北京建材总院岗位评价培训课件

北京建筑材料科学研究总院

岗位评价培训北京建筑材料科学研究总院

岗位评价培训本次岗位评价日程安排（一天时间）日期时间工作项09:00-10:00专家组岗位评价培训10:00-10:10答疑10:10-11:10试打分（10个岗位）11:10-11:40分数录入11:40-12:00试打分讲解12:00-13:00午餐、休息13:00-16:00正式打分16:00-16:15中场休息16：15-18：00正式打分，对打分不合格岗位重新评价18:00结束本次岗位评价日程安排（一天时间）日期时间工作项09:00-1导读岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项导读岗位评价相关介绍岗位评价概述什么是岗位评价什么时候进行岗位评价如何进行岗位评价为什么进行岗位评价岗位评价定义岗位评价的原则岗位评价的程序岗位评价的方法岗位评价概述什么是岗位评价什么时候进行岗位评价如何进行岗位评薪酬制度必须解决“三个公平”问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素薪酬制度必须解决“三个公平”问题内部公平，即薪酬水平的高低和从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分岗位工资＋绩效工资（季度奖金+年度奖金）+奖金＋福利补贴等绩效工资的时间比例固定比例和浮动比例岗薪基数123岗位价值部分假想中的薪酬结构从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分绩效工岗位评价定义量化岗位价值的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织内部中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行工资决策的关键因素之一评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人是对岗位相对价值进行衡量的过程说明岗位评价定义量化岗位价值的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的出现以下情况时，应该进行岗位评价对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一致的结构岗位实际价值与薪酬不匹配、岗位本身发生改变、组织与岗位设置发生改变出现以下情况时，应该进行岗位评价对有关工资结构从总体上不满或岗位评价的原则对岗原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价的是该岗位的价值分数，而不是该岗位的最终工资数完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠针对性原则评价因素应尽可能切合公司实际情况独立原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态相对原则岗位评价针对的是对岗位相对价值进行衡量的过程总体原则因素原则操作原则岗位评价的原则对岗原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗岗位评价的流程示意完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位评价组培训操作组培训试打分正式打分数据处理、反馈全部岗位分值排序总结、撰写报告准备阶段培训阶段总结阶段评价阶段评委对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估阅读岗位说明书/介绍岗位情况收集评委的评价结果统计分析数据所有岗位评价完成后对所有岗位进行排序确定各个岗位岗位评价结果总体工作流程现场操作流程清岗，列岗位名单组建评价组、操作组岗位评价的流程示意完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和岗位评价的常用方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强

岗位评价排序法分类法因素比较法评分法一般称为“分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强岗位评价的常用方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分岗位评价办法一：排序法关键步骤由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人事劳动干部参加），并做好各项准备工作定义排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序Step1Step2Step3Step4了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业岗位评价办法一：排序法关键步骤由有关人员组成评定小组（最好有排序法举例财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7排序法举例某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专排序法的问题及适用范围主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗位的相对价值估计过高岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小评价结果的准确程度不高且不稳定排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业排序法的问题及适用范围主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影岗位评价办法二：分类法关键步骤组成评定小组，收集各种有关的资料定义分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类Step1按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限Step2Step3Step4Step5Step6明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系岗位评价办法二：分类法关键步骤组成评定小组，收集各种有关的资分类法举例标准岗位排序某公司职能管理系列标准岗位排序某公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责培训专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序某公司行政后勤系列标准岗位排序某公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法举例标准岗位排序某公司标准岗位排序某公司最终确定的序列分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比主观成分多只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小适合于小型的，结构简单的企业分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比适岗位评价办法三：因素比较法关键步骤选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素定义因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率Step1从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额Step2Step3Step4Step5尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资岗位评价办法三：因素比较法关键步骤选择适当的付酬因素。一般包因素比较法举例价值元/天智力条件技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员的岗位价值为235元/天(90+30+15+85+15)因素比较法举例价值智力条件技能体能责任工作条件100系统分析因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大成本很高也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性适合于特殊岗位多的企业因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大适合于特岗位评价办法四：评分法关键步骤确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责规模、职责范围以及工作复杂程度定义评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数Step5将岗位评价的总点数分为若干级别，将各岗位归入一定等级Step4Step3Step2Step1岗位评价办法四：评分法关键步骤确定岗位评价的主要因素。三个方评分法的特点及适用范围适用于对大量岗位进行评价，需要有明确的计划要求评价小组有熟练的技术在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业评分法的特点及适用范围适用于对大量岗位进行评价，需要有明确的岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对岗位整体进行评估是在岗位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法非量化对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对岗位要素进行评估是在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对岗位要素进行评估是将岗位与特定的标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价★★

★★☆★★★★

☆★★★

☆☆★

☆☆☆☆灵活性岗位数量、类别较多的企业★★★★★★★★★★★★★★☆评分法适合特殊岗位多的企业★★★

☆☆★★★★★★★★★★因素比较法小型、结构简单的企业★

☆☆☆☆★

☆☆☆☆★☆☆☆☆职位分类法岗位数量不多的企业★

☆☆☆☆★

☆☆☆☆★★☆☆☆职位排序法适用企业客观性复杂程度/工作量成本特点评估法说明：以★的多少来表示程度高低项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价★★★导读岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项导读岗位评价相关介绍本次岗位评价将采用国际岗位评估系统－IPE评估法普及性人力资源专家开发东西方文化交融，国内外企业普遍采用系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性七因素——岗位评价的最重要因素不同程度、权重之分

16子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公正性评估岗位（统一标准）点值之和确立岗位重要度科学性各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和

IPE法:IPE(InternationalPositionEvaluationSystem国际岗位评估系统),是评分法的一种具体模型,通过对7类因素的评分,确定岗位的相对价值本次岗位评价将采用国际岗位评估系统－IPE评估法普及性人力通过七因素组合，完成对岗位的评价1岗位影响2022监督管理1153工作责任1504人际沟通100频率目的范围教育水平5任职资格180知识/技能经验复杂性6问题解决160创新性组织规模影响程度下属人数下属种类工作独立性工作范围7工作条件50工作时间环境危害紧张程度通过七因素组合，完成对岗位的评价1234频率目的范围教育水平因素1:岗位影响因素1岗位影响组织规模影响程度主要评估岗位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围该子因素衡量岗位的工作成果对组织的贡献程度该子因素衡量该组织的规模，用企业业务特点、销售额、资产和员工数量来衡量因素1:岗位影响因素1组织规模影响程度主要评估岗位的最典型第一步：首先确定企业的规模

225,000

803,803

6,430,422

1,286,084

803,803

321,52120225,000150,000803,803535,8696,430,4224,286,9481,286,084857,390803,803535,869321,521214,34719150,000100,000535,869357,2464,286,9482,857,965857,390571,593535,869357,246214,347142,89818100,00060,000357,246238,1642,857,9651,905,310571,593381,062357,246238,164142,89895,2661760,00040,000238,164158,7761,905,3101,270,207381,062254,041238,164158,77695,26663,5101640,00027,000158,776105,8511,270,207846,805254,041169,361158,776105,85163,51042,3401527,00018,000105,85170,567846,805564,536169,361112,907105,85170,56742,34028,2271418,00012,00070,56747,045564,536376,358112,90775,27270,56747,04528,22718,8181312,0007,00047,04526,883376,358215,06175,27243,01247,04526,88318,81810,753127,0004,00026,88315,362215,061122,89243,01224,57826,88315,36210,7536,145114,0002,50015,3628,778122,89270,22424,57814,04515,3628,7786,1453,511102,5001,4008,7785,01670,22440,12814,0458,0268,7785,0163,5112,00691,4008005,0162,86640,12822,9308,0264,5865,0162,8662,00618661,43322,93011,4654,5862,2932,8661,4331,14757374002001,43371711,4655,7332,2931,1471,43371757328762001007173585,7332,8661,1475737173582871435100503581792,8661,4335732873581791437245025179901,433717287143179907236325109045717358143729045361821045

358

72

45

18

1

组织员工总数（人）（含工人）保险公司(资本类)的保险收入资产管理公司类企业的总资产销售或贸易（贸易）类企业销售额加工生产/装配/科研服务类企业销售额生产/销售

(基础生产)类企业的销售额表F表E表D表C表B表

A程度按照组织的业务特点和销售额确定组织规模等级确定组织员工数等级单位：１０万元第一步：首先确定企业的规模225,000803,803第二步：通过组织规模核对表最终确定企业规模等级202019191818171716161515141413131212111120191919181817171616151514141313121211111019191818181717161615151414131312121111101018181817171716161515141413131212111110109171817171616161515141413131212111110109916171716161515151414131312121111101099815171616151514141413131212111110109988141616151514141313131212111110109988713规模-1515141413131212121111101099887712组织--1414131312121111111010998877611的---1313121211111010109988776610得到----12121111101099988776659A—E-----11111010998887766558表------10109988777665547根据-------99887766655446--------8877665554435---------776655444334------------554433323-------------44332222--------------33221112019181716151413121110987654321根据组织规模表F栏（员工人数）第二步：通过组织规模核对表最终确定企业规模等级2020191第三步：查找岗位的影响程度对照表-----组织首脑及董事会主席15-----组织首脑14-----受其他组织部分影响的组织首脑13----主要影响或担任组织副首脑-受其他组织强烈影响的组织首脑12-对组织的业绩有重要/主要影响---重要影响-11-对组织的业绩有一些影响---一些影响-10-对某一职能部门/业务单位有主要影响--主要影响-有限影响-9-对某一职能部门/业务单位有重要影响--重要影响--8-对某一职能部门/业务单位有一些影响--一些影响--7-某一领域有主要影响-主要影响-有限影响--6-某一领域有重要影响-重要影响---5-某一领域有一些影响-一些影响---4--有限影响---3--小（边缘/边界）影响---2--极小的可以忽略的影响---1专家影响（例如专业技术岗员工）对工作领域有影响（如职能、工勤职系、员工）对职能部门/业务单位有影响（如部门负责人）对整个组织有影响(如组织副负责人)组织的首脑（如组织负责人）

程度第三步：查找岗位的影响程度对照表-----组织首脑及董事会对影响程度的解释影响的程度定义极小影响基本没有影响小影响对员工或组织可能产生影响，且非常小有限影响有一定影响，但难于辨別对结果贡献，主要是协调性质一些影响对非直接业绩的达成作出某些易于辨别的贡献直接影响直接并清楚的影响行动路线，导致结果的取得重要影响第一线或根本的，权威性的显著贡献主要影响对完成主要业绩起到重要/的决定性的作用对影响程度的解释影响的程度定义极小影响基本没有影响小影响对第四步：最后确定岗位影响的分数岗位影响程度等级组织规模等级（组织规模等级根据北京建材总院的所处行业特点、收入和员工人数确定为8级）规模影响力123456789101112131415161718192015555555555555555555521010101010101010101010101010101010101010312141618202224262830323436384042444648504142026323844505662687480869298104110116122128517243138455259667380879410110811512212913614315162028364452606876849210010811612413214014815616417272332415059687786951041131221311401491581671761851948263646566676869610611612613614615616617618619620621692940516273849510611712813915016117218319420521622723810324456688092104116128140152164176188200212224236248260113549637791105119133147161175189203217231245259273287301123854708610211813415016618219821423024626227829431032634213415977951131311491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468第四步：最后确定岗位影响的分数岗位影响程度等级组织规模等级（因素2:监督管理因素2监督管理下属人数下属种类是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督管理对象的类别特点和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察根据下属（直接和间接）的员工数量确定管理下属员工的管理幅度根据下属员工的工作性质确定下属员工管理的难度因素2:监督管理因素2下属人数下属种类是评估本岗位在管理下监督管理因素评分标准程度123456程度没有人员监督、管理的职责（普通员工）下属为担任同类或重复性工作的员工下属人员中包括专业人员但不包括管理人员下属人员中包含专业人员，也包含基层管理人员通过下属管理者对一个或几个职能／业务部门实施管理(例如单位班子成员或下属企业领导)监督管理整个公司（单位领导）101021-620253035404537-15303540455055416-50404550556065551-70505560657075671-1006065707580857101-2007075808590958201-300808590951001059300以上9095100105110115监管人数(直接+间接/2)下属种类监管人数：是岗位管理下属的幅度。根据管理学直接管理、间接管理的难易程度不同，美氏对之进行了数学调整，即监管人数=直接人数+间接人数/2监督管理因素评分标准程度123456程度没有人员监督、管理的因素3:工作责任因素3工作职责工作范围工作独立性考察任职者所在岗位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察因素3:工作责任因素3工作范围工作独立性考察任职者所在岗位工作责任因素评分标准

工作范围—工作独立性12345678910重复性的活动多数同类工作几类重复性的简单工作一个职能领域内的某一专业工作一个职能领域内的多个专业工作领导一个职能或业务部门领导一个关键职能或业务部门领导两个职能或业务部门领导至少两个关键职能或业务部门全面负责公司主要活动的管理1任务明确，随时受到上级指示和控制，持久受控51020304050607080902在有限的职责范围内开展工作，步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践按照检查节点受控20304050607080901001104职责遵循一般性指导，完成后受控304050607080901001101205在组织战略目标的指导下开展工作，战略性受控4050607080901001101201306根据公司总体目标开展工作，由单位负责人控制50607080901001101201301407根据董事会制订的目标和原则工作，由董事会控制60708090100110120130140150工作责任因素评分标准工作范围因素4:人际沟通因素4人际沟通沟通频率沟通范围沟通目的评估本岗位在必须同他人交往时的沟通能力、沟通的程度和沟通的层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅因素4:人际沟通因素4沟通频率沟通范围沟通目的评估本岗位在人际沟通因素评分标准沟通目的

沟通频率

123沟通：沟通以交换信息为目的，日常交流、联络配合谈判：通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售、采购等战略：对整个组织发展有重大影响的谈判和决策1偶尔（不定期，一月几次）1030305050702经常（有规律但非每天）2040406060803持续（几乎每天，沟通是该岗位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成）3050507080100沟通范围内部外部内部外部内部外部1212121、沟通的发生一定是与岗位工作本身直接想关的；2、内部沟通主要在北京建材总院内部进行，外部沟通主要指与客户、消费者、政府机关、行业协会等外部机构。人际沟通因素评分标准沟通目的123沟通因素5:任职资格因素5任职资格教育水平工作经验任职资格是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的工作经验，同时包括任职者从事本岗位工作所需的相应教育水平(学历)因素5:任职资格因素5教育水平工作经验任职资格是衡量任职者任职资格因素评分标准

经验

教育水平12345678无需工作经验熟悉标准化工作流程，和/或会使用简单机器设备（至少6个月）需要经验处理比较专业的事务和/或工具、机器设备。[6个月到2年）从事该职位需要相关工作领域的经验（从广度和/或深度上）[2—5年）一项技术的专门经经验或广泛的职能经验[5—8年）深度和广度皆备的职能经验或一些跨职能的管理经验[8—12年）极深和极广的职能经验或大量跨职能的管理经验[12—15年）非常丰富的跨职能管理经验[15年及以上）1初中1530456075901051202高中/技校/职高/中专30456075901051201353大学专科456075901051201351504大学本科6075901051201351501655硕士及以上7590105120135150165180任职资格因素评分标准经验12345678无需工因素6:问题解决因素6问题解决创造性复杂性考察任职者在开展本职工作时，所面临问题的本质、数量、多样性、复杂程度，以及对分析问题情境和做出结论的困难度与创作性要求因素6:问题解决因素6创造性复杂性考察任职者在开展本职工作问题解决因素评分标准

1234567问题界定清晰，无难度日常性质，说明清楚较小难度需要若干分析有些困难需要一些分析难需要分析和调查复杂需要复杂的大量的分析和详细调查大部分问题很复杂跨部门的充分分析大量时间花在非常复杂的多方面的问题上经常性跨部门的充分分析1无须创造改进，一切已有明确规定10

25

40

55

70

85

100

2基于现行办法的一般性更新20

35

50

65

80

95

110

3从先前内部的业务经验中获得帮助，改进现有方法和程序30

45

60

75

90

105

120

4从先前内部的企业经验中获得帮助，创立新的方法和程序405570851001151305从外部的企业经验中获得帮助，创立新的复杂方法和程序506580951101251406进行前所未有的创新，无任何先前的经验或应用60

75

90

105

120

135

150

7在专业前沿领域的发明创新，产生跨行业的深入广泛影响70

85

100

115

130

145

160

复杂性创新性问题解决因素评分标准1234567问题界定清晰，无难度较小难因素7:工作条件因素7工作条件紧张程度出差频率工作条件是考察任职者从事的工作对身体或心理所造成影响的程度。从出差频率、紧张程度和环境危害三个维度考察环境危害因素7:工作条件因素7紧张程度出差频率工作条件是考察任职者工作环境评分标准工作时间紧张程度123(正常上班、偶尔加班或偶尔出差)正常工作时间，偶尔加班但每周小于5小时，偶尔出差，每月小于3天（经常加班或者经常出差）每周加班时间>5小时或者每月出差时间>3天（经常加班，并且经常出差）每周加班时间>5小时且每月出差时间>3天1不紧张510151015252025302较紧张1015251525352530403紧张2025302530403035454非常紧张253035303545404550环境危害没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重没有/轻微中等严重123123123不紧张：工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感较紧张：大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但持续时间不长紧张：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张非常紧张：为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳从脑力、体力、精神压力等角度综合考虑该刚岗位的工作紧张程度紧张程度环境危害没有/轻微：办公室工作，基本不出外勤，环境舒适，不存在或极少存在危害中等：工作环境在室外、车间或有害环境中，经常存在安全风险，如司机、车床工等严重：从事危险行业，时时存在危险，如爆破工、特技演员等从工作环境存在的安全性和危险性考虑注：工作环境评分标准工作时间123(正常上班岗位评价的结果处理该岗位的某位专家评分＝岗位影响得分＋监督管理得分＋工作责任得分＋人际沟通得分＋任职资格得分＋问题解决得分＋工作条件得分该岗位总得分＝∑各位专家得分/打分专家数最大最小修正岗位评价的结果处理该岗位的某位专家评分该岗位总得分＝∑各位专岗位评价录入表填写岗位价值评估录入表专家编号:第：批评价因素岗位名称序号因素名称权重12345678910副院长院长助理……………………1岗位影响202

2监督管理115

3工作责任150

4人际沟通100

5任职资格180

6问题解决160

7工作条件50

岗位评价录入表填写岗位价值评估录入表专家编号:第：批评价因素岗位评价得分汇总序号部门岗位名称岗位得分1高层总经理9072高层总工程师7563高层副总经理7484项目监理部总监理工程师6905项目监理部总监代表5086项目监理部监理工程师4087项目监理部监理员2488项目监理部厨师1539综合部综合部部长52610综合部人力资源管理专员25511综合部行政专员25512综合部文员17813综合部司机23314财务部财务部部长51915财务部主管会计32816财务部出纳20317经营部经营部部长64718经营部经营业务员29819经营部招标代理33820工程技术部工程技术部部长60221工程技术部工程技术部副部长47922工程技术部技术管理23323工程技术部生产管理23424技术顾问技术顾问410示例岗位评价得分汇总序号部门岗位名称岗位得分1高层总经理907导读岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项导读岗位评价相关介绍岗位评价常见问题及解决办法主要问题解决方法把岗位看成是静态的评价的标准并非完全客观有些企业岗位不稳定,经常增设岗位或调整岗位评价结果作为薪筹影响因素过于偏重于岗位而忽略了人性根据实际的情况来不断调整确定因素表时可对这些指标进行适当修正、更改、删减和增设对于一般岗位,可以由人力资源部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的公司文化建设、公司对特殊技能人员的奖金和鼓励等其他因素来协调岗位评价常见问题及解决办法主要问题解决方法把岗位看成是静态的本次岗位评价会场纪律岗位评价会场纪律本次评价工作属于北京建材总院重要工作的一部分，希望遵照项目小组的统一安排参加会议，统一作息时间会场信息一律保密，所有资料文件均不得带出会议现场，会场的所有研究讨论信息不得向会场外传播扩散评分期间不得接听手机；若因工作需要必须离开现场的评价组成员，必须向有关领导请假，并取得项目小组领导的同意本次岗位评价会场纪律岗位评价会场纪律本次评价工作属于北京建材谢谢！谢谢！试打分：试打分岗位编号、页码序号试打分岗位所在部门试打分岗位岗位编号页码12345678910试打分：试打分岗位编号、页码序号试打分岗位所在部门试打分岗位各位专家编号，请大家牢记专家编号编号姓名123456789101112131415左边表格是各位专家本次打分的编号，此编号将作为本次各位专家打分的结果标示，请大家评分前首先在自己的录入表上填写自己的编号。专家编号编号姓名专家编号编号姓名各位专家编号，请大家牢记专家编号编号姓名1234567891演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！北京建筑材料科学研究总院

岗位评价培训北京建筑材料科学研究总院

岗位评价培训本次岗位评价日程安排（一天时间）日期时间工作项09:00-10:00专家组岗位评价培训10:00-10:10答疑10:10-11:10试打分（10个岗位）11:10-11:40分数录入11:40-12:00试打分讲解12:00-13:00午餐、休息13:00-16:00正式打分16:00-16:15中场休息16：15-18：00正式打分，对打分不合格岗位重新评价18:00结束本次岗位评价日程安排（一天时间）日期时间工作项09:00-1导读岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项导读岗位评价相关介绍岗位评价概述什么是岗位评价什么时候进行岗位评价如何进行岗位评价为什么进行岗位评价岗位评价定义岗位评价的原则岗位评价的程序岗位评价的方法岗位评价概述什么是岗位评价什么时候进行岗位评价如何进行岗位评薪酬制度必须解决“三个公平”问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素薪酬制度必须解决“三个公平”问题内部公平，即薪酬水平的高低和从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分岗位工资＋绩效工资（季度奖金+年度奖金）+奖金＋福利补贴等绩效工资的时间比例固定比例和浮动比例岗薪基数123岗位价值部分假想中的薪酬结构从薪酬结构角度分析，岗位评价的目的就是明确岗位价值部分绩效工岗位评价定义量化岗位价值的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织内部中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行工资决策的关键因素之一评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人是对岗位相对价值进行衡量的过程说明岗位评价定义量化岗位价值的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的出现以下情况时，应该进行岗位评价对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别新设备或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一致的结构岗位实际价值与薪酬不匹配、岗位本身发生改变、组织与岗位设置发生改变出现以下情况时，应该进行岗位评价对有关工资结构从总体上不满或岗位评价的原则对岗原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，评价的是该岗位的价值分数，而不是该岗位的最终工资数完备性原则岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠针对性原则评价因素应尽可能切合公司实际情况独立原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态相对原则岗位评价针对的是对岗位相对价值进行衡量的过程总体原则因素原则操作原则岗位评价的原则对岗原则岗位评价针对的是岗位而不是目前在这个岗岗位评价的流程示意完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和因素表确定标杆岗位评价组培训操作组培训试打分正式打分数据处理、反馈全部岗位分值排序总结、撰写报告准备阶段培训阶段总结阶段评价阶段评委对照岗位说明书和对岗位的理解进行评估阅读岗位说明书/介绍岗位情况收集评委的评价结果统计分析数据所有岗位评价完成后对所有岗位进行排序确定各个岗位岗位评价结果总体工作流程现场操作流程清岗，列岗位名单组建评价组、操作组岗位评价的流程示意完成岗位说明书评价前准备工作确定评价方法和岗位评价的常用方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强

岗位评价排序法分类法因素比较法评分法一般称为“分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强岗位评价的常用方法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分岗位评价办法一：排序法关键步骤由有关人员组成评定小组（最好有企业领导、主管部门领导和人事劳动干部参加），并做好各项准备工作定义排序法是指由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排序Step1Step2Step3Step4了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业岗位评价办法一：排序法关键步骤由有关人员组成评定小组（最好有排序法举例财务部经理市场部经理研发部经理制造部经理采购部经理人力资源部经理行政后勤部经理企业管理部经理质量管理部经理工程部经理某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7平均值综合排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7排序法举例某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：第一位专排序法的问题及适用范围主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影响，常会将岗位的相对价值估计过高岗位序数差不能反映出岗位相对价值的差值大小评价结果的准确程度不高且不稳定排序法主要适用于生产单一、岗位较少的中小企业排序法的问题及适用范围主观性强，特别当某一岗位受特殊因素的影岗位评价办法二：分类法关键步骤组成评定小组，收集各种有关的资料定义分类法是指评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类Step1按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业的全部岗位分成几个大的系统将各个系统中的各岗位分成若干层次明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限Step2Step3Step4Step5Step6明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系岗位评价办法二：分类法关键步骤组成评定小组，收集各种有关的资分类法举例标准岗位排序某公司职能管理系列标准岗位排序某公司研究开发系列最终确定的序列财务部经理人事部经理考核专责薪酬专责培训专责人事部经理财务部经理薪酬专责考核专责技术总监系统分析员程序分析员程序设计员技术总监程序分析员程序设计员系统分析员技术总监系统分析员大区经理市场经理财务部经理销售经理人事部经理程序分析员考核专责薪酬专责程序设计员销售员前台司机后勤标准岗位排序某公司行政后勤系列标准岗位排序某公司营销系列前台司机后勤司机前台后勤大区经理市场经理销售经理销售员销售经理市场经理大区经理销售员分类法举例标准岗位排序某公司标准岗位排序某公司最终确定的序列分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比主观成分多只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小适合于小型的，结构简单的企业分类法的问题及适用范围分类法只做整体评价，难于进行精确评比适岗位评价办法三：因素比较法关键步骤选择适当的付酬因素。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件等5项因素定义因素比较法是在确定关键岗位和付酬因素（即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素）的基础上，再运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表，然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较，确定待评岗位的工资率Step1从全部岗位中选出15-20个关键岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）将每一个关键岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额Step2Step3Step4Step5尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资岗位评价办法三：因素比较法关键步骤选择适当的付酬因素。一般包因素比较法举例价值元/天智力条件技能体能责任工作条件1009590858075706560555045403530252015100系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员程序设计员程序分析员系统分析员数据录入员系统分析员程序设计员程序分析员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员控制台操作员数据录入员数据录入员控制台操作员系统分析员程序分析员程序设计员程序分析员的岗位价值为235元/天(90+30+15+85+15)因素比较法举例价值智力条件技能体能责任工作条件100系统分析因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大成本很高也有许多主观因素，员工不易理解，容易怀疑其准确、公平性适合于特殊岗位多的企业因素比较法的问题及适用范围开发初期非常复杂而且难度大适合于特岗位评价办法四：评分法关键步骤确定岗位评价的主要因素。三个方面：职责规模、职责范围以及工作复杂程度定义评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数Step5将岗位评价的总点数分为若干级别，将各岗位归入一定等级Step4Step3Step2Step1岗位评价办法四：评分法关键步骤确定岗位评价的主要因素。三个方评分法的特点及适用范围适用于对大量岗位进行评价，需要有明确的计划要求评价小组有熟练的技术在确定要素时一般没有必要提出或想出一套全新的要素，只需从那些广泛使用的别的企业使用的要素中选择出适合于本企业的要素，因为这些要素在反复实践的基础上已具有普遍代表性其优点在于容易被人理解和接受，评定的准确以及客观相对较高其缺点在于工作量大，费时费力，在选定评价因素及确定权数时也带有一定的主观性生产经营过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业评分法的特点及适用范围适用于对大量岗位进行评价，需要有明确的岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对岗位整体进行评估是在岗位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法非量化对岗位整体进行评估是将岗位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对岗位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对岗位要素进行评估是在岗位与岗位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对岗位要素进行评估是将岗位与特定的标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价★★

★★☆★★★★

☆★★★

☆☆★

☆☆☆☆灵活性岗位数量、类别较多的企业★★★★★★★★★★★★★★☆评分法适合特殊岗位多的企业★★★

☆☆★★★★★★★★★★因素比较法小型、结构简单的企业★

☆☆☆☆★

☆☆☆☆★☆☆☆☆职位分类法岗位数量不多的企业★

☆☆☆☆★

☆☆☆☆★★☆☆☆职位排序法适用企业客观性复杂程度/工作量成本特点评估法说明：以★的多少来表示程度高低项目组建议北京建材总院采用因素评分法进行岗位评价★★★导读岗位评价相关介绍评价因素讲解岗位评价注意事项导读岗位评价相关介绍本次岗位评价将采用国际岗位评估系统－IPE评估法普及性人力资源专家开发东西方文化交融，国内外企业普遍采用系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性七因素——岗位评价的最重要因素不同程度、权重之分

16子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公正性评估岗位（统一标准）点值之和确立岗位重要度科学性各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和

IPE法:IPE(InternationalPositionEvaluationSystem国际岗位评估系统),是评分法的一种具体模型,通过对7类因素的评分,确定岗位的相对价值本次岗位评价将采用国际岗位评估系统－IPE评估法普及性人力通过七因素组合，完成对岗位的评价1岗位影响2022监督管理1153工作责任1504人际沟通100频率目的范围教育水平5任职资格180知识/技能经验复杂性6问题解决160创新性组织规模影响程度下属人数下属种类工作独立性工作范围7工作条件50工作时间环境危害紧张程度通过七因素组合，完成对岗位的评价1234频率目的范围教育水平因素1:岗位影响因素1岗位影响组织规模影响程度主要评估岗位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围该子因素衡量岗位的工作成果对组织的贡献程度该子因素衡量该组织的规模，用企业业务特点、销售额、资产和员工数量来衡量因素1:岗位影响因素1组织规模影响程度主要评估岗位的最典型第一步：首先确定企业的规模

225,000

803,803

6,430,422

1,286,084

803,803

321,52120225,000150,000803,803535,8696,430,4224,286,9481,286,084857,390803,803535,869321,521214,34719150,000100,000535,869357,2464,286,9482,857,965857,390571,593535,869357,246214,347142,89818100,00060,000357,246238,1642,857,9651,905,310571,593381,062357,246238,164142,89895,2661760,00040,000238,164158,7761,905,3101,270,207381,062254,041238,164158,77695,26663,5101640,00027,000158,776105,8511,270,207846,805254,041169,361158,776105,85163,51042,3401527,00018,000105,85170,567846,805564,536169,361112,907105,85170,56742,34028,2271418,00012,00070,56747,045564,536376,358112,90775,27270,56747,04528,22718,8181312,0007,00047,04526,883376,358215,06175,27243,01247,04526,88318,81810,753127,0004,00026,88315,362215,061122,89243,01224,57826,88315,36210,7536,145114,0002,50015,3628,778122,89270,22424,57814,04515,3628,7786,1453,511102,5001,4008,7785,01670,22440,12814,0458,0268,7785,0163,5112,00691,4008005,0162,86640,12822,9308,0264,5865,0162,8662,00618661,43322,93011,4654,5862,2932,8661,4331,14757374002001,43371711,4655,7332,2931,1471,43371757328762001007173585,7332,8661,1475737173582871435100503581792,8661,4335732873581791437245025179901,433717287143179907236325109045717358143729045361821045

358

72

45

18

1

组织员工总数（人）（含工人）保险公司(资本类)的保险收入资产管理公司类企业的总资产销售或贸易（贸易）类企业销售额加工生产/装配/科研服务类企业销售额生产/销售

(基础生产)类企业的销售额表F表E表D表C表B表

A程度按照组织的业务特点和销售额确定组织规模等级确定组织员工数等级单位：１０万元第一步：首先确定企业的规模225,000803,803第二步：通过组织规模核对表最终确定企业规模等级2020191918181717161615151414131312121111201919191818171716161515141413131212111110191918181817171616151514141313121211111010181818171717161615151414131312121111101091718171716161615151414131312121111101