创业公司四种“欲速则不达”别让公司早期就此挂掉课件

很多“快公司”不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。天下武功，唯快不破。这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。事实也是如此，对于互联网这样的新兴行很多“快公司”不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。天1业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。雷军最成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道：“创业者应该有一年成长十倍的业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种2勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧。但是不是一味地求快就能取得大成?这是一个有趣的话题。在我看来，以下四种情况反而会欲速则不达，甚至会让诸勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧3多早期公司就此挂掉。第一种：跟风求快参与这个游戏的玩家其实没有选择：你要是不快，瞬间就被对手超过。中国互联网从来都是西学东渐，从来都是CC，CopytoChin多早期公司就此挂掉。第一种：跟风求快参与这个游戏的玩家其实没4a：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百度自称是中国的Google，腾讯的当家产品QQ最开始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬，人人和优酷在美国a：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百5资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。有了这么多一线公司的榜样激励，中国互联网创业者都很自觉地第一时间“学习借鉴”，甚至直接拷贝美国的最资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtu6新商业模式：视频火，家;团购火，千团大战;Color融了个天价，全中国都在学;Pinterest红得发紫，于是，是个网站都瀑布流;Path火了，于是到处都在声称自己新商业模式：视频火，家;团购火，千团大战;Color融了个天7是中国的Path一窝蜂。这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没有选择：必须得快，你要是不快，瞬间就被对手超过。而且悲催的是，这类游戏其实玩家只有少数几个，唯有前三的公是中国的Path一窝蜂。这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没8司才有大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上弹尽粮绝，或者自动清盘，或者最终出售。这样的游戏不是每个人能玩得起的。美团的王兴被公认为新一代的创业旗手司才有大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上9，美团也被认为是最具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，王兴曾经创办过校内、海内多家公司，都是以出售告终。以团购为例，最悲催的莫过团宝。尽管当下其CEO任春雷依，美团也被认为是最具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，10旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前，但从其抢注Groupon域名、Groupon采取与腾讯合作做高朋开始，任春雷的悲剧其实已经注定—实在是太投机了。为求快，旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前，但从其抢注Gro11为求成为行业第一，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手，美化自己，热衷于在媒体上相互攻击;同时，为了更好地吸引眼球甚至会伪造数字、美化报表、制造高速发展的假象为求成为行业第一，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手12。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队的内部崩盘则更进一步推动公司的倒下。在美国，一个概念从最初成型到最终做成至少需要三到四年的时间，甚至更长。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队13，中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、一味求快地杀入群雄混战中，这样的跟风求快，特别是在一种相对浮躁速成的心态下，风险极大。第二种：被热钱乱了，中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、14方寸热钱在手，往往会让人把问题想简单，认为钱可以买很多东西。其实，钱不能买到需要时间积累的任何东西。作为中国互联网最有激情的幻想家，诗人出身的方兴东常常带有浪漫主义方寸热钱在手，往往会让人把问题想简单，认为钱可以买很多东西。15色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱太多了，让自己乱了分寸。”智基创投陈友忠对方兴东的反思予以了印证。年，方兴东找他要钱，提到想要的不过三四色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱16百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了万美元。钱多了，往往想法就不一样了，有很多机会，请很多人，抓各种机会，扩张业务，公司就会进入一个不好的循环，到后来很多东西做百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了万美元。钱多了，往往17不下来，只好关掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿成大跃进式的恶果。在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表刘中青在谈到ITAT时的教训也指出：如果当初不下来，只好关掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿18只给万美元，也许ITAT就成了。还有一句话也很有趣。柳传志在反思FM互联网失败时候说：“如果我们做失败了是有风险的，那么不加入也有风险。”连柳传志这么睿智的人，在中只给万美元，也许ITAT就成了。还有一句话也很有趣。柳传志在19国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近亿美元的现金代价。可见，热钱的确让很多人很慌张，乱了分寸。都是热钱惹的祸。热钱在手，往往会让人把问题想简单，比如认为钱可以买国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近亿美元的现金代价。可20资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的任何东西。很多人反思过ITAT和PPG，一个结论是：服装行业本身不是不需要轻公司、快公司，但也需要有时间资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的21和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。热钱多了，另一个症状就是人浮于事。无他，钱多了，什么都想做，于是找人来做。人浮于事与公司没有形成强的执行团队是有关系的，没有强核和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。热钱多了，另一个症状就是22心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制。不同的派系，不同的人进入，然后为了平衡派系形成新的派系，然后人浮于事，最终就这么平庸下去。很多公司也都心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制23曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，都没能很好地重新站起来，每一次都是很着急地重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。创业，本质曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，24是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让创业者患上富裕病。时间其实是靠钱买不下来的。第三种：快，却没有团队分享机制只有创始人等极少数人认为事情是是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让25对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转的显性征兆。毋庸置疑，对诸多创业公司来说，很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转26多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变，并建立起团队分享的机制，那么一味求快，将有很大的风险。英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖27权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另28膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。我们惊讶地发现：只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，其实是这个公膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理29司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新浪创业英雄与商业领袖最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新30我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，往往是问题显现我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这31的开始。第四种：快，却忽视了用户体验很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。盛大盒子的开始。第四种：快，却忽视了用户体验很多的失败案例其实都不是32的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?当然对;从游戏向数字娱乐转型正确不正确?当然正确!唯一出问题的地方是，用户是不是有这个需求?盛大盒子的逻的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?33辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下，用户为什么要用你的盒子?虽然大辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但34家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用户价值和需求在什么地方?没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。今天很多人还认为ITA家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用35T还有机会，其商业模式是有创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务，类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐，比如七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。T还有机会，其商业模式是有创新的：找二线的商圈，提供性价比高36早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的机会是和二线地产合作，利用世纪后重复建设带来的商圈地产的浮夸，以及服装外贸转内贸的趋势，很像一个服装业的早期ITAT，包括在深圳的一些老牌店生意都还不错。ITAT的37携程。但为什么没成功呢?因为钱多了，拿到钱后急于上市，大量开店，没控制，人员、货物都跟不上，选址的时候不慎重不考究，只要接受我的条件就可以干。实际上，有钱可以找好地携程。但为什么没成功呢?因为钱多了，拿到钱后急于上市，大量开38方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店同样可以做。ITAT的错误在于：一个好的商业模式，执行却走样，没抓住细节。还有一个必须提及的事实是，ITAT和PPG直到方开店，商业模式稍微变通而已，好地方开中心店同样可以做。IT39倒掉都没有专门的产品部门，这无疑是致命的。对用户来说，东西好不好是最关键的。必须承认的是，很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是，商业模式再精倒掉都没有专门的产品部门，这无疑是致命的。对用户来说，东西好40巧，最重要的是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清巧，最重要的是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希41楚之后，却没有把最重要的东西讲清楚，那就是用户价值。还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。以上四种“欲速则不达”其实是有内在楚之后，却没有把最重要的东西讲清楚，那就是用户价值。还是那句42关联的。由于盲目跟风，创业者往往对自我的约束没了，对团队也没有要求了，然后做出错误决定。而这个错误决定的帮凶就是热钱，在热钱推动下，商业模式也不错，自信心过于膨胀，关联的。由于盲目跟风，创业者往往对自我的约束没了，对团队也没43扩张很快，发展很快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，不重视用户价值，最后这件事情就演变扩张很快，发展很快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，44成“用户把你抛弃”。很多快公司，其实不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。欲速则不达。成“用户把你抛弃”。很多快公司，其实不是死于创业的清晨，而是45创业公司四种“欲速则不达”别让公司早期就此挂掉46演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！47很多“快公司”不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。天下武功，唯快不破。这句话因为雷军的不断引用而被诸多创业者追逐并认可。事实也是如此，对于互联网这样的新兴行很多“快公司”不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。天48业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。雷军最成功的天使投资项目之一、多玩游戏网的CEO李学凌也在微博中写道：“创业者应该有一年成长十倍的业来说，如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种49勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧。但是不是一味地求快就能取得大成?这是一个有趣的话题。在我看来，以下四种情况反而会欲速则不达，甚至会让诸勇气，不然还创什么业。”此言一出，闪烁着十倍速生存的创业智慧50多早期公司就此挂掉。第一种：跟风求快参与这个游戏的玩家其实没有选择：你要是不快，瞬间就被对手超过。中国互联网从来都是西学东渐，从来都是CC，CopytoChin多早期公司就此挂掉。第一种：跟风求快参与这个游戏的玩家其实没51a：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百度自称是中国的Google，腾讯的当家产品QQ最开始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬，人人和优酷在美国a：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百52资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。有了这么多一线公司的榜样激励，中国互联网创业者都很自觉地第一时间“学习借鉴”，甚至直接拷贝美国的最资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtu53新商业模式：视频火，家;团购火，千团大战;Color融了个天价，全中国都在学;Pinterest红得发紫，于是，是个网站都瀑布流;Path火了，于是到处都在声称自己新商业模式：视频火，家;团购火，千团大战;Color融了个天54是中国的Path一窝蜂。这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没有选择：必须得快，你要是不快，瞬间就被对手超过。而且悲催的是，这类游戏其实玩家只有少数几个，唯有前三的公是中国的Path一窝蜂。这种情况下，参与这个游戏的玩家其实没55司才有大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上弹尽粮绝，或者自动清盘，或者最终出售。这样的游戏不是每个人能玩得起的。美团的王兴被公认为新一代的创业旗手司才有大概率被资本看上，包装上市;其他跑得不快的，要么半路上56，美团也被认为是最具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，王兴曾经创办过校内、海内多家公司，都是以出售告终。以团购为例，最悲催的莫过团宝。尽管当下其CEO任春雷依，美团也被认为是最具持续成长性的团购公司，但在创办美团之前，57旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前，但从其抢注Groupon域名、Groupon采取与腾讯合作做高朋开始，任春雷的悲剧其实已经注定—实在是太投机了。为求快，旧以一个永不放弃的创业者形象出现在公众面前，但从其抢注Gro58为求成为行业第一，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手，美化自己，热衷于在媒体上相互攻击;同时，为了更好地吸引眼球甚至会伪造数字、美化报表、制造高速发展的假象为求成为行业第一，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手59。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队的内部崩盘则更进一步推动公司的倒下。在美国，一个概念从最初成型到最终做成至少需要三到四年的时间，甚至更长。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队60，中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、一味求快地杀入群雄混战中，这样的跟风求快，特别是在一种相对浮躁速成的心态下，风险极大。第二种：被热钱乱了，中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、61方寸热钱在手，往往会让人把问题想简单，认为钱可以买很多东西。其实，钱不能买到需要时间积累的任何东西。作为中国互联网最有激情的幻想家，诗人出身的方兴东常常带有浪漫主义方寸热钱在手，往往会让人把问题想简单，认为钱可以买很多东西。62色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱太多了，让自己乱了分寸。”智基创投陈友忠对方兴东的反思予以了印证。年，方兴东找他要钱，提到想要的不过三四色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱63百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了万美元。钱多了，往往想法就不一样了，有很多机会，请很多人，抓各种机会，扩张业务，公司就会进入一个不好的循环，到后来很多东西做百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了万美元。钱多了，往往64不下来，只好关掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿成大跃进式的恶果。在接受笔者采访时，时任IDG华南区首席代表刘中青在谈到ITAT时的教训也指出：如果当初不下来，只好关掉。如此折腾下来，公司元气大伤，最终也很容易酿65只给万美元，也许ITAT就成了。还有一句话也很有趣。柳传志在反思FM互联网失败时候说：“如果我们做失败了是有风险的，那么不加入也有风险。”连柳传志这么睿智的人，在中只给万美元，也许ITAT就成了。还有一句话也很有趣。柳传志在66国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近亿美元的现金代价。可见，热钱的确让很多人很慌张，乱了分寸。都是热钱惹的祸。热钱在手，往往会让人把问题想简单，比如认为钱可以买国互联网大潮中都被热钱推着往前走，付出近亿美元的现金代价。可67资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的任何东西。很多人反思过ITAT和PPG，一个结论是：服装行业本身不是不需要轻公司、快公司，但也需要有时间资源，可以买很多东西。这是误读，其实钱不能买到需要时间积累的68和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。热钱多了，另一个症状就是人浮于事。无他，钱多了，什么都想做，于是找人来做。人浮于事与公司没有形成强的执行团队是有关系的，没有强核和资源去积累，不然雅戈尔就不值钱了。热钱多了，另一个症状就是69心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制。不同的派系，不同的人进入，然后为了平衡派系形成新的派系，然后人浮于事，最终就这么平庸下去。很多公司也都心的团队，如果CEO对自己的要求低了，就很容易对公司没有控制70曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，都没能很好地重新站起来，每一次都是很着急地重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。创业，本质曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，71是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让创业者患上富裕病。时间其实是靠钱买不下来的。第三种：快，却没有团队分享机制只有创始人等极少数人认为事情是是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让72对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转的显性征兆。毋庸置疑，对诸多创业公司来说，很多时候都是靠创业者的英雄主义和激情所缔造的。但英雄主义只是很对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转73多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖转变，并建立起团队分享的机制，那么一味求快，将有很大的风险。英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的多创业公司成功的开始，如果创始人不能完成从个人英雄向商业领袖74权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另75膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理判断。我们惊讶地发现：只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，其实是这个公膨胀，总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司和外部环境的合理76司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新浪创业英雄与商业领袖最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自司产生大逆转的显性征兆。比如盛大盒子的上马，比如分众要卖给新77我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，往往是问题显现我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这78的开始。第四种：快，却忽视了用户体验很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。盛大盒子的开始。第四种：快，却忽视了用户体验很多的失败案例其实都不是79的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?当然对;从游戏向数字娱乐转型正确不正确?当然正确!唯一出问题的地方是，用户是不是有这个需求?盛大盒子的逻的例子最为典型。三网融合是不是趋势?当然是;抢占客厅对不对?80辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但却没想清楚用户为什么到客厅用你的盒子。在互联网电视还没完全搞清楚的情况下，用户为什么要用你的盒子?虽然大辑是激发需求，本末倒置。不得不承认陈天桥在盛大上投入巨大，但81家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用户价值和需求在什么地方?没有真正去在意用户价值、用户需求的商业模式往往是有问题的。今天很多人还认为ITA家都知道谁占领客厅谁就可能成为下一个索尼、下一个任天堂，但用82T还有机会，其商业模式是有创新的：找二线的商圈，提供性价比高的产品和服务，类似的可比的成功公司也很多，比如人人乐，比如七天，都不是抢占最好的地方，但是提供好的服务。T还有机会，其商业模式是有创新的：找二线的商圈，提供性价比高83早期ITAT，