的最低投资回报，经营者才应获得中长期激励，从而把管理者和员工的报酬与他们为股东创造的价值密切挂钩，鼓励经营者的决策立足企业长远发展，避免短期行为，实现企业价值的持续增长。9EVA的核心理念理念三：有利润的企业不一定创造价值，有价值的企业一定能够创造利润。

衡量一个企业或一项投资真正创造了多少价值，不在于其销售收入或利润的多寡，关键是看减去资本成本之后的最终盈余。在考虑了企业的资本属性、资本结构、业务特点和会计政策的差异后，企业的最终盈余越多，其价值创造能力也就越强。10EVA的核心理理念理念四：：价值创创造提倡倡股东与与利益相相关者““共赢””要保护股东的的长远利益，，不能以投机机、编造虚假假业绩、盲目目扩张等方式式损害投资者者的利益。要兼顾管理理者、员工工、客户、、供应商和和其他利益益相关者的的要求，不不能片面强强调股东至至上。要共享发展展成果，履履行社会责责任，不能能只考虑企企业自身利利益。11EVA值的的计算方法法计算公式：：经济增加值值=税后净营业业利润-资本成本=税后净营业业利润-调整后资本本×平均资本成成本率税税后净营业业利润=净利润+（利息支出出+研究开发费费用调整项项-非经常性收收益调整项项×50%）×（1-25%）调调整后后资本=平均所有者者权益+平均负债合合计-平均无息流流动负债-平均在建工工程12国资委EVA调整项——在建工工程在建工程是是指企业财财务报表中中的符合主主业规定的的“在建工工程”调整原因在建工程收收益还未开开始体现，，会造成资资产与收益益口径不统统一调整方法从资本项中中剔除可能问题在建工程转转固时间造造成影响与在建工程程相关的其其他科目的的资金占用用13国资委EVA调整项——研究开开发费用研究开发费费用定义管理费用项项下“研究究与开发费费”和当期期确认为无无形资产的的研究开发发支出。对对为获取国国家战略资资源，勘探探费用较大大的企业，，经国资委委认定后，，将其成本本费用表中中“勘探费费用”视同同研究开发发费用调整整项按照一一定比例（（原则上不不超过50%）予以以加回调整原因研发费用很很可能并不不对应当期期收益鼓励企业增增大研发支支出，实现现持续长期期增长调整方法在净利润中中加回，同同时考虑税税收影响14国资委EVA调整项——非经常常性损益非经常性收收益的范围围变卖主业优优质资产收收益：减持具有实实质控制权权的所属上上市公司股股权取得的的收益（不不包括在二二级市场增增持后又减减持取得的的收益）；；企业集团团（不含投投资类企业业集团）转转让所属主主业范围内内且资产、、收入或者者利润占集集团总体10%以上上的非上市市公司资产产取得的收收益主业优质资资产以外的的非流动资资产转让收收益：企业业集团（不不含投资类类企业集团团）转让股股权（产权权）收益，，资产（含含土地）转转让收益其他非经常常性收益：：与主业发发展无关的的资产置换换收益、与与经常活动动无关的补补贴收入等等调整原因不属于正常常经营的范范畴调整方法按总量的50%调整整净利润，，同时对税税收影响进进行处理15EVA调整项——无息流流动负债应付票据、、应付账款款、预收账账款、应缴缴税费、应应付利息对于因承担担国家任务务等原因造造成“专项项应付款””、“特种种储备基金金”余额额较大的……16EVA调整项——其他可供出售的的金融资产产按照公允价价值来衡量量，但其公公允价值的的变化并不不体现在损损益表中调整方法：：将该资产产及相关递递延所得税税负债在所所有者权益益中剔除，，并按照投投资成本每每年计算资资本成本集团拨付资资金未作为资本本金项目，，但由下属属企业实际际使用的资资金调整方法：：视为所有有者权益加加回17目录第二部分EVA现状182009年国资EVA价值创造与与价值毁损损1598家家公司中，，实际控制制人为国务务院及各地地方国资委委的公司共共有770家，占样样本公司总总数的48%，但其其所占用的的投资资本本却达到了了78560亿元，，占所有样样本公司的的近82%在256家家国务院国国资委下属属上市公司司中，2009年EVA值大于0的的公司为111家，，占总数的的43%将上市公司司汇总在集集团层面，，在投资资资本最大的的前5家中中央企业中中，仅有中中国联合网网络通信集集团有限公公司的EVA价值创造小小于0，在在投资资本本最大的前前10家公公司中却有有6家公司司在2009年实现现了EVA价值毁损192009年国资EVA价值创造与与价值毁损损电力行业央央企上市公公司EVA排名2008年年，长江电电力（600900）EVA价值创造第第17名，，华能国际际（600011））EVA毁损第3名名，华电国国际（600027）EVA毁损第8名名，大唐发发电（601991）EVA毁损第9名名，上海电电力（600021）EVA毁损第12名，国电电电力（600795）EVA毁损第13名2009年年，华能国国际（600011）EVA创造第20名，长江江电力（600900）EVA价值毁损第第10名，，大唐发电电（601991））EVA毁损第13名，国电电电力（600795）EVA毁损第16名，华电电国际（600027）EVA毁损第17名中电投集团团下属5家家上市公司司，按上市市公司汇总总EVA价值创造排排列87家家有上市公公司央企第第47位，，投资资本本528亿亿元，创造造EVA-26亿元，EVA率约为0.20集团公司投投资现状集团公司固固定资产投投资由04年的123.6亿元增加值值09年的610.07亿元，固定定资产投资资额年均增增长率37.62%。2010年固定资产产投资计划划675亿元，较上上年增加65.15亿元，增幅幅10.68%第三部分基基于EVA的企业价值值管理EVA对净利润指指标的提升升与管理层的的经营口径径一致考察的标准准与管理层层实际使用用的资金口口径更吻合合隐形成本显显性化股东的投资资将被计算算资本成本本与债务的的成本在损损益中同时时扣除资金成本年年度化管理层占用用的资本将将在每年都都计算资本本成本一次性的资资金投入将将在每年都都对绩效发发生影响23管理者的决决策如何做做出二、各种决决策之间评评价体系是是否清晰和和统一一、决策依依据是否科科学合理三、决策是是基于合作作还是博弈弈四、决策的的执行是基基于自发的的动力还是是被动的驱驱使24追溯企业的的经济本质质两个根本问问题企业的商业业本质：商商业就是投投资于生产产能力，赚赚取高于资资本机会成成本的收益益(EVA>0)，或者，也可可能赚不到到这一收益益(EVA<0)管理层的终终极目标：：股东价值值最大化净利润大于于0？真正的回报报必须是在在弥补风险险之后真正的回报报不是利润润而是现金金问题一、什什么才是回回报？问题二、使使用了多少少投资？企业的债权权投资人杠杆效应的的虚幻性EVA能较好的体体现商业本本质和衡量量价值目标标！25EVA指标与企业业价值管理理EVA不能等同于于企业价值值EVA是一个年度度财务指标标，具有其其自身固有有缺陷短期性：过过于注重当当期财务表表现扭曲性：容容易受会计计记录方式式等影响无无法反映企企业实际经经营状况价值管理不不能等同于于EVA考核，更不不能等同于于EVA测算考核是手段段，是起点点，不是全全部价值管理的的两个标准准以价值为基基础的深入入分析以分析为基基础的持续续改善26EVA与企企业战略管管理EVA是企业战略略分析、制制定、实施施工具，EVA不能替代企企业战略基于EVA方法制定企企业战略主主要有以下下四步1、以“股东东价值最大大化”为核核心价值观观，把EVA作为企业经经营活动的的评判工具具。2、使用EVA对企业战略略进行评估估，包括确确定核心业业务、进行行资源整合合（退出、、并购、内内部资源纵纵向和横向向整合）。。3、分解战略略目标，确确定关键驱驱动因素，，设定EVA目标，落实实责任4、根据各层层级目标实实现必需的的关键驱动动因素，确确定对应的的EVA业绩目标。。27EVA导向向下的企业业决策（一）销售售收入增长长决策利润导向下下考核体系系，销售收收入增长是是提高综合合考核得分分关键EVA导向下，收收入增长带带来应收账账款增加会会降低EVA，需要平衡衡（二）固定定资产等资资本性支出出投资决策策决策依据：：以扩大产产能增加利利润为目的的的资本性性支出要权权衡相应增增加的资本本成本。权权衡提升利利润的增分分和降低EVA减分的差异异程度。决策前提：：该项目的的资本收益益率要高于于资本成本本率，才能能确保同时时增加利润润指标和EVA指标考核综综合得分。。28EVA导向向下的企业业决策（三）“非非经常性业业务”投资资决策当EVA与利润同时时作为考核核指标时，，非经常性性业务获得得的净收益益，在计算算经济增加加值时要按按照50%扣除，但可可增加利润润的考核得得分。决策前提：：首先要确确保这些业业务（股票票、房地产产、资产处处置、补贴贴收入）能能够盈利；；其次，资资本收益率率要高于资资本成本率率（四）费用用支出决策策国资委的经经济增加值值会计调整整规定，企企业当期发发生的研发发费用都视视同利润予予以计算，，及1元钱的研发发投入即意意味着0.75元的经济增增加值1、如何在确确保利润目目标的情况况下最大化化研发费用用投入2、在费用总总额控制下下，适当降降低其他费费用来提升升研发费用用29EVA导向向下的企业业决策（五）融资资决策1、债务融资资融资成本低低于5.5%的债务融资资方式对于于EVA反而没有吸吸引力，财财务公司融融资、债券券、海外融融资，这些些债务是按按照5.5%计算扣除资资本成本的的，没有提提升EVA.2、股权融资资集团成员依依然偏好集集团的股权权资金投入入，因为5.5%可能会低于于外部融资资成本，更更容易改善善资产负债债率高的企企业财务状状况。30EVA导向向下的企业业决策（六）并购购决策1、债务融资资并购可能损损失增加当当期利润的的机会，更更需要综合合考虑该项项目并购能能否提升整整体经济增增加值。决策困惑：：并购能否否带来财务务协同效应应？能否降降低资本成成本？能否否提高资本本收益率？？31EVA与项项目投资决决策一、国资委委引入EVA业绩考核的的主要目的的1、引导企业业规范投资资行为、谨谨慎投资；；2、稳妥地控控制好投资资规模；3、新投资项项目一律要要有资本成成本；4、央企要围围绕主业搞搞投资，做做强主业搞搞并购；5、引导企业业科学决策策；6、引导企业业不断提升升价值创造造能力。32EVA与项项目投资决决策二、EVA与投资管理理1、不是减少少投资或不不投资；2、适度合理理的投资；；3、有价值回回报的投资资；4、理性和谨谨慎的投资资；5、围绕主业业和核心产产业的投资资，即EVA要求投资回回归主业。。；6、杜绝盲目目投资、重重复投资和和无效、低低效投资。。33EVA与项项目投资决决策三、项目投投资决策的的EVA分析方法（一）投资资项目EVA分析1、计算项目目的加权平平均资本成成本；2、预测项目目的预计收收入与成本本，计算税税后净营业业利润；3、根据项目目折现的EVA现值，评估估项目的可可行性；4、根据项目目的评估结结果，制定定实施计划划，严格控控制各种成成本5、在投资项项目选择时时，根据EVA值的大小选选择，基本本原则是选选择EVA>0的项目，如如有多种项项目方案可可供选择时时，按照EVA的大小进行行排序分别别选择。34EVA与项项目投资决决策（二）项目目投资决策策的净现值值法（NPV）1、目前大多多使用贴现现现金流法法来选择2、NPV法的决策原原则使：估估计一个项项目每年带带来的现金金流（净利利润+折旧），并并使用相当当于资金成成本的利率率加以贴现现，再减去去项目成本本，得到项项目的净现现值。3、当净现值值为正时，，说明该投投资项目能能为企业带带来新增价价值，接受受该项目；；当净现值值为负时则则拒绝该项项目。35EVA与项项目投资决决策NPV分析析方法法的缺缺点：：1、容容易人人为调调整预预测数数据，，捏造造现金金流估估计值值，以以便得得到一一个正正的NPV;2、一一旦项项目批批准和和现金金流出出，几几乎无无人检检查实实际现现金流流与预预测是是否一一致；；EVA分析析方法法的优优点：：1、EVA是基基于税税后现现金流流（EVA现值值），，而NPV是基基于税税前现现金流流分析析。如如不考考虑税税收效效应，，企业业很难难做出出正确确决策策。2、EVA方法法可以以让管管理人人员容容易看看到，，一个个项目目是如如何改改善本本企业业EVA，，3、EVA实现现了项项目前前评估估和项项目后后评估估的统统一36EVA与项项目投投资决决策四、新新投资资项目目的审审批与与考核核1）新投投资项项目的的审批批新投资资项目目必须须要有有资本本成本本门槛槛，即即：资资本回回报率率应大大于设设定的的资本本成本本率（（如8%）新投资资项目目不能能完全全依据据短期期内EVA表现较较差而而否决决，应应从长长期、、战略略的角角度决决策。。37EVA与项项目投投资决决策1）新投投资项项目的的考核核由于新新投资资项目目前期期投入入较大大，回回报率率较低低甚至至较长长一段段时期期内没没有回回报，，而EVA业绩考考核是是年度度考核核，无无时间间跨度度。按照EVA的改善善情况况来考考核；；将大额额资本本投入入计入入“暂暂计账账户””，分分期计计入资资本占占用，，计算算资本本成本本；投资项项目前前期资资本成成本率率适度度倾斜斜（4%或5%）新投资资项目目发生生的开开办费费用分分期计计入净净利润润38EVA与薪薪酬激激励机机制目前国国企薪薪酬存存在的的主要要问题题1、国有有企业业高管管人员员薪酬酬关系系与公公司绩绩效之之间的的关系系不显显著2、薪酬酬结构构不合合理，，长期期比重重较低低，短短期比比重较较高。。EVA绩效考考核模模式下下，经经营者者薪酬酬主要要有基基薪和和EVA奖金构构成基薪是是对经经营者者正常常履职职的报报酬，，占薪薪酬总总额比比例较较低；；，每每年考考核合合格后后全额额发放放。EVA奖金是是对经经营者者创造造超额额利润润的奖奖励，，应没没有上上限指指标如没有有完成成EVA指标，，就不不能获获得EVA奖金。。39EVA与薪薪酬激激励机机制注意1）实施施EVA管理，，如果果不实实施EVA激励机机制，，EVA管理的的效果果将大大大降降低。。2）实施施EVA过程中中，企企业一一重要要目标标是改改善EVA.40国内内EVA实践践的的常常见见误误区区误区区一一：：过过分分关关注注调调整整项项与与测测算算技技术术细细节节，，培培训训不不足足，，参参与与人人员员不不能能形形成成思思想想上上的的共共识识误区区二二：：自自上上而而下下推推动动，，沟沟通通不不足足，，无无法法得得到到具具体体实实施施部部门门的的有有效效配配合合误区区三三：：过过于于理理想想化化，，希希望望通通过过一一次次性性的的努努力力建建立立完完整整的的价价值值管管理理体体系系误区区四四：：分分析析工工具具落落后后，，数数量量化化、、系系统统化化分分析析不不足足，，浅浅尝尝辄辄止止，，无无法法向向更更深深层层面面推推动动41对于于EVA的错错误误观观念念EVA＝＝计算算公公式式＋＋会会计计调调整整EVA的计计算算是是标标准准的的，，而而不不是是个个性性化化的的EVA只是是财财务务部部门门和和考考核核部部门门的的事事情情EVA过于于深深奥奥以以至至于于管管理理人人员员很很难难掌掌握握公司司特特殊殊性性不不适适合合开开展展以以价价值值为为核核心心的的管管理理体体系系短期期EVA为负负是是不不可可接接受受的的42EVA管理理体体系系基基本本内内涵涵观念念层层面面实践践中中的的EVA指标标并并不不像像理理论论公公式式如如此此简简单单保持持EVA指标标与与企企业业价价值值最最大大化化关关联联性性是是对对企企业业价价值值的的深深入入理理解解工具具层层面面必须须根根据据企企业业的的实实际际情情况况对对EVA的具具体体测测算算方方法法进进行行调调整整需通通过过财财务务模模型型等等对对企企业业EVA日常常测测算算分分解解并并跟跟踪踪价价值值驱驱动动因因素素制度度层层面面必须须在在企企业业制制度度建建设设中中纳纳入入EVA指标标，，使使其其真真正正成成为为企企业业日日常常经经营营决决策策的的重重要要依依据据43EVA制度度建建设设4M体系系M1:业绩考核（Measure)M4:理念体系(Mindset)M3:激励制度(Motivation)M2：管理体系（Management)44M1————业绩绩考考核核业绩绩考考核核是是以以EVA为基基础础的的价价值值管管理理体体系系建建设设的的关关键键环环节节，，进进一一步步实实现现对对经经营营过过程程和和经经营营结结果果的的正正确确引引导导业绩绩考考核核是是保保证证企企业业目目标标顺顺利利实实现现的的重重要要手手段段，，其其导导向向作作用用非非常常明明显显以EVA为核核心心的的业业绩绩考考核核，，还还要要充充分分关关注注企企业业的的行行业业、、规规模模、、发发展展阶阶段段等等特特点点，，建建立立包包括括其其他他指指标标尤尤其其是是非非财财务务指指标标的的考考核核指指标标体体系系业绩绩考考核核的的侧侧重重点点在在于于经经营营结结果果，，是是企企业业其其他他价价值值分分析析和和价价值值管管理理过过程程的的起起点点45M2————管理理体体系系目标标已已确确定定，，然然后后如如何何让让企企业业运运营营中中各各种种手手段段符符合合上上述述目目标标，，将将价价值值最最大大化化的的思思想想贯贯彻彻到到企企业业核核心心经经营营决决策策的的方方法法过过程程中中去去战略略回回顾顾层层面面价值值诊诊断断（（价价值值体体检检））：：对对价价值值创创造造的的现现状状进进行行详详细细分分析析基于于价价值值的的战战略略规规划划管管理理：：对对战战略略按按照照价价值值原原则则分分析析和和改改进进分析析和和调调整整资资源源配配置置和和业业务务组组合合策策略略：：结结构构性性价价值值改改善善投资资决决策策管管理理：：按按照照价价值值原原则则形形成成投投资资、、并并购购、、扩扩张张规规范范设计计价价值值提提升升策策略略：：提提出出整整体体的的价价值值改改善善方方案案46M2————管理理体体系系完善善计计划划预预算算完善善计计划划预预算算编编制制流流程程：：促促进进计计划划、、预预算算工工作作对对价价值值创创造造目目标标的的支支持持完善善预预算算分分析析和和经经营营监监控控体体系系：：对对核核心心财财务务指指标标和和运运营营指指标标进进行行监监控控关键键价价值值驱驱动动要要素素分分析析找到到企企业业价价值值改改善善的的发发力力点点对标标分分析析寻寻找找改改善善路路径径47M3————激励励制制度度解决行行为动动力的的问题题，将将管理理层和和员工工获得得的报报酬与与企业业价值值创造造紧密密相连连，为为价值值体系系的高高效运运转提提供动动力保保证EVA薪酬理理论方方案薪酬由由基本本工资资、年年度奖奖金、、中长长期奖奖金组组成，，其中中后两两部分分与EVA挂钩激励的的基础础是EVA的改善善值而而不是是EVA的绝对对值奖金激激励没没有上上下限限设置置设置奖奖金库库，实实现蓄蓄水池池功能能48M4———理念体体系EVA所带来来的财财务管管理制制度和和激励励报偿偿制度度将使使企业业的文文化发发生深深远的的变化化。所所有营营运部部门都都能从从同一一基点点出发发，部部门间间不配配合和和不信信任的的现象象会减减少，，股东东、管管理者者、员员工之之间有有效的的价值值创造造机制制将形形成在股东东、管管理层层和员员工之之间有有效形形成价价值创创造机机制，，形成成良好好的公公司治治理机机制建立多多元化化、独独立、、有实实权的的董事事会组织成成立管管理能能力强强、工工作积积极性性高的的管理理层建立投投资者者关系系管理理机制制49国资委委与企业业内部部EVA实践的的区别别国资委委层面面企业内内部层层面是单纯纯的出出资人人角色色只关注注结果果，不不关注注手段段和原原因以考核核驱动动改善善，除除考核核外没没有其其他驱驱动改改善的的手段段，同同时对对具体体的改改善也也没有有判断断能力力EVA值考核核所有有企业业只有考考核，，没有有分析析既是出出资人人，更更是管管理人人不只要要关注注结果果，更更要关关注手手段和和原因因考核只只是驱驱动改改善一一种工工具，，并不不是唯唯一工工具对EVA指标及及其思思维灵灵活运运用，，更具具实效效的促促进企企业价价值创创造先有分分析，，才有有更有有效的的考核核50企业EVA实践的的基本本内容容EVA现状分分析EVA指标的的基本本测算算财务层层面EVA指标分分析EVA指标合理性性检验验经营层层面EVA指标分分析EVA影响响因素及及逻辑辑结果的原因因和原原因的的原因因驱动因因素分分解驱动因因素分分析哪些是是非人人为因因素哪些是是人为为努力力方向向哪些是是核心心驱动动要素素EVA评价体体系基于持持续性性指标标的改改善哪些人人负责责哪些些指标标指标、、人、、目标标的结结合EVA评价体体系EVA业绩考考核确定EVA业绩考考核指指标确定EVA业绩考考核目目标确定EVA激励制制度价值提提升策策略资源配配置和和业务务组合合流程再再造公司治治理制制度建建设战略规规划管管理预算管管理监监控体体系对标分分析12345651EVA现状分分析核心功功能：：从整整体上上了解解企业业价值值创造造现状状剔除非非正常常的影影响因因素，，分析析企业业EVA的真实实创造造分析息息前税税后利利润（（NOPAT）及投投资资资本（（IC）的构构成，，从损损益表表和资资产负负债表表各项项分析析EVA的重要要影响响判断各各项目目影响响的意意义以以及与与企业业实际际价值值创造造的关关系确定企企业合合理的的价值值创造造水平平分析EVA构成对价值值创造造单元元进行行划分分，价价值创创造单单元以以业务务单位位为基基准对各价价值创创造单单元的的EVA现状进进行分分析，，确定定其合合理价价值创创造水水平52EVA现状分分析实实践EVA现状分分析不不能被被理解解为简简单的的EVA测算EVA分析不不能被被理解解为单单纯的的历史史分析析，企企业规规划预预算也也在内内其本质质意义义在于于对企企业EVA价值创创造的的宏观观层面面的分分析EVA现状的的分析析结果果将被被直接接用于于以下下决策策资源配配置和和业务务组合合决策策战略规规划管管理二级公公司管管理层层业绩绩考核核指标标的确确定EVA现状分分析应应该是是企业业最高高管理理层的的重要要决策策依据据一般来来说，，财务务部门门可以以直接接完成成EVA现状分分析工工作53EVA现状分分析实实践难难点EVA现状分分析的的数据据资料料一般般都可可以获获得EVA现状分分析实实践难难点分析人人员对对企业业价值值的相相关概概念理理解不不足，，无法法在现现有数数据资资料下下得出出基于于企业业价值值最大大化的的分析析结论论现有财财务分分析工工具落落后，，财务务人员员财务务模型型功底底较差差对历史史的反反思可可能会会触及及相关关部门门的利利益现有规规划预预算合合理性性较差差，对对规划划预算算的分分析缺缺乏决决策参参考性性54价值驱驱动因因素分分解核心功功能首先要要明白白哪些些绩效效变数数在驱驱动公公司价价值你不可可能直直接作作用于于价值值，你你必须须作用用于你你能够够影响响的事事物驱动因因素分分解就就是对对影响响企业业绩效效的各各类因因素的的钻取取EVA是财务务绩效效最终终的结结果，，各种种财务务比率率是EVA绩效的的原因因各种经经营指指标是是财务务绩效效的原原因，，又是是下一一层经经营指指标的的结果果驱动因因素的的最底底层应应该是是行为为可以以直接接作用用的因因素价值驱驱动因因素必必须和和决策策变数数密切切结合合55长洲公公司价价值驱驱动因因素分分解售电量量发电量量厂用电电率装机容容量利用小小时（容量量因子子）可用系系数负荷因因子收入平均电电价发电成成本成本变动成成本固定成成本××1-××利息支支出借款额额度利率×其他费费用管理费费用材料费费用修理费费用56驱动因因素分分解——ROIC分解税前ROIC息税前前收益益投资资资本销售收收入成本营运资资本固定资资产÷－＋公司层层面业务部部门基层单单位客户构构成销售能能力销售折折扣率率等产能管管理制造费费用残次率率等资本支支出等等销售价价格单笔销销售额额等原材料料采购购设备利利用率率等存货管管理收款政政策等等ROIC1－实实际税税率×57驱动因因素分分析驱动因因素分分解是是企业业决策策重要要依据据，分分解程程度视视决策策类型型决定定管理层层业绩绩考核核全员绩绩效管管理驱动因因素分分类按照是是否可可以通通过人人为努努力改改善分分类按照重重要性性原则则分类类对不同同类型型驱动动要素素的处处理尽量将将环境境性影影响因因素排排除在在绩效效考核核之外外每个层层级对对应的的核心心驱动动要素素应保保持在在3－－5个个58EVA评价体体系的的建立立EVA评价体体系的的核心心功能能：将将各级级核心心驱动动因素素落实实到具具体主主体EVA评价体体系的的主要要内容容第一层层面：：企业业管理理层的的绩效效评价价，主主要采采用EVA及衍生生指标标第二层层面：：各业业务板板块管管理层层的绩绩效评评价，，EVA之下的的一级级核心心驱动动因素素第三层层面：：各级级员工工的绩绩效评评价，，与其其努力力相关关的驱驱动因因素建立EVA评价体体系的的主要要困难难驱动因因素分分解及及分析析结果果的合合理性性直接接影响响评价价体系系的合合理性性涉及到到具体体人的的责任任，沟沟通难难度很很大随着层层面的的深入入，涉涉及人人数增增加很很大，，工作作难度度及工工作量量非常常大59EVA业绩考考核核心功功能：：将EVA评价体体系纳纳入绩绩效考考核体体系EVA考核体系的主主要内容确定EVA考核指标确定EVA考核目标确定EVA在考核体系中中的地位确定基于EVA的薪酬激励体体系60EVA薪酬设计的基基本思路典型EVA薪酬体系的特特点使用EVA绝对值作为激激励基准对EVA激励结果不设设上下限设立奖金池，，熨平波动及及避免短期效效应EVA薪酬的实践运运用国资体系工资资总额限制不是单纯的出出资人角色，，EVA薪酬理论不完完全适用保证价值驱动动，具体操作作应该灵活处处理非常敏感，应应避免现有薪薪酬激励体系系的巨大变化化61EVA考核达到目标标的必要条件件化博弈为合作作，化被动为为主动培训、培训再再培训沟通、沟通再再沟通必须站在被考考核企业的立立场上思考和和解决问题按照企业特点点合理制订EVA测算办法按照企业实际际情况合理制制订EVA考核目标值62EVA指标体系企业性质和规规模决定了企企业之间EVA绝对额差异必必然巨大，基基本不具有可可比性。可以以用如下EVA延伸指标解决决这方面的问问题△EVAEVA率标准化EVA目标EVAEVA63EVA指标体系———△EVA定义：企业EVA指标的变化值值功能：用于衡衡量价值改善善对于EVA为负值的企业业，可能是由由于历史等诸诸多原因造成成的，即便短短期内EVA转正的可能性性很低，但只只要是负值不不断减少，仍仍然是一种值值得鼓励的价价值改善对于正向EVA企业也需要努努力通过各种种途径创造更更大的价值缺陷：企业受外界环环境的冲击，，EVA的变化有时并并非源于管理理层的努力64EVA指标体系———EVA率定义：回报率率－资本成本本（率）功能：用于衡衡量资金的使使用效率不同企业之间间所占用的资资本差异巨大大，单位资本本创造的EVA可以一定程度度上克服上述述企业间的比比较问题是EVA改善的一个关关键因素，可可以督促企业业对资本效率率重视缺陷随着投资规模模的扩大，资资本效率可能能会自然下降降，但只要在在其大于0的的情况下，扩扩张仍然是可可以创造价值值的容易受到外界界环境影响65EVA指标体系———标准化EVA定义：所有企企业的EVA指标在其初标标准化为同一一起点功能：衡量价价值创造能力力有利于不同资资本规模企业业间价值创造造能力的比较较综合考虑了EVA率以及再投资资对企业价值值创造的影响响缺陷不能反应企业业间价值创造造总体贡献的的差异不利于集团企企业汇总并分分析整体EVA变化的驱动影影响容易受外界环环境影响66EVA指标体系———目标EVA定义：结合计计划与实际情情况下的EVA目标值功能：反映企企业通过自身身努力改善价价值的结果有利于剔除外外界环境因素素造成的考核核指标失效问问题将不同企业之之间比较在一一定程度上转转化为自己与与目标的对照照缺陷需要提前设定定目标，并于于事后对驱动动因素进行总总结以合理调调整期初目标标，工作量较较大目标的设定等等环节的人为为因素较多67价值提升策略略核心功能：对对全部分析过过程的短板环环节进行总结结，提出价值值提升行动方方案主要内容资产配置和业业务组合策略略战略规划管理理投资决策管理理对现有管理及及生产流程的的梳理和优化化预算管理及财财务监控体系系价值诊断与改改善报告制度度68价值提升策略略改善路径增加现有资产产的盈利水平平降低现有盈利利水平下的资资本占用在回报高于资资本成本的项项目上增加投投资从回报低于资资本成本的项项目上撤出投投资＝EVAIC-ROIC×（资本成本）69战略规划管理理企业战略的核核心对自身核心竞竞争力的认识识对行业未来发发展趋势的认认识EVA分析在战略规规划中的作用用无法替代上述述两项工作应成为企业战战略决策中一一个辅助分析析手段在战略规划中中尤其要避免免EVA指标各种缺陷陷所可能带来来误导战略管理案例例IBM转型、GE核电事业部、、金佰利公司司转型70战略规划管理理案例——佛山照明VS浙江阳光国内两家灯具具生产行业的的龙头企业选择了完全不不同的业务拓拓展模式佛山照明的一一体化战略浙江阳光的供供应商战略不同的战略方方向导致了完完全不同的绩绩效结果佛山照明盈利利能力强浙江阳光资产产使用效率更更高谁创造了更高高的价值？71战略规划管理理案例——佛山照明VS浙江阳光项目20022003200420052006佛山照明毛利率46%45%40%39%35%净利率21%22%19%18%13%营运资产周转率1.01.01.31.31.2固定资产周转率1.51.41.51.61.6浙江阳光毛利率30%33%26%22%16%净利率14%11%8%9%7%营运资产周转率1.52.03.22.43.2固定资产周转率1.61.62.03.14.672战略规划管理理案例——佛山照明VS浙江阳光佛山照明、浙浙江阳光价值值创造比较资本成本率均均按照5.5%测算，单单位为百万元元公司项目2004200520062007佛山照明IC2150219222552534NOPAT228209168127ROIC10.6%9.5%7.4%5.0%EVA1098844-13浙江阳光IC83688210831099NOPAT6099129113ROIC7.2%11.2%11.9%10.3%EVA1450695273资源配置和业业务组合调整整——旅行者保保险公司鲍勃·利普被被桑迪·韦尔尔请到旅行者者保险公司来来后首先做的的几件事精简了战略规规划组，战略略应该由经营营部门的经理理而不是智囊囊团来制定把74人的政政府与公共关关系部门裁剪剪到只剩下一一个人花了几天的时时间来肃清这这个保险巨人人的每一个楼楼层。“这个个地方就像一一块瑞士硬干干酪。”当他他经过几十个个散落在这个个包括四座大大楼的综合建建筑里空荡荡荡的房间时抱抱怨道。他要要了一份公司司所有电话的的清单，发现现旅行者公司司竟仍然在为为数百个安装装在这些空房房间的电话付付账，而这些些房间的雇员员已经辞职或或被解雇。他他把办公室布布局更新调整整了一下，欣欣喜地发现他他可以把所有有的员工都挤挤入两座楼里里面，并把另另外两座楼转转租出去，从从而节省数百百万美元74EVA价值管理体系系企业本身就是是一个体系并不是凭空要要创造一个新新的体系价值管理体系系是对整个企企业体系按照照价值最大化化的思维进行行的重新梳理理EVA价值管理体系系是对企业原原有所有体系系的优化企业原有体系系都应该是价价值管理体系系的一部分75EVA指标与企业价价值管理

战略规划

业务组合绩效评价激励机制投资决策沟通EVAEVA使由存在几种种不同的计划划衡量标准引引起的混乱消消失了，取而而代之的是创创造了一个每每个人——从从最一般的雇雇员和最高的的管理者———都适用的共共同语言。——西门子董董事会主席76EVA价值管理体系系建设集团公司成员公司驱动因素77有利于提升价价值创造能力力。引导职工工运用价值管管理的理念与与思想，通过过对标，找出出自身的不足足和管理短板板，改善存量量资产运营效效率，从而提提升价值创造造能力。有利于提高发发展质量。引引入EVA可以对资本利利用效率做最最好的测度，，对企业增量量投资形成资资本约束与引引导，促使其其关注投资效效益，约束低低效或无效投投资，从而提提高企业发展展质量。有利于促进企企业可持续发发展。EVA改善情况与经经营者的中长长期激励实行行挂钩，可以以鼓励经营者者的长期价值值创造，从而而实现企业的的可持续发展展。有利于引导企企业资源向核核心竞争力集集中。EVA考核，要求集集中有限资源源，大力发展展核心竞争力力强的核电、、水电等清洁洁能源及投资资回报率高的的大型火电机机组，对于不不能带来EVA的产业、发展展项目、经营营活动都应取取消，无效资资产、无效投投资都应清理理或撤出。建立价值管理理体系的意义义78第四部分集团公司价值值管理体系建建设实施方案案用五年左右时时间，在集团团公司系统建建立以价值管管理为基础，，长期价值创创造力为导向向，基于EVA的企业文化为为载体，基于于EVA的薪酬激励为为手段，各专专业管理相互互融合的价值值管理体系。。推动企业管理理理念、方法法和行为的转转变，推动从从传统的目标标管理模式向向价值管理模模式转变。不断提升企业业价值创造能能力，确保国国有资产保值值增值，促进进集团公司又又好又快发展展。总体目标80在集团公司统统一领导下，，按照自上而而下的EVA指标考核与自自下而上的价价值管理体系系建设两条主主线，同时开开展工作，在在实践中逐步步完善，最终终形成比较完完整科学的价价值管理体系系。总体思路81第一阶段（2010-2012年）：为引进进、试点阶段段主要任务是，，引入价值管管理理念，树树立价值创造造思想，探索索价值管理体体系建设的有有效途径。自2010年起，将EVA作为年度考核核的一个基本本指标引入现现行考核体系系，并给予20％的权重，对对各二级企业业进行考核。。在上海电力、、贵州金元进进行价值管理理体系建设试试点，试行现现行目标考核核与EVA全面考核相结结合，并逐步步过渡到EVA全面考核；制制定并落实价价值管理方案案，实施基于于EVA的内部薪酬激激励，把价值值管理工具用用于辅助决策策，逐步扩大大到计划、预预算等管理。。工作阶段安排排82第二阶段（2013-2015年）为全面推推进、融合阶阶段在引进、试点点基础上，对对各二级企业业试行EVA全面考核，推推进全面建立立价值管理体体系，实现与与现行管理的的融合。进一步强化价价值导向，引引导企业运用用价值管理理理念，开展战战略、预算、、投资等管理理。推动以价值创创造为核心的的企业文化和和组织变革。。与国内外同类类企业对标，，提升价值创创造和可持续续发展能力，，提升核心竞竞争力。工作阶段安排排83实施全员培训训集团公司层面面在引进初期期，开展针对对各级企业领领导人员的基基础知识与基基本理念培训训（2010年8、9月）；在试点阶段，，开展针对试试点企业全体体相关人员及及非试点企业业人资与财务务部门负责人人的实务操作作培训（2010年11-12月）；在全面推进阶阶段，开展针针对非试点企企业全体相关关人员的实务务操作培训（（2012年9-11月）。试点和非试点点企业分别在在试点阶段、、全面推进阶阶段开展涵盖盖所有部门、、不同层次员员工，有针对对性的理论及及实务操作培培训。重点工作内容容及步骤84引进指标考核核2010年集团公司EVA率考核计算方方法考核口径：所所有的甲类单单位及部分乙乙类单位（成成套、工程公公司）。WACC取值：：债务务成本本率按按5.1％，股股权成成本率率按6％，根根据权权益比比重计计算取取值。。WACC＝债务务比例例×5.1％×（1-25％）＋＋权益益比例例×6％会计调调整事事项：：无息息流动动负债债、在在建工工程、、非经经常性性收益益减半半计算算、研研发费费用计计入成成本费费用部部分按按150％加回回、其其他重重大事事项。。EVA率考核核计分分方法法：考核基基数按按上年年实际际EVA率考核加加分：：只有有EVA率改善善方可可获得得加分分EVA值评分分规则则（满满分20分）：：ΔEVA率为当当年EVA率实际际完成成值与与上年年实际际值差差额，，为正正值得得基本本分16分，上上年EVA率为正正值的的，每每提高高0.5个百分分点加加1分；为为负值值的，，每增增加1个百分分点加加1分，最最高加加4分。ΔEVA率为负负值未未完成成考核核目标标，从从基本本分中中扣分分，每每降低低1个百分分点扣扣1分，最最多扣扣4分。重点工工作内内容及及步骤骤85开展价价值管管理试试点－－－第第一阶阶段全面设设计、、试行行EVA评价考考核体体系（（2012年前完完成））。主主要工工作内内容：：建立EVA绩效评评价体体系。。引入入EVA工具，，对现现有业业务运运作情情况进进行价价值诊诊断、、评估估，分分解价价值驱驱动因因素，，划分分EVA中心，，建立立以EVA为中心心的绩绩效评评价体体系和和管理理报告告体系系。建立与与EVA绩效评评价体体系相相挂钩钩的激激励制制度。。建立立EVA分析模模型，，与国国内外外同行行业先先进水水平对对标，，针对对价值值创造造的关关键环环节及及管理理短板板设计计EVA激励制制度。。引入EVA考核。。不晚晚于2011年，将将EVA作为年年度考考核的的一个个基本本指标标引入入现行行考核核体系系，对对所属属单位位领导导人员员进行行考核核；EVA考核激激励办办法完完成必必要程程序后后空转转试运运行，，半年年后转转入与与现行行考核核激励励办法法双轨轨运行行；条条件成成熟后后，以以EVA考核激激励办办法代代替原原有考考核激激励办