不同生命周期的企业战略研究报告以娃哈哈集团有限公司为例

-.z不同生命周期的企业战略研究——以娃哈哈集团为例摘要对企业开展战略的研究是自20世纪初历任经济学家一直在关注的理论。基于企业生命周期而制定的开展战略是更深层的结合实践进展研究的理论。对企业的可持续性开展更具有针对性和实效性的指导意义。本文围绕生命周期理论和开展战略理论，阐述了企业四个生命周期的阶段和三种典型的开展战略的特点，以娃哈哈集团为案例，通过它在不同生命周期所采用的开展战略及战略所产生的影响进展分析，最后反思和总结，进一步探讨在不同生命周期采用适宜的开展战略的重要性。关键词：企业生命周期，企业战略，娃哈哈集团,开展策略目录15565引言31278一、企业生命周期理论研究332062〔一〕初创期43766〔二〕成长期426012〔三〕成熟期44396〔四〕衰退期418210二、企业开展战略理论的涵424320〔一〕开展型战略432532〔二〕稳定型战略526876〔三〕紧缩型战略52375三、娃哈哈集团的开展战略选择56413〔一〕娃哈哈生命周期的开展战略对公司的影响6142621.娃哈哈的初创期及其开展战略6209882.娃哈哈成长期及其开展战略6163433.娃哈哈成熟期及其开展战略686894.娃哈哈衰退期及其开展战略75012〔二〕分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的开展战略的不利因素826117〔三〕娃哈哈在各个周期开展战略分析后的思考9274121.生命周期的规律和影响因素9203352.生命周期理论和企业开展战略有着相照应关系9198943.娃哈哈进入衰退期时应采取的开展策略和对策1032528结论117140参考文献1321100附录1426811致15-.z引言纵观全球经济长河中的企业，生存状态迥然不同：有的在经济环境的狂风暴雨中像常青树般屹立不倒，有的则像天边的流星一闪而过的短暂。经济学家伊查克.爱迪斯关于企业生命周期理论涵括了企业兴衰消亡的阶段,提醒了企业生命周期的规律。经济学家安德鲁斯SWOT战略设计论著，提出针对不同的周期应采取不同的战略观点，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。企业不同的生命周期实行是否符合自身生命周期特点的开展战略将对企业的开展起到积极或消极的作用。娃哈哈集团在20多年的开展历程中，经历了初创期，成长期，成熟期和衰退期各开展阶段，研究其在各生命周期阶段采用的战略管理，符合生命周期规律的开展战略使它一蹴而就，而有违其生命周期规律的开展战略令它几次陷入危机。对它在各生命周期采用的开展战略进展分析，可以对我国大中小企业对各自的生命周期所应采用的开展规律有详细深刻的论证。一、企业生命周期理论研究?企业生命周期?是经济学家伊查克.爱迪斯在生命周期理论中最具有代表性的著作。他在书中，把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期和官僚期及死亡期分为10个阶段。它是关于企业生命成长衰亡循环的理论。企业的寿命有长有短，但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有*些共性。掌握企业生命周期理论，了解这些共性，便于企业了解自己所处的生命周期阶段，从而修正自己的状态，尽可能地延长自己的寿命。现代的学者在伊查克·爱迪思理论的根底上把企业生命周期理论简化为4个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期。4个生命周期变化规律以12年为周期循环。它由4个不同阶段的小周期组成，这四个小周期归纳为每个小周期，为3年。尽管它们的时间长短上有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的开展轨迹也不同。〔一〕初创期企业初创期是一个企业不断学习，摸索和求生存的阶段。这时企业虽然缺乏规化的管理，经营和管理处于稳定的状况，而且公司还会面临投资风险，但是这一时期的企业的创造性最为强烈，一旦开辟良好崭新的市场，将给企业带来生机。〔二〕成长期企业成长期是企业快速开展的阶段，这时企业的产品已在市场中翻开销路，为越来越多的客户普遍承受。市场份额不断扩大，产品销量持续上升，企业的开展规模也随之扩大,企业成长显示着旺盛的生命力。〔三〕成熟期企业成熟期是指企业扩到一定程度，收益和市场占有率到达最大化，企业也享有很高的知名度，进入了成熟期。这时企业销售额维持在相对最高最稳的水平上，企业的灵活性和可控性到达最正确的平衡。〔四〕衰退期企业衰退期是企业生命周期的最后一个阶段，这时企业部缺乏创新机制，管理松懈，业绩下滑，企业面临市场萎缩，利润下降的萧条现象，也是企业的危机期间。二、企业开展战略理论的涵战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施。通常将现代企业战略的研究划分为两大阶段，第一阶段是六、七十年代，以安德鲁斯等人的SWOT战略设计论著发表为标志，第二阶段从80年代开场，以M.E波特〔1980〕的?竞争战略?的发表为标志，第二阶段战略研究更多地是以第一阶段为根底进展的开展。企业开展战略中的SWOT模型和类型代表就是安德鲁斯依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：开展型、稳定型和紧缩型。〔一〕开展型战略开展型战略使企业在现有的战略根底水平上向更高一级的目标开展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的初创期和开展期，时间为6年。开展型战略的模包括最简单：扩大产品生产、销量、功能和市场的横向一体化开展，与原有产品业务类似或相关联的纵向一体化开展，或是开拓新的市场，收购或合并其他企业，开展与原有产品业务无关的跨界经营的多元化开展。〔二〕稳定型战略稳定型战略使企业在战略期所期望到达的经营状况根本保持在战略起点的围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的成熟期实施该战略，时间为3年。稳定性战略模式是对产品、市场等方面采取以守为攻，保持一贯的成长速度，同时不改变根本的产品或经营围，不冒较大风险的一种战略。尤其是在公司没有更佳的创新策略或是当企业过度扩后需要调整适应以及预感外部环境因素有新变化〔例如政策新规出台或经济趋于萧条〕更适用于稳定型战略。稳定型战略的优点是能使公司保持战略的连续性和御防性，防止由于政策经济等因素的变化引起公司在资源分配，销售能力，管理机制的突变而混乱，从而维持公司的稳定开展。〔三〕紧缩型战略紧缩型是指企业从现有的战略根底水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的衰退期，时间为3年。紧缩型战略较开展型战略和稳定型战略而言更为消极，也是短期的战略。当企业所处的经济环境恶劣，或由于决策管理不当以至经营萎靡，开展型战略和稳定型战略无法扭转局面，需要执行紧缩型的开展战略，如：减少经营领域，缩小经营围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支等。安德鲁斯的观点就是根据不同的生命周期选择最适宜的开展战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。三、娃哈哈集团的开展战略选择娃哈哈集团于1987年起家，到如今饮料零售业巨头，历经了各个生命周期的初始，成长，成熟和衰退期。在不同的时期开展其开展战略的制定和执行或积极或消极地影响着企业的开展。〔一〕娃哈哈生命周期的开展战略对公司的影响1.娃哈哈的初创期及其开展战略1987年，娃哈哈的前身仅是一家校办工厂成立，创始人宗庆后和两位退休教师14万元借款代销汽水棒冰开场艰辛创业。1987年——1990年为娃哈哈的初创期。娃哈哈到1990年成立了工厂，开发出了“喝了娃哈哈，吃饭就是香〞的娃哈哈口服液，产值突破亿元完成了公司的原始积累。在3年艰辛的初创期，娃哈哈为了使自己生存下去，除了努力守业，更重要的是适应变化快速的商业环境。为了长期生存，娃哈哈采用了开展型的战略：寻求新的市场，研发了满足市场需求的新产品，主动占领了市场份额，为扩开展奠定了根底。2.娃哈哈成长期及其开展战略在1991年——1994年的成长期，娃哈哈取得政府支持，在1991年以8000万元有偿兼并了罐头厂，踏出了扩大规模经营的第一步。1994年娃哈哈参与了三峡地区移民建立的同时，兼并了三家制糖、食品加工的特困企业，组建娃哈哈分公司，娃哈哈固有的品牌优势和丰厚的资金实力使得分公司逐步跻身市工业企业的50强。在这段成长期，娃哈哈循着生命周期成长期的规律优势，继续沿用了兼并企业，扩自身规模的横向一体化的开展型策略，顺利并购了与自身主业相似，规模一样的企业，降低了整合的风险。这次收购扩大了娃哈哈的企业规模，增强了经营的能力，占领了当地的市场先机。这是娃哈哈在成长期开展型战略的成功之处。3.娃哈哈成熟期及其开展战略自从组建分公司后，产值利税连年增长，当地经营业绩的增长也促进了娃哈哈的双赢，娃哈哈在1995年——1998年期间开展成为中国最大、最强的饮料企业。这时的娃哈哈进入了成熟期。在这期间，娃哈哈和法国达能集团合资成立五家公司，引进外资4500多万元和先进流水线，大力开展娃哈哈这个民族品牌：1998年推出了娃哈哈非常可乐，投产3年销量超60万吨，瓜分鼎峙了当时百事可乐可口可乐等国际品牌独占的中国市场。非常可乐的推广成功进一步稳固了娃哈哈的开展根底。同时，娃哈哈继续扩，在，等地设立了40多家分公司。在成熟期，非常可乐的推出显示出在新产品开发的纵向一体化的开展策略，非常可乐自面世后成了娃哈哈集团品牌中的顶梁柱，销量一路攀高，第二年的销售收入达45.6亿，同比增长48.7%。挤占了洋可乐12%的市场份额。依托了娃哈哈现有的响亮品牌和娃哈哈为新产品生产线投入的大量资金，以及庞大的销售网络，新产品——非常可乐的成功推出这一纵向一体化开展策略，分公司的设立这一横向一体化开展策略使娃哈哈走向巅峰阶段。4.娃哈哈衰退期及其开展战略在1999年——2002年期间，由于对手乐百氏公司加大了与娃哈哈的竞争力度，2001年娃哈哈的瓶装水销售利润较上年下降3489万元，AD钙奶的销售利润下降4879.5万元。而且利润此后连年下降。加上几年前公司不断扩，部管理机构的膨胀也增加了公司的压力。生命周期的规律预示着自成熟期后娃哈哈逐步走入了低谷——进入了衰退期。但此时娃哈哈继续着以往的开展战略——多元化的开展：2002年高调进军童装市场。入市伊始，娃哈哈信心满满宣布销量将突破10亿元。但在实际销售中，娃哈哈童装销量低迷，长期陷入困境中，季度销售额过不了5000万元，在以后十几年中，娃哈哈童装的销售一直徘徊不前。童装的销售与饮料有很大的不同，如生产工序，品种规格，季节性的式样变化等，娃哈哈一边销售饮料，一边卖服装，难免受到自身企业规模，人力资源，市场应变能力的制约，所以尽管首次招商开了800多家服装专卖店，由于综上所述的各种原因，娃哈哈在童装行业的首次登场后一阵就显得力不从心。处于生命周期的衰退期时，娃哈哈采取了跨行业的的多元化开展的战略。由于服装行业与原有主业没有相匹配的衔接，娃哈哈在从饮料行业到服装行业的品牌延伸上不成功，说明娃哈哈童装的多元化开展并不顺利。更为严峻的危机考验还在后面：在2021年—2021年之间，受全球金融危机的影响，中国出现了经济停滞增长和通货膨胀的势头。经济环境对企业产生消极的影响,并且由于几年前娃哈哈童装，投资地产的多元化开展的扩，增加了本钱，牵制了主营产业，这家饮料帝国盛世之下亦有隐忧，饮料销量的利润日趋微薄。近几年，娃哈哈的主业品牌：娃哈哈纯洁水、果汁饮料、茶饮料的市场占有份额持续下滑，曾经独占鳌头的纯洁水被农夫山泉等其他竞争者赶超。而主业新品格瓦斯，启力等品牌在上市时的销售力度下在市场上露了下脸，几个月后又归于寂静。据2021年娃哈哈的公开数据显示营业收入实现636.31亿元，同比下滑6.5%。说明娃哈哈销售增长的速度逐年下滑。在国经济环境的低落和娃哈哈业绩的下降看来，预征着娃哈哈在2021年以后几年中将处于又一个衰退期。在处于衰退的生命周期的2021年，娃哈哈做出了有一个跨行业转变的多元化开展战略——娃哈哈集团以租赁物业方式租下浙欧中置业3.5万平方米的物业，在钱江新城开设了首个商场。但是开业后，这个商场人气低落，持续亏损，甚至已拖欠商场租金达半年，无奈之下娃哈哈有意解除合同。这标志着娃哈哈在地产业开展的失败。娃哈哈在先后处于两次衰退期中，都采用了一样的开展战略多元化的开展战略，都未使娃哈哈的命运拨云见日反而陷入危机之中。〔二〕分析娃哈哈在衰退期采用的多元化的开展战略的不利因素1.娃哈哈在生命周期的衰退期中，跨界开展了多元化的童装行业和房地产业。这两种产业与娃哈哈原有的产业毫不相关，而且因当时国家出台的限购令，地产行业已于是四面楚歌的夕阳产业。这两个跨行业的多元化开展使得娃哈哈在面临新的市场开发时，增加了自身的交易本钱，分散了企业的精力，阻碍了树立新品牌的开展。虽然娃哈哈的多元化开展，初衷是为了分散经营风险，但风险化作了企业在市场开发，技术开发，财务和管理上的陷阱。这印证了美国著名管理学家德鲁克说的话：一个企业的多元化经营围越广，协调活动和可能造成的延误越多。所以娃哈哈在这衰退期的两次的多元化开展使自己在竞争中处于不利的地位。2.娃哈哈公司开展规模不断扩后，在初创期和成长期,企业的管理和组织构造处于逐渐增强的过程，但是娃哈哈部管理上依旧沿用旧的管理模式，公司事无巨细还需要董事长宗庆后的过问批复，依旧是典型的家族企业管理。在企业的成熟期和衰退期过程中，以前的管理组织构造应该由风险承受型和开放型逐渐转为保守型，企业应对自身的管理制度查漏补缺，完善管理机制。但是由于娃哈哈在衰退期的开展定位变动频繁，造成了经营理念和工程开展上的分歧，娃哈哈聘请的多位国外知名的运营团队和职业经理人先后挂印而去。以上种种导致企业管理松散，制度不稳定，权力不均衡，开展战略实施由于管理制度落后于企业的规模和战略的变化而无法顺利的实施。〔三〕娃哈哈在各个周期开展战略分析后的思考1.生命周期的规律和影响因素根据伊查克的生命周期理论，如果忽略外界因素我们可以仅仅按时间规律预测推断出企业当时所处的生命周期为12年。外界因素如经济环境对企业的经营本钱和盈利水平有直接的影响，从而也影响生命周期长短的变化和规律。在2021年-2021由于通货膨胀和经济滞涨等经济环境的影响，娃哈哈集团公司的主业销量锐减，提前进入衰退期。2.生命周期理论和企业开展战略有着相照应关系周期的变化要求公司战略随着进展演变和推进。公司的开展战略也要符合生命周期的特点，两者关系是相照应的。首先要按企生命各个周期的特点采用相适应的开展战略，这是维持企业可持续开展的必然手段。相应的，企业所选择的开展战略对企业的各个生命周期有延长或缩短的反作用。生命周期理论和企业开展战略两者有着相辅相成的关系。娃哈哈在初创期和成长期使用了相适宜的扩型的开展战略，战略实施成功延长了自身的生命周期，而在衰退期不恰当的多元化扩性开展战略也使自身陷入危机之中，使得其延长衰退期。3.娃哈哈进入衰退期时应采取的开展策略和对策娃哈哈集团公司从营业的几十年中，经营业绩一直傲居国饮料零售企业前列，所创利润一直令人瞠目。原因在她第一个12年的开展周期，在初创期和开展期和成熟期采用了适宜激进的开展战略。而在衰退期的生命周期到来时还是盲目采用了激进扩的进攻开展战略，这个战略并没有帮助娃哈哈集团顺利转型使自身陷于危机之中。企业兴衰交替的规律是不可抗拒的，因此企业逐渐进入衰退期也是必然的。外部经济环境的低迷加速企业提前进入衰退期。这是娃哈哈步入衰退期的一个不可抗力的因素。当自身处于衰退期时，外界经济环境又十分恶劣时，娃哈哈应合理应对自身生命周期的环境，以稳健慎重的态度决策，所决定的战略以降低风险为主要因素，尽可能采用稳定型和紧缩型相兼的开展策略。经过旺盛的成长期和成熟期，娃哈哈进入衰退期，消费者对原有的品牌已失去原有的兴趣，消费冲动已逐渐下降。以往部的管理模式逐渐也不再适应企业的开展。这时的娃哈哈应先暂时采用稳定型的开展战略。外部开展应维持以往的营销力度，保持良好的产品质量，增强具有优势的饮料、零售等主业在市场中开展；优化资金和产业资源，稳有的主力产品的影响力的同时，在饮料行业的创新上着力，如加强市场调查，借鉴领先同行企业的经历从而创新，利用开展空间研发符合流行趋势的新品种，为今后的开展创造条件。在企业部开展上，要调整以往的家族管理模式，必要时借助专业机构的指导来推动企业机构的调整，改变公司的组织构造；着力打造企业文化，加强企业凝聚力；在组织上优化责任和权力的分配，改变企业各个系统的政策；加强部管理能力，采取鼓励手段，调发开工积极性；为以后的生产营销策略设置适宜的管理模式，使企业部组织使企业可持续性开展。在通胀等经济环境影响下的娃哈哈的商业地产行业及盲目进入的童装行业等多元化经营相继失利，无力回复优势时，可以借鉴国三星的经历。当年的国三星电子在衰退期采用了一样的紧缩型的开展战略。在1997年亚洲金融风暴中，国三星电子反复权衡，决定放弃多元化经营战略，采用紧缩型战略，加强了核心业务的专业化经营，在1999年的业务中获得了巨额的利润，更新自身的开展。当娃哈哈童装和商业地产行业长期未到达预计市场面，反而增加本钱，拖累了原有主业的开展，娃哈哈也应及时采用紧缩型战略。首先可以抽资转向，精减或退出盈业力低下的业务，经营目标向主营业务转移；加快资金回笼，保持资金的循环；开源节流，适度降低投资和本钱；调整企业组织，在组织部重新分配责任和权力，使管理人员尽早适应已处衰退期的环境。在管理上，企业应加强部管理能力和力量，在组织上优化责任和权力的分配，改变企业各个系统的政策，采取鼓励手段，使企业部组织适应衰退期的环境，调发开工积极性，在短期实现更多价值。总之，企业的生存和开展中稳定型战略和紧缩型战略和开展型战略一样重要，但在企业的衰退期，战略的退却要比进攻更具优势。结论通过企业生命周期理论一方面能引导企业了解自己不同的生命周期，了解企业开展历程的关键转折点，另一方面可以指导企业根据不同生命周期总结应选择何种适合自身的开展战略。在不