管理学第四章决策-课件

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。

管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北1庞统攻蜀三计三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中张鲁的入侵，后来因为向刘璋借军马钱粮，受到刁难，于是二人翻脸。这时，刘备问计于庞统，庞统说：“我有三条计策，请主公自己选择。”刘备又问：“哪三条？”庞统攻蜀三计三国时期，刘备应刘璋之请，进驻葭萌关，抗拒汉中2庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。杨怀和高沛是蜀中名将，各自统领大军把守关隘，现在主公可以假装回荆州，二将听说以后，必然会来相送，只要在送行的地方擒拿二将，夺取关隘，先占领涪城然后进攻成都，这是中计。我们退回白帝城，连夜回荆州，再慢慢谋求进取四川，此为下计。如果再犹豫不决，恐怕会被困于此，就很危险了。”庞统说:“一条计是挑选精兵，昼夜兼程奔袭成都，这是上计。3刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认为：“上计太急促，下计太迟缓；只有中计不紧不慢，可以实行。”于是，刘备君臣依中计行动，轻而易举夺取了涪水关，然后取下雒城，占领绵竹，直捣成都。刘备听了以后，经过深思熟虑的比较，认为：“上计太急促，下计太4案例一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在后面走。没走多远，就碰到一个人，指责老农虐待儿子，农夫不好意思下了骡，让给儿子骑。走了一会，他们又碰到一群人，指责年轻人不孝，儿子跳下来，两人决定谁也不骑，走得很累。最后碰到一学者，他笑俩人太傻，放着好好的骡子不骑。老农和儿子干脆翻身上骡，两人骑了一会，遇到一外国人，指责他们虐待牲口，老农陷入了左右不是的困境。请问：你若是那位老农，你会怎么做？案例一老农带儿子去赶集，开始老农骑骡，儿子跟在后面走。没走5管理学第四章决策-课件6管理学第四章决策-课件7一、决策的定义一、决策的定义8一、决策的定义1、什么是决策？美国著名的经济学家赫伯特•A•西蒙指出，“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的；管理就是决策”。9一、决策的定义1、什么是决策？9910美国学者亨利•艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。狭义地说，决策是在几种行为方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。”10美国学者亨利•艾伯斯认为：“决策有狭义和广义之分。1011

定义：

决策是为实现一定目标，从两个或两个以上可行方案中，选择一个较佳方案的分析判断过程。11定义：112022/12/302.决策的特点决策的特点6.动态性1.目标性2.可行性3.选择性4.满意性5.过程性2022/12/292.决策的特点决策的6.动态性1.目标性122022/12/30（1）目标性--决策必须有明确的目标。（2）可行性—注意决策方案实施的条件限制。（3）选择性--决策必须有两个或两个以上可供选择的可行方案。（4）满意性--选择方案遵循的原则是“满意”或“合理”。（5）过程性--决策不是单项决策，而是一系列决策的综合。（6）动态性—决策是一个不断循环的过程2022/12/29（1）目标性--决策必须有明确的目标。13决策是出主意？还是拿主意？决策是出主意？还是拿主意？142022/12/30决策的重点—“选择”

—先“策”后“决”(先)出主意(后)拿主意2022/12/29(先)出主意(后)拿主意152022/12/30例：企业新产品研发决策决策目标开发新产品能为企业带来更多的利润

备选方案开发何类、何品种产品

自然状态各类、各品种新产品的销售前景（潜力）─好、一般、差

方案结果每一决策方案实施后,在各种自然状态下期望利润值（每一类新产品开发后在畅销、平销、滞销状态下）2022/12/29例：企业新产品研发决策决策目标备选方案163、决策的原则17对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则。即我们所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。决策的原则是选择最优方案？没有最好只有更好！3、决策的原则17对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·172022/12/30布里丹毛驴效应法国哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对哲学家的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。于是，这头可怜的毛驴就这样站在原地，一会儿考虑数量，一会儿考虑质量，一会儿分析颜色，一会儿分析新鲜度，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中活活地饿死了。那头毛驴最终之所以饿死，导致它们最后悲剧的原因就在于它们左右都不想放弃，不懂得如何决策。人们把这种决策过程中犹豫不定、迟疑不决的现象称之为“布里丹毛驴效应”。

2022/12/29布里丹毛驴效应法国哲学家布里丹养了一头182022/12/30其他事例

《聊斋志异》中有这样一则故事：两个牧童进深山，入狼窝，发现两只小狼崽。他俩各抱一只分别爬上大树，两树相距数十步，片刻老狼来寻子。一个牧童在树上掐小狼的耳朵，弄得小狼嗷叫连天，老狼闻声奔来，气急败坏地在树下乱抓乱咬。此时，另一棵树上的牧童拧小狼的腿，这只小狼也连声嗷叫，老狼又闻声赶去，就不停地奔波于两树之间，终于累得气绝身亡这只狼之所以累死，原因就在于它企图救回自己的两只狼崽，一只都不想放弃。实际上，只要它守住其中一棵树，用不了多久就能至少救回一只。2022/12/29其他事例19每个人在生活中经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关系极大，因而人们都希望得到最佳的结果，常常在抉择之前反复权衡利弊，再三仔细斟酌，甚至犹豫不决，举棋不定。但是，在很多情况下，机会稍纵即逝，并没有留下足够的时间让我们去反复思考，反而要求我们当机立断，迅速决策。如果我们犹豫不决，就会两手空空，一无所获。每个人在生活中经常面临着种种抉择，如何选择对人生的成败得失关2021完全理性或绝对理性，必须作到：1.收集与决策有关的全部信息；2.根据目标和信息制定所有可能的备选方案；3.能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。1.由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；2.由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；3.任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。21完全理性或绝对理性，1.由于缺乏财力和时间的限制，人们不21理性决策、有限理性决策、直觉问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果是已知的偏好是清晰偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化（1）理性的决策-p157理性决策、有限理性决策、直觉问题是清楚的和不模糊的（1）理性22案例当2002年惠普出资250亿美元兼并康柏时，公司并没有调查顾客对康柏产品的态度，直到CEO卡莉·菲奥里纳(CarlyFiorina)公开宣布这一交易，并私下警告她的高层管理团队她不想听到任何与兼并有关的异议，数月之后，才进行了这项调查。当他们发现顾客认为康柏的产品质量低劣时（这正好与顾客对惠普产品的感知相反），一切都为时已晚，惠普的绩效受到重创，卡莉·菲奥里纳也失去了她的工作。管理者并不总是理性的案例当2002年惠普出资250亿美元兼并康柏时，公司并没有调23个人信息处理能力是有限的感性偏见可以歪曲问题本质，决策者倾向于过早地在决策过程中偏向于某个具体的方案，从而左右着决策过程强烈的保守偏见，不赞成变革组织对决策者施加着时间和成本的压力（2）有限理性的决策-p158“满意原则”，而不是“最优原则”个人信息处理能力是有限的（2）有限理性的决策-p158“满意24案例假定你的专业是财务，毕业找工作：工作意向：个人理财计划人员；薪金要求：起薪不低于36000元／年；工作地点：不超出你家所在城市100公里的半径。案例假定你的专业是财务，毕业找工作：25一家银行的企业信用分析师，距你家50公里，起薪为40000元／年；要？不要？一家信托公司，个人理财计划人员，距离你家25公里，起薪是42000元／年。一个满意的决策而不是一个最大化的决策，是一个“足够好”的解决方案一家银行的企业信用分析师，距你家50公里，起薪为4000026（3）直觉-p159管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理者根据道德价值观或文化制定决策管理者根据其过去的经验制定决策管理者根据感觉或情绪制定决策管理者根据技能、知识和训练制定决策（3）直觉-p159管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策管理27使用直觉决策有8种情况：存在高不确定性；极少有先例存在；变化难以科学地预测；事实有限；事实不足以明确指明前进道路；分析性数据用途不大；当需要从存在的几个可行方案种选择一个，而每一个都评价良好；时间有限，并且存在提出正确决策的压力。

使用直觉决策有8种情况：存在高不确定性；28（一）决策的定义小结1、决策的定义2、决策的特点3、决策的原则：满意决策原则（理性决策、有限理性决策、直觉）（一）决策的定义小结1、决策的定义29二、决策的类型二、决策的类型3031二.决策的类型1．按决策涉及的时间长短划分

长期决策、短期决策

2、按决策的重要程度或在组织中的层次与地位：

高层决策、中策决策、基层决策

战略决策、战术决策3.按决策的起点划分初始决策、追踪决策31二.决策的类型1．按决策涉及的时间长短划分314.按决策的主体划分个体决策、群体决策5.按决策活动规范性划分程序性决策、非程序性决策6.按决策活动结果的确定性划分确定型、风险型、不确定型4.按决策的主体划分322022/12/301．按决策涉及的时间长短划分长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如：投资方向的选择、人力资源开发短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备2022/12/291．按决策涉及的时间长短划分33（1）战略决策直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。战略决策一般是由高层管理者作出的。2．按决策活动的层次划分你能举一或两个战略决策的例子吗？例如：确定组织方针、组织机构的调整、产品的更新换代、重大的技术改造等（1）战略决策2．按决策活动的层次划分你能举一或两例如：确定34（2）战术决策多是由中、基层管理者做出的。这类决策涉及的多是组织的局部问题，所涵盖的时间期限较短，对组织的具体活动影响比较直接。战术决策又可分为管理决策和业务决策。（2）战术决策35管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特点：A是战略决策的支持性步骤和过程；B不影响组织的生存与发展，但对整个组织运行起重要作用，直接影响到大政方针和战略目标的实现。比如，经营决策、生产决策、营销决策等。管理决策含义：为解决组织的某个部门或某个方面重要问题的决策特36业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决策特点：技术性强；时间性强你能举一或两个业务决策的例子吗？例如：一般设备的维护保养；产品销售服务；生产进度安排；库存控制等。业务决策含义：为解决组织日常工作和业务活动中的问题所作出的决372022/12/303.按决策的起点划分初始决策：在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策，主要是确定未从事的活动或新的活动的方向、目标、方针及方案。追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策2022/12/2938追踪决策各种情况决策状态可逛情况重大变化主管情况重大变化主客观情况基本不变原决策正确追踪决策追踪决策决策实施原决策失误追踪决策追踪决策追踪决策追踪决策各种情况决策状态可逛情况重大变化主管情况39追踪决策的特点回溯分析非零起点双重优化对初始决策的形成机制及环境条件进行分析，列出改变决策的原因。对初始决策进行“扬弃”防止“婴儿和洗澡水一起倒掉”。初始决策是在对内外环境没有产生影响的前提下进行的。而追踪决策在某种程度上要受到内外关系（一定，已经建立）的改造、干扰和影响。一优：比原来的决策好——最低要求；二优：好中选好——力求实现的根本目标。心理效应由于追踪决策要改变原决策，因而势必直接或间接地引起与原决策有关的人员的心理反应。追踪决策的特点回溯分析非零起点双重优化对初始决策的形成机制及40案例，美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电子计算机，集中了许多专家，历时数年，花费了五亿美元，可最后却决定中止研制。因为他们在追踪决策分析时认为，这个项目研制成功的前景渺茫，继续下去只会造成更大的损失。停止研制以后，他们把“未来系统”研究的许多局部成果和经验，运用到其它产品的研发中去，使损失减少到最小程度。案例，美国著名的IBM公司，曾经试图研制一种“未来系统”的电41个人决策群体决策4.按决策的主体划分个人决策群体决策4.按决策的主体划分42集体决策：指多个人一起作出的决策，组织的整体或一部分作出的决策，主要针对对组织有重大影响的关键性问题。个人决策：指单个人作出的决策，适用于日常性事务。集体决策：指多个人一起作出的决策，组织的整体或一部分作出的决43集体决策的优点：1.能更大范围的汇总信息；2.能拟订出更好的备选方案；3.能得到更多的认同；4.能更多地沟通；5.能做出更好的决策等。集体决策的优点：44利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高个人责任意识1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量，从众效应4、责任不清5、调动更多人的积极性群体决策的利弊根据集体决策的优点能否推出集体决策的缺点？利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案45能否进一步推出个人决策的优缺点？类型效果与质量效率可接受性趋势（文化）个体可能较差较好较差下降、西方文化群体可能较好较差较好上升、东方文化个体与群体决策比较能否进一步推出个人决策的优缺点？类型效果与质量效率可接受性趋46群体决策与个体决策的优劣比较类型

优点

缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策群体决策与个体决策的优劣比较类型优点缺点适用47你认为群体决策好还是个体决策好？课堂讨论课堂讨论48（1）程序化决策

结构良好问题与程序化决策（2）非程序化决策

结构不良问题与非程序化决策5.按决策活动规范性划分（1）程序化决策5.按决策活动规范性划分4950（1）结构良好问题与程序化决策

结构良好问题：目标清晰、问题熟悉、例行的、重复出现的、有关问题的信息容易定义和收集程序化决策：针对结构良好问题，是一种重复性（仿照先例）决策，运用常规方法就能解决。管理者不会陷入麻烦，不会耗费过多的精力50（1）结构良好问题与程序化决策结构良好问题：目标清晰、问5051（2）结构不良问题与非程序性决策

结构不良问题：例外、新颖的、不经常发生的、信息模糊的、不完整的、无先例可循问题。非程序化决策：具有唯一性和不可重复性的决策，面临结构不良问题或独特问题时，没有现成的解决方案，要求采用非程序化决策，根据问题制定解决方案。51（2）结构不良问题与非程序性决策结构不良问题：例51程序化决策与非程序化决策比较特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新颖的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的、具体的含混的解决问题的时间短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力程序化决策与非程序化决策比较特点程序化决策非程序化决策问题类5253战略决策战术决策（管理）战术决策（业务）程序化决策非程序化决策五种决策关系图

下图展示了战略决策、管理决策、业务决策与程序性决策和非程序性决策的关系。

53战略决策战术决策战术决策程序化非程序化决策五种决策关系图536.按决策活动结果的确定性划分（1）确定性决策（2）风险性决策（3）不确定性决策6.按决策活动结果的确定性划分（1）确定性决策54（1）确定性决策各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解各方案的必然后果的决策，事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。（1）确定性决策各备择方案所需的条件是已知的并能预先准确了解552022/12/30确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果的决策。例：一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？

很显然，保本量只能是唯一的，不可能有多个数字——确定性决策。2022/12/29确定性决策：事先可以肯定只有唯一一种结果562022/12/30解：假设为X张，收入=成本，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667张。答：一年至少复印66667张才能保本。

2022/12/29解：假设为X张，收入=成本，得57（2）风险性决策对未来情况不完全确定,但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。这种估计结果的能力来源于个人经验或是对第二手资料（历史资料）的分析。（常见类型）（2）风险性决策对未来情况不完全确定,但是能够确知各种决策后582022/12/30风险性决策：对未来情况不完全确定,但是能够确知各种决策后果以及各种后果出现概率的决策。例：有一引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种，调研发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？2022/12/29风险性决策：对未来情况不完全确定,但是能592022/12/30保险公司可选择的方案有两种——开办新险种和不开办新险种；不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率是知道的。（如同抛硬币）属于风险型决策。2022/12/29保险公司可选择的方案有两种——开办新险种60评估事件期望收益概率期望值出险-1000.04-4不出险50.964.8开办新险种的期望收益为8000元，大于每年必须支出的成本5000元，故应当开办新险种0.8万元评估事件期望收益概率期望值出险-1000.04-4不出险561（3）不确定性决策无法把握其后果的多少和概率的决策。这种情况下的选择，主要取决于决策者的经验与态度。（后果未知、各种状态的发生概率也未知）。（3）不确定性决策无法把握其后果的多少和概率的决策。这种情况622022/12/30不确定性决策：后果未知、各种状态的发生概率也未知。某百货公司准备购进一批电视机，根据未来需求情况和过去的销售经验，当未来出现高需求时能卖100台，一般需求时能卖50台，低需求时能卖10台，因而提出三种方案，进货100台、50台和10台，但该商场并不知道未来电视机市场需求到底是哪一种情况，也不知道其发生的概率，在这种情况下，如何决策？

2022/12/29不确定性决策：后果未知、各种状态的发生概6364

企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。

——约翰•麦克唐纳64企业总裁是一个职业的决策者，不确定性是他的敌人64高层中层基层战略管理业务非程序程序不确定风险确定初始跟踪长期短期决策者与决策类型高层中层基层战管业非程不风确初跟长短决策者与决策类型65三、决策制定过程三、决策制定过程66

三、制定决策的基本步骤八个步骤三、制定决策的基本步骤八个步骤67（一）识别问题（发现问题）决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题。问题识别需具备三个条件：意识到问题；迫于压力采取行动；拥有行动所需的资源管理启示：你能够得到多少，往往取决于你能够知道多少。把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。

（一）识别问题（发现问题）决策者要在全面调查研究、系统收集环68妙语点评：情报比金钱更重要在风云变幻的商海中，一定要眼观六路，耳听八方，随时注意市场的风吹草动，捕捉有用的信息，猎取有价值的情报，为企业在市场竞争中取胜提供决策的依据。情报和信息不论以何种方式收集在手，一定要科学鉴别，进行分析、比较、综合、验证。千万注意，不能凭主观因素而影响了鉴别的准确度，一定要客观再客观，沙里淘金，去伪存真。妙语点评：情报比金钱更重要在风云变幻的商海中，一定要眼观六路69（二）确认决策标准是指确定哪些因素与制定决策有关。例：买汽车的决策。非决策准则：产地；决策准则：价格、质量、样式(双门或四门)、大小、厂牌、配备、省油与否、维修纪录。（二）确认决策标准是指确定哪些因素与制定决策有关。70（三）为决策标准分配权重决定决策准则的相对重要性。如何决定权重？最简单的方法是给最重要的准则以最高的10分，依此类推。个人偏好。（三）为决策标准分配权重决定决策准则的相对重要性。71（四）开发备选方案（五）分析备选方案（六）选择备择方案（七）实施备选方案（八）评估决策结果（四）开发备选方案72为简化起见，我们举一个“如何买车”的例子。诺基亚某个新产品开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的.（发现问题+迫于压力+有资源）步骤一:识别问题决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。为简化起见，我们举一个“如何买车”的例子。诺基亚某个新产品73步骤二：确定决策标准经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决策者都有指导其决策的标准。了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确定什么”和“不确定什么”同等重要。步骤二：确定决策标准74步骤三：确定决策标准的权重标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋10分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。右图列示了产品部经理买车决策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。标准重要性起价10车内舒适性8耐用性5维修记录5性能3操控性1汽车购买决策过程的标准及权重(分数:1-10)

步骤三：确定决策标准的权重标准重要性起价10车内舒适性8耐用75步骤四：拟定备选方案无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。假定工厂经理已经列出了12种车作为备选方案。这12种车的名字依次为：切诺基吉普、福特·野马、梅塞德斯C230、雪佛莱Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃木庆铃柔道、宝马318、奥迪90、丰田佳美、大众帕萨特。步骤五：分析方案备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。步骤四：拟定备选方案76步骤六：选择最佳方案既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。步骤七：实施决策方案这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。步骤八：评价决策效果决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地解决了问题。步骤六：选择最佳方案77识别问题确定决策的标准给标准分配权重拟定方案分析方案选择方案实施方案评价决策效果

决策制定过程识别问题确定决策的给标准分拟定方案分析方案选择方78决策过程的4大盲点决策过程的4大盲点缺乏足够信息时不能决策听不到真心批评过度焦虑不安舍不得放弃决策过程的4大盲点决策过程缺乏足够信息听不到过度舍不得放弃79管理智慧要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反对一个人的意见，但你要维护他（她）发言的权利。在没有出现不同意见之前，不做出任何决策。只得到掌声的决策不是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。有效决策绝非是在一片欢呼声中做出来的。只有通过对立观点的交锋，不同意见的对话，以及从各种不同的判断标准中做出一种选择后，管理者才能做出有效的决策。管理智慧要注意反对意见，没有冲突就没有进步。你可以反对一个人80经验决策带有一定的表面性。如果决策者墨守成规，过分相信自己或他人的成功经验，不根据客观现实创新和应变，这样势必在竞争的惊涛骇浪中被冲垮。信息社会里，信息就是资源，信息就是财富。能及时获得准确可靠的信息，是企业在竞争中取胜的法宝。经验决策带有一定的表面性。如果决策者墨守成规，过分相信自己或81小结掌握决策的分类理解掌握决策制定的八个步骤小结掌握决策的分类82四、决策的方法四、决策的方法83管理学第四章决策-课件842022/12/30一、定性决策方法——软方法2022/12/29一、定性决策方法——软方法852022/12/30（一）头脑风暴法：又称集思广益法、畅谈会法。一般是针对需要决策的问题，召集有关人员，在一种无拘无束的环境下敞开思想、畅所欲言、集思广益，在相互启发中发表意见，从而进行决策的一种方法。2022/12/29（一）头脑风暴法：86头脑风暴法案例有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线经常被积雪压断，严重影响通讯。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员，要求他们必须遵守以下原则：第一，自由思考。即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾忌自己的想法或说法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。第二，延迟判断。即要求与会者在会上不要对他人的设想品头论足，不要发表“这个主意好极了”、“这种想法太离谱了”之类的“棒杀句”或“扼杀句”。至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。头脑风暴法案例有一年，美国北方格外寒冷，大雪纷飞，电线上87第三，以求质量。既鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想存在。第四，结合改善。即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，主意思考如何把两个或更多的设想结合成一个更完善的设想。按照这种回忆规则，大家七嘴八舌议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机，有人想到用电热来化解冰雪，也有人建议用震荡技术来清除积雪，还有人提出能否带上几把大扫把，乘直升飞机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一位工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清扫方法冒了出来。第三，以求质量。既鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的88他想，每当大雪过后，出动直升机沿着积雪严重的电线飞行，依靠告诉旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用直升机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一个小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。会后，公司组织专家对设想进行分类论证，专家们认为设计专用的清雪机，采用电热或电池震荡等方法清理电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐直升机扫雪”激发的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴中得到了巧妙的解决。思考：应用头脑风暴法的基本原则有哪些？他想，每当大雪过后，出动直升机沿着积雪严重的电线飞行，依靠告89基本原则：1、庭外判决2、欢迎各抒己见3、追求数量4、探索取长补短和改进办法5、专家的选取应考虑有不同专业背景6、领导人不应参加基本原则：902022/12/30要点：①强调思路宽广，无拘无束、鼓励多提意见，意见越多越受欢迎；②将每个点子都记录在大家能看到的地方；③鼓励结合他人的想法提出新的构想；④不允许私下交谈，但允许有人经协商后联合提出某个设想；⑤与会者不分职位高低，在意见面前一律平等，也不允许以集体或权威意见的方式影响他人提意见；⑥不允许在点子汇集阶段对别人的意见进行结论性评价和反驳，甚至最荒唐的想法也不允许受到嘲笑。2022/12/29要点：①强调思路宽广，无拘无束、鼓励多提912022/12/30要求：反应速度要尽可能快；观点可以标新立异；不能重复别人说过的，但可以更加具体；保持安静，不能嘲笑、反驳别人（我们只对事不对人）；可以把别人的想法记录下来。（记在黑板上）2022/12/29要求：9293头脑风暴的提示清楚地定义头脑风暴会的目标。在产生主意时不要评价或批评成员所出的主意。要求数量不求质量。将所出的主意确切地写下来，不要重新组词。当完成出主意阶段的工作后，给予充分的时间用于说明主意。坚持头脑风暴的基本规则。如果有成员违反规则，主持人应重申规则。头脑风暴的陷阱没有遵守基本规则。没有将所出的主意写在白纸板上让所有成员都看得到新员工入司培训93头脑风暴的提示清楚地定义头脑风暴会的目标。头脑风暴的陷阱932022/12/30头脑风暴法之庆祝光棍节在5分钟内想出尽可能多的关于庆祝光棍节的方式。（1）5～10人为一组，每个组选出一人记录本组成员想出的主意；（2）5分钟后，每组的代表念出本组的主意，并推出本组最新奇、最疯狂、最具有建设性的主意；（3）规则：不许有任何批评意见，只考虑想法，不考虑可行性；想法越古怪越好，鼓励异想天开；可以寻求各种想法的组合和改进意见。2022/12/29头脑风暴法之庆祝光棍节942022/12/30（二）德尔菲（Delphi）法

一种采用不记名投寄的方式通过多次反馈征询专家意见，并进行统计归纳做出预测或决策的方法。由美国兰德公司提出。在我国，又叫专家预测法、专家调查法。2022/12/29（二）德尔菲（Delphi）法952022/12/30一般过程为：①拟订调查表、选择专家。即由调查人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；②通信调查。专家们根据调查表所列的问题，背对背地提出自己的意见；（打电话、电邮、信件）2022/12/29一般过程为：962022/12/30③整理反馈。由调查人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，并由专家填写后再寄回；④结果处理。对每一次的结果都要运用科学的方法进行整理、统计、分析，经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止。2022/12/29③整理反馈。由调查人员汇集整理各专家的意97运用该技术的关键因素：1.选择好专家2.适当的专家人数（10---50人）3.拟订好意见征询表运用该技术的关键因素：98优点简便易行；具有一定科学性和实用性；可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执已见,或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病;参加者易接受结论,具有一定程度综合意见的客观性.优点简便易行；99缺点由于专家一般时间紧,回答总是往往比较草率由于决策主要依靠专家,因此归根到底仍属专家们的集体主观判断.在选择合适的专家方面也较困难征询意见的时间较长,不适于快速决策缺点由于专家一般时间紧,回答总是往往比较草率1002022/12/30（三）名义小组技术（具名小组法）它与德尔菲法一样，也是对复杂的决策问题通过群体成员意见的征询和集结两个分立的阶段，最终形成群体判断的一种行为方法。具体做法是：在群体成员聚在一起的情况下，通过书面表述与口头交流相结合的方式进行，要求各人独立地写下自己的意见，经组织者记录并公布后，再集体逐条地讨论，弄清楚各成员的想法及提出其意见的依据，然后再以投票方式尝试性地集结各人的意见，接着集体讨论初步投票的结果，以此形成群体的最终决策。2022/12/29（三）名义小组技术（具名小组法）1012022/12/30定性方法——集体决策方法沙漠求生的游戏2022/12/29定性方法——集体决策方法沙漠求生的游戏102游戏情景介绍

八月上旬某一天的上午十点钟。你乘坐的飞机迫降在美国亚里桑纳州索纳拉大沙漠中。飞行员已经遇难，其他人均未受伤，机身严重毁坏，将会着火燃烧。

你在飞机迫降前已获知，飞机迫降地点距离原定目标位置100公里左右，离飞机迫降点大约80公里附近有个村落。游戏情景介绍八月上旬某一天的上午十点钟。你乘坐的飞机迫1032022/12/30104

你所在的沙漠相当平坦，除了偶见一些仙人掌外，可说是一片不毛之地，日间温度约45℃。你们穿着T恤、短裤和教练鞋，每个人都带有手帕。你们总共有50美元现金、一盒烟和一支圆珠笔。2022/12/29104你所在的沙漠相当平坦，除了偶1042022/12/30105炎夏，当你身陷沙漠地狱，在生与死的边缘，如何抉择？如何让你的团队突出重围？......2022/12/29105炎夏，当你身陷沙漠地狱，在生与死的105问题

飞机即将燃烧，机上有15件物品，性能良好，现要求你们对这些物品按重要性排序，如果只能抢救出其中的5项，你们会选择什么？

首先是个人分别单独将这些物品按对你生存的重要性排序，不得与其他人讨论，时间为5分钟。

然后你将把你的排序情况与小组其他人员进行讨论，并得出小组一致同意的“排序”。这一步骤时间为10分钟。

机上幸存者与你们组人数相同。假设大家选择共进退，不会分开各走各路。问题 飞机即将燃烧，机上有15件物品，性能良好，现要求你106机上物品清单手电筒（4节电池）迫降区的地图每人一公升水降落伞（红白相间）每人一副太阳镜指南针手枪和6发子弹书——《沙漠里能吃的动物》塑料雨衣每人一件外套1升伏特加酒急救箱折叠刀一瓶盐片(1000片)化妆镜重要性排名物品编号个人排序小组排序123456789101112131415机上物品清单手电筒（4节电池）重要性排名物品编号个人排序小组1072022/12/30108各组结果汇报和过程分享各组（团队）有否达成一致结果？最终达成的前5项结果如何？理由是什么？团队内部有无不同意见，如何处理不同意见的？个人意见和他人意见冲突时，你是如何处理的？2022/12/29108各组结果汇报和过程分享各组（团队）1082022/12/30109计算得分根据您选定的最重要的前5项物品编号，根据下表对应关系，累加得分物品编号得分物品编号得分1497212102331114451210591366111415781518132022/12/29109计算得分根据您选定的最重要的前5项1092022/12/30110成绩对照15～25分 优异26～32分 优良33～45分 良好46～55分 平平56～64分 有少许生还希望65分 没有生还希望2022/12/29110成绩对照15～25分 优异110专家建议答案化妆镜 1外套 2清水 3手电 4降落伞 5折叠刀 6塑料雨衣 7手枪 8太阳镜 9急救箱（薄纱布）10指南针 11地图 12书 13酒 14盐片 15专家建议答案化妆镜 11112022/12/30112战略思维和选择选择一、等待救援因为科技日新月异，飞机失事后可能很快就有救援,茫茫沙漠，如果错过了可能就失去了获救机会。2022/12/29112战略思维和选择选择一、等待救援1122022/12/30113选择二、维持生命也有可能要等待一段较长的时间才能获得救援,所以在等待期间要尽可能地延长生命,保护好自己。2022/12/29113选择二、维持生命也有可能要等待一段1132022/12/30114选择三、自行逃生沙漠中面对酷热、沙暴,自行逃生基本是不可能的,即使是酷热后的傍晚或夜间（白天的酷热煎熬，脱水已有些严重，昼夜的温差和无助），所以放在最后。2022/12/29114选择三、自行逃生沙漠中面对酷热、沙1142022/12/30115正确的选择决定一个人的命运正确的思维决定一个项目的成败正确的决策决定一个团队的兴衰游戏启示：2022/12/29115正确的选择决定一个人的命运游戏启示1152022/12/30116游戏启示2个体行为强势影响团队命运团队是能凝练和培养英雄的地方团队的英雄，其诞生，离不开积极主动的工作少数服从多数？团队智慧是否高于个人智慧？2022/12/29116游戏启示2个体行为强势影响团队命运1162022/12/30117启示3积极主动，因为真理可能就在你手里枪打出头鸟随大流个人的成功依赖团队的成功，在团队中要养成积极主动的习惯2022/12/29117启示3积极主动，因为真理可能就在你1172022/12/30118启示4有时，选择比努力更重要100%成功=100%意愿×100%方法×100%行动成功必须有100%的意愿，但仅仅有意愿是不够的，你必须将100%意愿转化成100%的方法“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”

跳出工作思考和推进工作，即站在全局的角度思考问题，并少走弯路，否则就如“坐井观天”，“一叶障目，不见泰山”2022/12/29118启示4有时，选择比努力更重要1182022/12/30119启示5自主学习、团队学习是提升才能的捷径当一个人迷茫的时候，不是因为没有目标而是不知道目标到底怎样才能实现团队可以解决个体难以解决的难题：1+1>2当小团队无法解决时，我们可以寻求大团队。善用Internet的大团队进行自主学习是未来成功人的特质2022/12/29119启示5自主学习、团队学习是提升才能1192022/12/30120課後應用：你开着一辆车。

在一个暴风雨的晚上。

你经过一个车站。

有三个人正在等公共汽车。

一个是快要死的老人，好可怜的。

一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。

还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想娶/嫁的人，也许错过就没有了。

但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。

2022/12/29120課後應用：你开着一辆车。

在120协作决策制定知识技能能力资源人际关系技能理性技能协作决策制定知识技能能力资源人际关系技能理性技能121三种决策的不同点是：头脑风暴法：追求的是决策的数量，对提出的决策质量要求不高；各自自由发表方法，没有思维界限；方法不做现场点评建议。名义小组技术：主要适合在集体决策中产生的分歧大，彼此僵持不下的局面；以小组各自独立思考并互相投票选择推导方案。德尔菲法：主要使用专家权威拟定方案；由管理者分别与专家商讨为主；以专家组最后的代表方案为目的三种决策的不同点是：1222022/12/30二、定量决策方法2022/12/29二、定量决策方法123管理学第四章决策-课件1242022/12/30（一）确定型决策方法

1.“线性规划法”分析法所谓“线性规划法”分析法，就是指在满足一组已知约束条件的情况下，如何使决策目标最优，即求目标函数的最大值或最小值问题。2022/12/29（一）确定型决策方法

1.“线性规划法”125解题步骤运用线性函数规划法建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出是目标函数达到最优的可行解，即该线性规划的最优解解题步骤运用线性函数规划法建立数学模型的步骤是：126示例某厂在计划期内安排生产两种产品，生产所需资源限制及单位产品原料消耗由下表给给出：产品甲产品乙资源限制设备11300台时原料A21400kg原料B01250kg单位利润50100问：应如何安排生产计划才能使总利润最大？

示例某厂在计划期内安排生产两种产品，生产所需资源限制及单位产127“线性规划法”某厂在计划期内安排生产两种产品，生产所需资源限制及单位产品原料消耗由下表给给出问：应如何安排生产计划才能使总利润最大？

解：确定决策变量：设产品甲乙的产量分别为：x1、x22.建立目标函数：设总利润为z，本例是：

maxz=50x1+100x23.考虑约束条件：x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1，x2≥0产品甲产品乙资源限制设备11300台时原料A21400kg原料B01250kg单位利润50100“线性规划法”某厂在计划期内安排生产两种产品，生产所需资源限128目标函数：maxz=50x1+100x2x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250

x1，x2≥0满足

约束条件：4.得到本问题的数学模型：答案：X1=50;x2=250Maxz=27500目标函数：maxz=50x1+100x2x1292022/12/30做一做【例】某企业生产A、B两种产品，，已知生产单位A产品需用钢材9千克、水泥4千克、劳动力3个，净产值700元；生产单位B产品需用钢材4千克、水泥5千克、劳动力10个，净产值1200元。该企业有钢材360千克、水泥200千克、劳动力300个，问A、B各生产多少个能使企业净产值最大？2022/12/29做一做【例】某企业生产A、B两种产品，，1302022/12/30解：假设A产品产量为x，B产品产量为y，则有：约束条件：9x+4y≤3604x+5y≤2003x+10y≤300x，y≥0目标函数是：maxz=700x+1200y求解答案：x=20y=24，maxz为42800元。即安排生产20个A产品，24个B产品，企业获得的净产值最大。2022/12/29解：假设A产品产量为x，B产品产量为y，1312022/12/302.量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡法，关键是找出企业不盈不亏的产量（即保本产量，此时总收入等于总成本）。2022/12/292.量本利分析法又称保本分析法或盈亏平132（1）.量、本、利关系产量与成本的关系设产品总成本为C总，总固定成本为CF，总可变成本为CV则C总＝CF＋CV

可变成本是产量Q的线性函数，即

CV＝v×Qv－单位可变成本∴C总＝CF＋v×QC总是Q的函数产量与销售收入的关系总收入S一般是产品价格×销量（或产量),即S与Q是线形关系:S＝p×Q（1）.量、本、利关系可变成本是产量Q的线性函1332022/12/30量本利关系R为利润R＝S（Q）－C总（Q）＝p×Q－（CF+v×Q）（2）.损益平衡图AO固定成本可变成本C总产量（需求量）QSEQES,CCF2022/12/29量本利关系R为利润（2）.损益平1342022/12/30（3）.盈亏平衡点的计算与分析计算QE

根据产品总成本和总收入与利润的关系R（Q）＝S（Q）－C总（Q）＝p×Q－（CF+v×Q）当Q＝QE时，R（QE）＝0p×QE＝CF+v×QE

故

给定目标利润，确定目标产量R（Q）＝S（Q）－C总（Q）令R（Q）＝R故

QE＝CFp-vQ＝R+CFp-v2022/12/29（3）.盈亏平衡点的计算与分析当Q＝QE135示例一个体户买了一台复印机，假设它的固定成本为每年1万元，单位变动成本每复印一张纸（墨粉、电费、纸张、人工费）为0.15元，对外每张复印费为0.30元，那么每年最少复印多少张才能保本？解：假设为X张，根据盈亏分析保本点的特性，得0.3X=10000+0.15X

或（X=10000/（0.30-0.15））得X=66667张。答：一年至少复印66667张才能保本。

示例解：假设为X张，根据盈亏分析保本点的特性，得1362022/12/30练一练某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位产品可变成本为400元，单位产品售价为500元。若企业的目标利润是10万元，那么，该企业至少要维持多大的生产规模？答案：Q=6000单位2022/12/29练一练1372022/12/30（二）风险型决策方法1.损益期望值法损就是亏损，益就是盈利。损益值就是企业（或某个投资项目）盈利或者亏损的数额。损益亦称财务成果，企业的利润或亏损。在一定时期内，企业各项收入抵补各项支出后的差额，就是经营的最终成果。收入超过支出，就是纯益（正数表示）；反之，则是纯损（负数表示）。2022/12/29（二）风险型决策方法1382022/12/30损益期望值是指某一行动方案在各种自然状态下所可能期望得到的平均损益值，通常用符号E表示，它等于每一自然状态概率与相应的损益值的乘积之和。

Ai——表示第i个方案；

E（Ai）——表示Ai方案的损益期望值；

Vij——表示Ai方案在第j种自然状态下的损益值；

Pj——第j种自然状态出现的概率；

m——自然状态种数。2022/12/29损益期望值是指某一行动方案在各种自然状态1392022/12/30损益期望值法——计算出每个行动方案的损益期望值，然后比较大小，根据“损益期望值最大规则”选择满意方案。

2022/12/29损益期望值法——计算出每个行动方案的损益1402022/12/30示例有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种。经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？2022/12/29示例1412022/12/30分析：保险公司可选择的方案有两种——开办新险种和不开办新险种；不管哪种方案，结果都能知道是两种中的一种：出险（出现责任事故）和不出险（不出现责任事故），但究竟出现哪一结果无法事先确定。虽无法确定到底是哪一种结果，但每一种结果发生的概率（可能性）是知道的。属于风险型决策。2022/12/29分析：保险公司可选择的方案有两种——开办1422022/12/30应用损益期望值法进行决策：解：第一步：根据题中条件，可列出下表：各方案在不同状态下的损益值单位：元自然状态不出险出险概率（P）0.960.04方案一：承保（A1）50，000-1，000，000方案二：不承保（A2）-5，000-5，000第二步：计算各方案的损益期望值：E(A1)=0.96×50000＋0.04×(-1000000)=8000(元)E(A2)=0.96×(-5000)＋0.04×(-5000)=-5000(元)第三步：选择方案：因为:E（A1）＞E（A2），因此选择方案一:承保。2022/12/29应用损益期望值法进行决策：解：第一步：根1432022/12/30练一练某企业计划生产某种产品，现提出三种生产方案，根据有关资料，已知未来市场面临三种状态，每个方案在各状态下的损益期望值见下表，请做出决策，选出满意方案。

单位：万元备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产（A1）3010-15中批生产（A2）2062小批生产（A3）15442022/12/29练一练备选方案各种自然状态下的损益值销路1442022/12/30典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决策。解：计算各方案的损益期望值：

E（A1）=30×0.5+10×0.3+（-15）×0.2=15万元

E（A2）=20×0.5+6×0.3+2×0.2=12.2万元

E（A3）=15×0.5+4×0.3+4×0.2=9.5万元

方案A1损益期望值最大，因此，大批生产（A1）方案满意方案。2022/12/29典型的风险型决策，直接应用损益期望值法决1452022/12/302.决策树法对于比较复杂的风险型决策，经常采用决策树法。决策树法是以方块和圆圈为结点，并由直线连接而成的一种树状结构。一般来说，每个可行方案，又可能有多种状态，因此，图像由左向右，由简到繁，形成一个树状结构。决策过程由右向左，逐步后退，根据末端的损益期望值和状态的概率值计算出同一方案不同状态下的期望值，然后根据其大小决定决策，标出被舍弃方案（期望值小的方案）的对应分支，最后决策结点留下一条分枝即为满意方案，即取期望值最大的方案。2022/12/292.决策树法对于比较复杂的风险型决策，146决策树法状态节点决策节点方案枝概率枝损益值决策树法状态节点决策节点方案枝概率枝损益值147决策树的构成要素用表示，有几次决策，就有几个决策节点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。用表示决策结点概率枝决策树的构成要素用表示，有几次决策，就有几个决策节点方案枝用1482022/12/30示例某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个是新建一个大厂，预计投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一个是新建一个小厂，需投资20万元，销路好可获利40万元，销路不好仍可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，用决策树说明如何选择最佳的方案。2022/12/29示例149决策树法决策程序第一步，从左至右绘制决策树

Ⅰ21建小厂销路好0.7建大厂－30－20销路差0.3销路好0.7销路差0.31003040-20决策树法决策程序Ⅰ21建小厂销路好0.7建大厂－30－20150

第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）方案1:建大厂在状态点1的期望值E1=100×0.7+(-20)×0.3-30=34(万元)方案2:建大厂在状态点2的期望值E2=40×0.7+30×0.3-20=17(万元)E1＞E2,剪去方案枝2,取方案1:建大厂。

第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）151

21建小厂销路好0.7建大厂-30-20销路差0.3销路差0.3250-20304037Ⅰ34销路好0.7100641721建小厂销路好0.7建大厂-30-20销路差0.3销路152第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。21建小厂销路好0.7建大厂-30-20销路差0.3销路差0.3-203040380Ⅰ100169017销路好0.734第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝）1532022/12/3064

销路好P1=0.7100（万元）

-30销路差P2=0.3-20（万元）

-20

37

销路好P1=0.740（万元）销路差P2=0.330（万元）

决策树示意图图中表示决策点，由决策点引出的一级树枝叫方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别用带有编号的圆形结点（状态点）①、②等来表示；由圆形结点进一步向右引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。122022/12/29121542022/12/30做一做有一项引进的工程项目，某保险公司为此需要决定是否开办一个新的险种。经调查研究发现，如果开办而不出险，则每年可获得收益5万元；但如果开办但出现责任事故，则将给保险公司带来100万元的损失（含调研费）；如果不开办，则不管是否出险，保险公司每年都要付出调研费5千元。根据过去不完全的统计资料，预测承保后不出险的概率为0.96，出险的概率为0.04，在这种情况下，保险公司对工程项目究竟是否承保，如何决策？2022/12/29做一做1552022/12/30做一做:用决策树法对前例进行决策

单位：万元备选方案各种自然状态下的损益值销路好P=0.5一般P=0.3销路差P=0.2大批生产（A1）3010-15中批生产（A2）2062小批生产（A3）15442022/12/29做一做:用决策树法对前例进行决策

1562022/12/30A21销路好P=0.5

销路一般P=0.3

销路差P=0.2

3010-15A1A32销路好P=0.5

销路一般P=0.3

销路差P=0.2

20623销路好P=0.5

销路一般P=0.3

销路差P=0.2

15441512.29.52022/12/29A21销路好P=0.5销路一1572022/12/30(三)不确定型决策方法

1.乐观法

也叫“大中取大”、“好中求好”、最大决策法。

即当决策者面临情况不明的决策时，以争取最好结果的乐观态度来选择他的决策方案。步骤：（1）找出各方案所带来的最大损益值；（2）从第一步结果中选出最大值对应的方案作为满意方案。2022/12/29(三)不确定型决策方法

1.乐观法1582022/12/30维萨在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择

万事达的可能反应维萨的策略B1B2B3

A1A2A3A413924181415211411181528相对收益最大值及选取的方案维萨国际公司市场经理确定在美国西部海岸地区促销维萨信用卡的四种可能的策略；其主要竞争对手万事达卡的三种不同反击策略。

在不确定性因素下，制定出下表，每种策略的收益受到万事达卡竞争策略的影响而不同。乐观法1418242828方案42022/12/29维萨在竞争对手三种不同反击策略下的收益状1592022/12/302.悲观法

亦称保守决策法、小中取大法。即决策者面临各种状态发生的概率不清时，首先分析各种最坏的可能结果，然后再从中选择最好的，以此对应的方案为决策方案。步骤：（1）找出各方案的最小损益值；（2）从第一步结果中选取最大值对应的方案作为满意的方案。2022/12/292.悲观法亦称保守决策法160维萨在竞争对手三