国际商务战略管理概述

第十讲国际商务战略管理战略及战略管理概述国际化经营战略战略管理内容体系战略形成战略实施业务层战略竞争原动力公司层战略国际化战略合作战略购并与重组战略公司治理组织结构和控制战略领导公司创业和创业能力反馈战略竞争力超额利润

战略意图战略使命外部环境内部环境战略投入战略行动战略成果第一部分战略及战略管理概述行业组织模型基于资源的模型学习战略管理的必要性21世纪竞争格局的改变获得超额利润的两种模型相关利益者战略与战略管理层次竞争的成功是短暂的…企业要更多的关心自己的竞争地位！20世纪初的100家美国大公司中，今天只有十六家尚为人知。最近一年中,44,367家美国公司申请破产，有更多的美国公司面临倒闭。据统计，北京中关村5000家民营企业中，生存时间超过5年的只有8%。超过8年的仅占总数的3%左右。一、学习战略管理的必要性20世纪九十年代美国公司表现最佳的股票学习战略管理的必要性学习战略管理的必要性培养职业经理人培养优秀CEO提高企业竞争力企业多元化的需要技术的进步加快技术的扩散加快信息和通信技术发生巨变知识密集度的增加竞争的基础正在改变技术持续变化，日益增长…传统行业的边界越来越模糊，例如…计算机通讯二、21世纪竞争格局经济全球化的变化人员、商品、服务、思想能够自由的跨国界流动全球市场出现了许多新的机会市场和行业变的越来越国际化获得竞争优势的传统资源不再保证企业的成功获得成功的关键因素:柔性化创新快速整合21世纪竞争格局CountryCompetitivenessRankings21世纪竞争格局三、获取超额利润的两种模型基于资源的模型行业组织模型外部环境有吸引力的行业战略设计资产和技能战略实施超额利润资源能力竞争优势有吸引力的行业战略实施超额利润行业组织模模型行业组织模模型指出外外部环境对对公司的战战略行动起起决定性影影响。公司司的业绩主主要决定于于所在行业业的特性。。行行业组组织模型具具有四个前前提条件：：1.外部环境境的压力和和限制决定定了获得超超额利润的的战略选择择。2.大大多数公司司在某一行行业或某一一领域互相相竞争，掌掌握着类似似的相关资资源，采取取相似的战战略。3.战略实施施的资源可可以在公司司之间自由由流动，任任何公司的的资源差异异都不会持持续太久。。4.组组织的决策策者是理性性的，追求求利润最大大化。外部环境总体环境行业环境竞争环境需要的行动:研究外部环境，特别是行业环境.行业组织模模型有吸引力的行业行业结构特点预示着超额利润需要的行动:选择超额利润潜力巨大的行业行业组织模模型需要的行动:找出此行业赚取超额利润所需的战略.选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略战略设计行业组织模模型需要的行动:培养或购买实施战略所需的资产或技能.资产或技能实施战略所需的资产或技能行业组织模模型需要的行动:利用公司的优势（培养或购买的资产和技能）实施战略.战略实施选择战略行动以有效实施所选战略行业组织模模型超额利润赚取超额利润需要的行动:克服行业风险，保持所选的战略.行业组织模模型基于资源的的模型认为为任何一个个组织都是是资源与能能力的独特特组合，这这些资源和和能力是是组织战略略的基础，，是利润的的重要来源源。同时，，这些资源源和能力是是竞争对手手难以复制制的。资源是指公公司在生产产经营过程程中投入的的那部分，，如设备、、专利技术术、员工技技能、商标标等。能力是将众众多资源结结合运用来来完成一项项任务或活活动的才能能。基于资源的的模型资源企业生产过程的投入.需要的行动:找出公司资源，研究其相对于竞争者而言的优势与劣势。.基于资源的的模型需要的行动:研究公司的能力，何种能力可以使公司战胜竞争对手。.能力将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能基于资源的的模型竞争优势企业战胜竞争对手的能力需要的行动:从竞争优势的角度，研究公司的资源与能力潜力基于资源的的模型有吸引力的的行业利用公司的的资源和能能力发掘有有机会的行行业需要的行动:选择有吸引力的行业基于资源的的模型需要的行动:选择能使公司最大限度地利用资源和能力来发掘外部环境的机会战略战略设计和实施采取能够获得超额利润的战略行动基于资源的的模型需要的行动:克服行业风险，保持所选的战略赚取超额利润超额利润基于资源的的模型四、战略与与战略管理理战略的定义义：明茨伯格（（H.Mintzberg）的定义他指出，生生产经营活活动中，人人们在不同同的场合以以不同的方方式赋予企企业战略不不同的内涵涵，说明人人们可以根根据需要接接受各种不不同的战略略定义。在在这种观点点的基础上上，明茨伯伯格借鉴市市场营销学学中的四要要素（4P）的提法，提提出了企业业战略是由由五种规范范的定义阐阐述的，即即计划（Plan））、计策（Ploy））、模式（Pattern）、、定位（Position））和观念（Perspective）构成了企业业战略的5P。这五个定义义是从不同同角度对战战略这一概概念加以阐阐述的。（一）战略略的定义⑴战略是一一种计划战略是一种种有意识的的有预计的的行动，一一种处理某某种局势的的方针。战略具有两两个本质属属性：一是是战略是在在企业发生生经营活动动之前制定定的，以备备人们使用用；二是战战略是作为为一种计划划写进企业业正式文件件中的，当当然不排除除有些不公公开的，只只为少数人人了解的企企业战略。。战略的定义义⑵战略是一一种计策这是指在特特定的环境境下，企业业把战略作作为威慑和和战胜竞争争对手的一一种“手段”。⑶战略是一一种模式无论企业是是否事先对对战略有所所考虑，只只要有具体体的经营行行为，就有有战略。例：福特汽汽车公司的的总裁亨利利·福特要要求“T型”福特汽汽车漆成黑黑色的行为为，就可以以理解为一一种战略。。⑷战略是一一种定位战略应是一一种定位，，是一个组组织在自身身环境中所所处的位置置。对企业业讲，就是是确定自己己在市场中中的位置。。战略就是是要把企业业的重要资资源集中到到相应的地地方，形成成一个产品品和市场的的“生长圈”。⑸战略是一一种观念战略是一种种观念的重重要实质在在于，同价价值观、文文化和理想想等精神内内容为组织织成员所共共有一样，，战略的观观念要通过过组织成员员的期望和和行为而形形成共享。。战略管理过过程

战略形成业务层战略竞争原动力

公司层战略国际化战略合作战略购并与重组战略

战略实施公司治理组织结构和控制战略领导公司创业和创业能力反馈战略竞争力超额利润战略投入战略行动战略成果

战略意图

战略使命

外部环境内部环境

（三）战略略管理层次次公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事公司层战略略业务层战略略职能层战略略战略管理层层次公司战略研研究的对象象是一个有有一些相对对独立的业业务组合成成的企业整整体。强调调两个方面面：我们应该做做什么业务务：确定公公司的性质质和宗旨，，确定公司司活动的范范围和重点点。我们怎样去去发展这些些业务：确确定资源分分配的先后后次序，确确定那一项项业务应该该优先得到到这些资源源，怎样最最大限度的的利用这些些资源。战略管理层层次业务层战略略是在总公公司的战略略指导下，，经营管理理某一个特特定的战略略业务单位位的战略计计划，是是公司战略略之下的子子战略。它它讨论在选选定的业务务范围内和和特定的市市场上，事事业部应怎怎样来进行行竞争，取取得超过竞竞争对手的的竞争优势势。职能战略是是为贯彻、、实施和支支持公司战战略与业务务层战略而而在企业特特定的职能能管理领域域制定的战战略。重点点是提高企企业资源的的利用效率率，使企业业资源的利利用效率最最大化。（四）战略略管理者战略管理者者是企业战战略管理的的主体，是是企业内外外环境的分分析者，是是企业战略略的制定者者，是战略略实施的领领导者和组组织者，是是实施过程程的控制者者和结果的的评价者。。包括：企业业的董事会会、高层管管理者，各各事业部的的经理、职职能部门的的管理者以以及专职计计划人员。。（五）战略略性思维超前意识全局意识权变意识创新意识人本意识（六）相关关利益者:可以影响企企业战略成成果或受其其影响的个个人或群体体，他们可可以对公司司表现施加加影响。企业的业绩绩必须保持持在适当的的水平，以以满足主要要相关利益益者的需求求。组织员工管理人员非管理人员公司资本市场

股东、资本的主要提供者产品市场主要顾客、供应商第二部分国国际商商务战略国际商务战战略的基本本内容确定国际化化机会寻求资源和能力使用核心竞竞争力战略竞争性性成果国际化战略略进入国际市市场方式IncreasedMarketSizeReturnonInvestmentEconomiesofScaleandLearningLocationAdvantage国际化业务务层战略国际本土化化战略跨国战略全球化战略略出口建立新的分分支授权经营战战略战略联盟收购与新建建管理问题和风险管理问题和风险好的业务表表现革新扩大的市场规模投资回报规模效应和学习效应区位优势在国外市场场销售产品品和服务国际化战略略生命周期期公司在国内市场进行创新1产品需求的开发和公司出口产品2外国竞争者开始生产3公司在国外生产4生产标准化和在低成本国家建立工厂5Example:AircraftmanufacturersBoeingorAirbusExample:JapaneseelectronicsorautomobilemanufacturersMotivationsforInternationalExpansionIncreaseMarketShareDomesticmarketmaylackthesizetosupportefficientscaleofmanufacturingfacilitiesLargeinvestmentprojectsmayrequireglobalmarketstojustifythecapitaloutlaysWeakpatentprotectioninsomecountriesimpliesthatfirmsshouldexpandoverseasrapidlyinordertopreemptimitatorsReturnonInvestmentMotivationsforInternationalExpansionEconomiesofLargeScaleorLearningExpandingsizeorscopeofmarketshelpstoachieveeconomiesofscaleinmanufacturingaswellasmarketing,R&Dordistribution-Canspreadcostsoveralargersalesbase-IncreaseprofitperunitMayachievebetteraccessto:-Rawmaterials-Lowercostlabor-Keysuppliers-Keycustomers-Energy-NaturalresourcesLocationAdvantagesLowcostmarketsmayaidindevelopingcompetitiveadvantage要素BasicFactors-Land,laborAdvancedFactors-Highlyeducatedworkers-DigitalcommunicationsGeneralizedFactors-Capital,infrastructureSpecializedFactors-Skilledpersonnel需求状况Homecountrymaysupportscaleefficientoperationsbyitself相关和支撑行业-Japanesecameras&copiers-Italianshoes&leather公司战略、结构、竞争状况Intenserivalryfostersindustrycompetition波特的国家家优势决定定因素HomeCountryofOriginIsCrucialtoInternationalSuccess国际商务战战略的基本本内容确定国际化化机会寻求资源和能力使用核心竞竞争力战略竞争性性成果国际化战略略进入国际市市场方式扩大的市场场规模投资回报规模效应和和学习效应位置优势国际化业务务层战略国际本土化化战略全球化战略略跨国战略出口建立新的分分支特许证战略联盟收购管理问题和风险管理问题和风险好的业务表表现革新InternationalDifferentiationCountrieswithadvancedorspecializedfactorconditionsmostlikelytousethisstrategyExample:Japan,Germany,U.S.InternationalLowCostUsuallylocatedinhomecountryExporttointernationalmarketsLowvalueaddedoperationsinforeigncountriesHighvalueaddedoperationsinhomecountryBusiness-LevelInternationalStrategiesInternationalFocusStrategiesInternationalIntegratedLowCost/DifferentiationCanbemosteffectiveindealingwithdiversemarketsOftenreliesuponflexiblemanufacturing,totalqualitymanagementorrapidcommunicationnetworksTechnologicallyadvancedfirmsfollowfocusedlowcoststrategyFocuseddifferentiationfirmscompeteonthebasisofimage&designThirdgroupcompetesonlowpricebyimitatingBusiness-LevelInternationalStrategiesThreeCorporateStrategiesGlobalStrategyTransnationalStrategyMulti-DomesticStrategyCorporate-LevelInternationalStrategiesTypeofCorporateStrategyselectedwillhaveanimpactontheselectionandimplementationofthebusiness-levelstrategiesSomeCorporatestrategiesprovideindividualcountryunitswithflexibilitytochoosetheirownstrategiesOthersdictatebusiness-levelstrategiesfromthehomeofficeandcoordinateresourcesharingacrossunitsMulti-DomesticStrategyBusinessunitsineachcountryareindependentofeachotherAssumesmarketsdifferbycountryorregionsFocusoncompetitionineachmarketProminentstrategyamongEuropeanfirmsduetobroadvarietyofculturesandmarketsinEuropeStrategyandoperatingdecisionsaredecentralizedtostrategicbusinessunits(SBU)ineachcountryProductsandservicesaretailoredtolocalmarketsCorporate-LevelInternationalStrategiesProductsarestandardizedacrossnationalmarketsDecisionsregardingbusiness-levelstrategiesarecentralizedinthehomeofficeStrategicbusinessunits(SBU)areassumedtobeinterdependentEmphasizeseconomiesofscaleOftenlacksresponsivenesstolocalmarketsRequiresresourcesharingandcoordinationacrossborders(whichalsomakesitdifficulttomanage)GlobalStrategyCorporate-LevelInternationalStrategiesSeekstoachievebothglobalefficiencyandlocalresponsivenessDifficulttoachievebecauseofsimultaneousrequirementsforstrongcentralcontrolandcoordinationtoachieveefficiencyandlocalflexibilityanddecentralizationtoachievelocalmarketresponsivenessMustpursueorganizationallearningtoachievecompetitiveadvantageTransnationalStrategyCorporate-LevelInternationalStrategies国际化公司司战略每一种战略略什么时候候是合适的的？全球整合的需求本土迅速反应的需求低高低高多国本土化化战略国际化公司司战略每一种战略略什么时候候是合适的的？全球整合的需求本土迅速反应的需求低高低高多国国本本土土化化战略略全球球化化战战略略国际际化化公公司司战战略略每一一种种战战略略什什么么时时候候是是合合适适的的？？全球整合的需求本土迅速反应的需求低高低高多国国本本土土化化战略略全球球化化战战略略跨国国战战略略国际际商商务务战战略略的的基基本本内内容容确定定国国际际化化机会会寻求求资资源源和能能力力使用用核核心心竞竞争争力力战略略竞竞争争性性成成果果国际际化化战战略略进入入国国际际市市场场方方式式扩大大的的市市场场规模模投资资回回报报规模模效效应应和和学习习效效应应位置置优优势势国际际化化业业务务层战战略略国际际本本土土化化战战略略全球球化化战战略略跨国国战战略略出口口建立立新新的的分分支支特许许证证战略略联联盟盟收购购管理理问问题题和风风险险管理理问问题题和风风险险好的的业业务务表表现现革新新CommonwaytoenternewinternationalmarketsNoneedtoestablishoperationsinothercountriesMayhavehightransportationcostsMayhavelesscontrolonmarketinganddistributionMayencounterhighimporttariffsDifficulttocustomizeproductsEstablishdistributionchannelsthroughcontractualrelationshipsChoiceofInternationalEntryModeExportingChoiceofInternationalEntryModeLicensingFirmauthorizesanotherfirmtomanufactureandsellitsproductsLicensingfirmispaidaroyaltyoneachunitproducedandsoldLicenseetakesrisksinmanufacturinginvestmentsLeastriskywaytoenteraforeignmarketLicensingfirmlosescontroloverproductqualityanddistributionRelativelylowprofitpotentialAsignificantriskisthatlicensorlearnstechnologyandcompeteswhenlicenseexpiresChoiceofInternationalEntryModeStrategicAlliancesEnablefirmstosharesrisksandresourcestoexpandintointernationalventuresMostjointventures(JVs)involveaforeigncompanywithanewproductortechnologyandahostcompanywithaccesstodistributionorknowledgeoflocalcustoms,normsorpoliticsMayexperiencedifficultiesinmergingdisparateculturesMaynotunderstandthestrategicintentofpartnersorexperiencedivergentgoalsChoiceofInternationalEntryModeAcquisitionsEnablefirmstomakemostrapidinternationalexpansionCanbeverycostlyLegalandregulatoryrequirementsmaypresentbarrierstoforeignownershipUsuallyrequirecomplexandcostlynegotiationsPotentiallydisparatecorporateculturesNewWholly-OwnedSubsidiaryChoiceofInternationalEntryModeMostcostlyandcomplexofentryalternativesAchievesgreatestdegreeofcontrolPotentiallymostprofitable,ifsuccessfulMaintaincontrolovertechnology,marketinganddistributionMayneedtoacquireexpertiseandknowledgethatisrelevanttohostcountryCouldrequirehiringhostcountrynationalsorconsultantsathighcost国际商务务战略的的基本内内容确定国际际化机会寻求资源源和能力使用核心心竞争力力战略竞争争性成果果国际化战战略进入国际际市场方方式扩大的市市场规模投资回报报规模效应应和学习效应应位置优势势国际化业业务层战略国际本土土化战战略全球化战战略跨国战略略出口建立新的的分支特许证战略联盟盟收购管理问题题和风险管理问题题和风险好的业务务表现革新StrategicCompetitivenessOutcomesInternationaldiversificationfacilitatesinnovationinthefirmProvideslargermarkettogainmoreandfasterreturnsforminvestmentsininnovationMaygenerateresourcesnecessarytosustainalarge-scaleR&DprogramGenerallyrelatedtoabove-averagereturns,assumingeffectiveimplementationandmanagementofinternationaloperationsInternationaldiversificationprovidesgreatereconomiesofscopeandlearning国际商务务战略的的基本内内容确定国际际化机会寻求资源源和能力使用核心心竞争力力战略竞争争性成果果国际化战战略进入国际际市场方方式扩大的市市场规模投资回报报规模效应应和学习效应应位置优势势国际化业业务层战略国际本土土化战战略全球化战战略跨国战略略出口建立新的的分支特许证战略联盟盟收购管理问题题和风险管理问题题和风险好的业务务表现革新PoliticalRiskMajorRisksofInternationalDiversificationRebelfightinginChechnya(Russia)andLiberia(Africa)ContinualwarfareamongMiddleEasternnationsPotentialrenationalizationofprivatizedenterprisesinRussiaFailureofEuropeanCommunityinquestforeconomicsuperpowerstatusbecauseofintercountrydisagreementsEconomicRiskMajorRisksofInternationalDiversificationMexico’seffectonworldtradewithlowwagesandhighqualitybutstrongcurrencyrisksChina’sdifficultyinenforcingintellectualpropertyrightsonCDs,software,etc.Germany’sstrugglewithhighunemployment,highinterestrates,saggingcompetitiveness,andcutsinsocialprogramsChina’stradepolicies.$44billiontradesurpluswithUnitedStatesin1977.China’soveralltradesurplusincreasedtwentyfoldinfirsthalfof1997.ManagementProblemsLimitsToInternationalExpansionCostofCoordinationacrossdiversegeographicalbusinessunitsInstitutionalandculturalbarriersUnderstandingstrategicintentofcompetitorsTheoverallcomplexityofcompetition案例：美美国西南南航空公公司的竞竞争战略略分析美国西南南航空公公司是一一家发源源于美国国德克萨萨斯州的的中型航航空企业业，也是是一家在在过去20年中年年年赢利的的航空公公司，在在整个航航空业大大面积亏亏损的背背景之下下为什么么该公司司会一枝枝独秀？？一、公司司在创立立初就明明确公司司的发展展战略和和目标市市场1、公司的的机型只只有一种种即737飞机，因因而机械械师、零零备件以以及飞行行员训练练都是唯唯一的，，其目的的是为了了节约成成本，公公司的整整个战略略就是围围绕着节节约成本本而展开开的。2、只进行行点到点点飞行只进行德德克萨斯斯州三大大城市休休斯顿、、达拉斯斯、奥斯斯汀相互互间的点点到点飞飞行，飞飞行距离离为600-700公里，大大约45至50分钟。3、明确定定义业务务范围公司对市市场进行行细分，，明确该该公司的的细分后后的目标标市场为为自费旅旅游者和和小企业业的出差差者。二、公司司明白比比竞争对对手强的的方面在在于1、减少门门到门的的旅行时时间选择离市市区近的的二流机机场2、体验轻轻松活泼泼的旅行行生活公司只招招爱开玩玩笑、活活泼可爱爱、爱讲讲故事、、笑话的的乘务员员，让客客户在飞飞机上获获得轻松松活泼的的旅行体体验。3、价格低低廉别的航空空公司的的航线价价格为180-200美元，而而西南航航空公司司的航线线价格仅仅60-80美元。三、与竞竞争对手手一样的的方面在在于与最安全全的航空空公司一一样安全全。西南航空空公司选选择的是是机龄小小的新飞飞机。让让消费者者感到坐坐该公司司的飞机机安全。。四、比竞竞争对手手弱的方方面在于于：西南航空空公司的的一大特特色是：：告诉消消费者：：我比别别人差的的是什么么？其目目的是明明确告诉诉客户哪哪些方面面是该公公司所不不为的1、不通过过旅行社社代销，，而代之之以直销销的方式式。将给给旅行社社的钱直直接让利利给消费费者。2、不确定定座位，，客户上上去可以以随便坐坐。公司由于于实行塑塑料登记记牌（只只有A、B、C的批次））和先到到先挑选选座位的的方式，，因此上上飞机的的时间非非常快，，减少了了用户等等待的时时间（也也是为了了减少用用户的门门到门的的旅行时时间），，而对公公司来说说，付给给机场的的着陆费费同样也也减少了了。3、没有头头等舱原来的737飞机有三三排头等等舱，每每排4个座位，，共12个座位，，现在去去掉头等等舱，变变成了4排，每排排6个座位，，共24个座位，，可以多多卖出12张机票。。4、不提供供行李转转机服务务乘客若想想续乘的的话，公公司不提提供行李李转机服服务，乘乘客必须须自提行行李，这这也节省省公司在在这方面面的开支支。这对对消费者者来说是是个缺点点，但这这缺点意意味着便便宜。5、不提供供餐饮服服务737乘务员通通常是4到5个人，而而西南航航空公司司仅2个人，大大大节约约了成本本。从2个人的工工资来看看：4.4万（航空空业的平平均水平平）×2=8.8万（工工资）但考虑到到场所、、通讯设设施、保保险、员员工培训训等工资资外成本本，并按按照西方方同类企企业的平平均水平平，员工工的实际际人均成成本是员员工工资资的5倍，因而而可以节节省8.8万×5=44万不提供便便餐服务务，还可可以省去去一笔昂昂贵加热热设施（（热饭等等）的费费用，将将加热设设施位置置进行改改造，又又可以增增加6个座位，，多卖6张票。另外，没没有了餐餐饮服务务，飞机机到达后后，打扫扫卫生就就简单了了，又可可节省15分钟，使使得机组组可以在在短短的的25分钟完成成换乘，，别人的的航线一一天飞6趟，该公公司因而而可以飞飞8趟，效益益非常可可观。在美国，，1顿盒饭值值6美元，但但按照这这种办法法计算，，则需要要60美元。五、不可可复制的的公司战战略在全美航航空业年年会上，，西南航航空公司司的总裁裁总会说说的话是是：“希望大家家和平相相处，不不要打价价格战。。你们如如果打我我们航线线主意的的话，我我也会抢抢你们的的长线生生意的，，并且价价格将下下降1倍。”因此，没没有一家家航空公公司敢打打它的主主意，也也没有一一家航空空公司学学习它的的公司战战略。由于西南南航空公公司成功功地实施施公司战战略，成成了连续续20年年年赢赢利的航航空公司司。目前前，公司司在全美美十佳公公司中排排名第六六，其他他著名的的航空公公司都榜榜上无名名。西南航空空公司每每年都会会接到1000封左右的的投诉信信，投诉诉该公司司没有提提供其他他公司的的一些较较好的服服务。该该公司带带着总裁裁签名的的回信是是这样说说的：“感谢你搭搭乘本公公司的航航班，但但是我们们没有计计划提供供你所需需要的服服务。若若你需要要这些服服务，请请你搭乘乘其他航航空公司司的航班班，若你你不需要要这些服服务，请请你再次次搭乘本本公司的的航班。。”写得有情有有理，实现现了公司的的“有所为，有有所不为”的战略。西西南航空公公司“有所为，有有所不为”的根本目的的在于为特特定的消费费群体服务务，让这些些消费群体体满意。案例：可口口可乐公司司在二战时时的战略二战前，可可口可乐主主要集中于于国内市场场销售，海海外市场销销售尚可的的只有德国国。二战开始后后，德国市市场限于停停顿。二战后期，，随着美国国卷入战争争，物资供供应开始紧紧缺，糖被被宣布为战战备物资受受到严格控控制，国内内的生产和和消费也开开始萎缩。。可口可乐面面临着从未未有过的危危机。可口可乐公公司的行动动为了解决糖糖供应的问问题，可口口可乐与记记者合作，，大量采访访前线士兵兵，问其““最怀念的的祖国事物物”，将其其中回答可可口可乐的的集中大规规模宣传，，通过舆论论宣传在群群众中形成成“慰问前线线士兵，最最好的是给给其一杯冰冰冻的可口口可乐”的理念。同同时游说议议会，竟然然通过一项项议案，将将可口可乐乐列为战备备物资，除除了大量供供应蔗糖，，还用军舰舰将可口可可乐运往前前线。因为运费太太高，可口口可乐公司司开始在前前线开厂。。随着盟军军的节节胜胜利，可口口可乐的装装瓶厂很快快开遍欧洲洲大陆和世世界各地。。并随着美美国战后各各地驻军在在很多国家家开始普及及。可口可乐转转危为安，，不但实现现了战前无无法实现的的海外扩张张，而且很很快成为世世界第一大大软饮料品品牌。Ⅰ、波士顿咨询询公司法BCG法（BostonConsultingGroup）经营业务组组合分析法法（波士顿咨询询公司模式式,BCGM）金牛业务（（CashCaw）明星业务（（Stars）问题业务（（QuestionMarks）瘦狗业务（（Dogs）多元化竞争争还是专业业化竞争————几种分析方方法波士顿咨询询公司法1.高增长、低低竞争“问题业业务”2.高增长、高高竞争“明星业业务”3.低增长、高高竞争“金牛业业务”4.低增长、低低竞争“瘦狗业业务”波士顿矩阵阵市场增长率率高低相对竞争地地位高低放弃清算转变变BCG法（BostonConsultingGroup）⑴市场增长率率销售额增量量市场增长率率G=────────×100%基期销售量量⑵相对市场份份额本企业某项项业务的本本企业该项项业务市场场份额相对市场份份额M=────────────────×100%最大竞争者者该项业务务市场份额额---M>1,本企业是市市场领导者者；---M=1,本企业与最最大竞争者者竞争能力力相当；---M<1，本企业竞竞争能力较较弱。22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%054132768相对市场份份额波士顿咨询询公司的市市场增长率率相相对市场份份额矩阵市场增长率率明星类问题类现金牛类瘦狗类⑶业务位置与与性质波士顿咨询询公司法横坐标：相对市场占占有率纵坐标：市场增长率率圆圈：一个圆圈代代表一个战战略业务单单位圆圈的大小小：该战略业务务单位销售售额占总销销售额的比比例圆圈的位置置：该战略业务务单位的市市场情况。。⑷可借鉴的策策略①发展：：适用于问问题类业务务。②维持：现现金牛业务务。③收获：适适用于现金金牛业务、、问题业务和瘦狗业业务。④放弃：适适于瘦狗业业务。Howtofeedagoldcow?波士顿咨询询公司法高增长、低低竞争：“问题业务”通常处于最最差的现金金流量状态态。高增长长需要大量量投资支持持生产，占有率率低则表明明能够生成成的资金有有限。需要要分析向明明星业务转移的的盈利及其其投资问题题。高增长、高高竞争：“明星业务”通常处于迅迅速增长的的市场，并并具有很大大的市场份份额。是企企业主要的资资源耗费和和获利阶段段，应当优优先保证资资源的供给给。低增长、高高竞争：“金牛业务”通常处于成成熟的低速速增长阶段段，不需太太多的投资资，高占有有率还能提供大大量资金，，可支持其其他业务发发展。低增长、低低竞争：“瘦狗业务”处于饱和市市场状态，，竞争力低低，占有率率下降导致致利润下降降，应当缩小规规模或退出出经营。波士顿咨询询公司法“波士顿矩阵阵”的重要贡献献（1）指出每个个经营业务务在竞争中中的地位，，使企业了了解其作用用或任务，，从而有选选择地和集集中地运用用企业有限限的资金。。（资源主主要来自哪哪里？主要要用于哪里里？应当做做什么和不不做什么？？）（2）将企业不不同业务集集中到一个个矩阵中，，简单明了了，便于决决策。“波士顿矩阵阵”的局限（1）企业通常常较难确定定其增长率率和占有率率，有时数数据和事实实不符。（2）四象限划划分过于简简单，相当当一部分市市场因素难难以归入。。（3）不同行业业的占有与与成本之间间的关系会会有不同。。有些行业业占有率虽虽低，但仍仍可通过创创新、产品品差异和市市场再细分分获得利润润。（4）企业对其其业务进行行战略评价价，还应考考虑技术等等因素。Ⅱ、通用电器器矩阵方法法⑴市场吸引力力通用电器公公司对水泵泵市场吸引引力影响要要素的综合合评价

影响市场吸引力权数评分等级（1-5）价值

市场吸引力市场规模0.204.000.80市场增长率0.205.001.00销售利润0.154.000.60竞争强度0.152.000.30技术要求0.154.000.60受通货膨胀危害的程度0.053.000.15能源要求0.052.000.10环境影响0.053.000.15社会、政治、法律必须可以接受--------

1.00

合计：3.70⑵竞争能力力通用电器公公司对水泵泵市场吸引引力影响要要素的综合合评价

竞争能力的要素权数评分等级（1-5）价值

竞争能力市场规模0.104.000.30市场份额扩大的能力0.152.000.30产品质量0.14.000.40品牌信誉0.15.000.50分销网络0.054.000.20促销效果0.053.000.15生产能力0.053.000.15生产效率0.052.000.10单位成本0.153.000.45原材料供应0.055.000.25研究与开发绩效0.103.000.30管理人员的能力0.054.000.20

1.00

合计：3.30竞争能力强中中弱弱5.003.672.331.00中高低市场吸引力力5.003.672.331.00离合器水泵飞机零件油泵通用电器矩矩阵方法图图⑶业务位置、、性质与相相应的政策策决策⑷使用业务组组合分析与与决策模型型应注意的的问题市场吸引力力---竞争能力组组合决策竞争争能能力力强中中弱弱保持优势。以最快可行的速度投资发展。全力保持优势投资发展。向市场领导者挑战。有选择地建立优势。加强薄弱领域有选择发展。集中于有限的优势。努力克服缺陷。如无明显增长就放弃有选择发展。在最有吸引力细分市场重点投资。加强竞争力。提高生产力，加强获利能力选择或管理现有收入。保护现有计划。在获利能力强、风险相对低的细分市场集中投资有限发展或收获。寻找风险小的发展方法，否则尽量减少投资，合理经营保持与集中。设法保持现有收入。集中力量于有吸引力的细分市场。保持优势设法保持现有收入。在大部分获利细分市场保持优势。产品线升级。降低投资放弃。在赚钱机会最大时出售。降低固成本并避免投资市场高吸中引力低制定企业增增长战略密集性市场场战略一体化增长长战略后向一体化化战略（生生产商后控控供应商，，产供结合合）杜邦公司购购买油田前向一体化化战略（生生产商前控控分销商，，产销结合合）旭日集团购购买澳洲品品牌真维斯斯，发展零零售水平一体化化战略（兼兼并或控制制同类型的的企业）海尔集团的的“休克鱼鱼”战略多角化增长长战略同心多角化（发展与现有有产品相关关的新产品品，吸引新新顾客）横向多角化（发展与现有有产品无关关的新产品品，稳定现现有顾客））综合多角化（发展与现有有产品、市市场无关的的新产品，，吸引新顾顾客）案例：韩国国企业集团团盲目多元化发展的教教训战后，韩国国为了加快快经济的发发展，提升升企业参与与国际竞争争的能力，，由国家对对大企业集集团实行资资金支持。。韩国的很很多大企业业“上至原子弹弹、下至茶茶叶蛋”，无所不包包。但也造造成了韩国国很多企业业的资金管管理混乱，，许多大集集团资金负负债率大大大超过100%，个别企业业甚至达到到2000%。97年东南亚金金融危机产产生时，韩韩国很多企企业资不抵抵债，纷纷纷破产，甚甚至拖累到到银行金融融体系，导导致韩国货货币贬值，，影响到全全国经济。。案例：“巨巨人集团””的兴衰巨人集团的的创业者史史玉柱，一一个刚毕业业的硕士研研究生，1989年（27岁）从4000元起步，一一年成为百百万富翁，，三年成为为亿万富翁翁。1995年，巨人集集团发展到到在全国拥拥有228个子公司，，涉足电脑脑、生物工工程、房地地产等许多多行业，从从业人员达达到2000多人。在技技术创新、、产品开发发、市场开开拓、营销销策略等方方面创造了了许多令人人瞠目的辉辉煌业绩。。“巨人集团团”的多元元化策略电脑方面：：桌面排版系系统、巨人人财务软件件、巨人中中文手写电电脑、巨人人中文笔记记本电脑、、巨人传真真卡、巨人人中文电子子收款机、、巨人防病病毒卡、巨巨人加密卡卡保健品、药药品方面：：脑黄金、巨巨不肥等十十几个产品品房地产方面面：70层的巨人大大厦巨人创业成成功的奥秘秘史玉柱没有有通过走私私、造假、、贩毒等黑黑道去挣钱钱，也没有有通过金融融市场搞资资本运作、、廉价购并并、实现低低成本扩张张。他靠的的是扎扎实实实的技术术创新、管管理创新、、出奇制胜胜的经营战战略以及自自己的智慧慧和巨人集集团职工的的共同努力力。这也是是巨人人失败败后，，全国国关注注，共共同帮帮助史史玉柱柱分析析原因因，希希望他他重创创辉煌煌的原原因。。巨人失失败的的原因因直接原原因：：巨人大大厦没没有按按期交交房，，国内内买楼楼的债债主上上门逼逼债。。资金金周转转不灵灵的情情况被被新闻闻界广广泛报报道，，债主主盈门门，应应收帐帐款没没法回回收。。再加加上管管理混混乱，，导致致陷入入危机机。外因：：1、巨巨人大大厦的的地基基处于于珠海海三条条断裂裂带之之上，，地基基必须须打入入岩层层30米。2、巨人人大厦厦建造造过程程中，，珠海海发大大水，，地基基两次次被淹淹。3、巨人人大厦厦建造造后期期，资资金周周转不不灵时时，史史玉柱柱求助助银行行，恰恰逢国国家实实行宏宏观紧紧缩政政策，，银根根收紧紧。4、新闻闻界的的过分分渲染染。内因：：1、史玉柱柱管理理不善善，内内部帐帐目混混乱。。2、史玉玉柱个个人决决策，，没有有借助助团队队力量量。3、巨人人大厦厦从38层—64层—70层，超超出能能力范范围。。4、多元元化经经营，，摊子子铺得得太大大。5、平时时没有有在银银行建建立信信用，，关键键时借借不到到款。。其实，，多元元化作作为经经营战战略和和方式式而言言，本本身并并无优优劣之之分，，成败败的关关键上上企业业所处处的外外部环环境及及所具具备的的内部部条件件是否否符合合多元元化经经营的的要求求。多元化化经营营的根根本依依托是是企业业的核核心竞竞争能能力。。企业在在以下下情况况下可可以考考虑多多元化化经营营：1、企企业在在自己己的主主体市市场已已经做做到了了绝对对或相相对领领先2、当当企业业拥有有额外外的资资源、、能力力及核核心竞竞争力力并能能在多多处投投入时时。多元化化的做做法：：一看看关联联选择那那些同同自己己的主主业具具有高高度关关联性性、特特别是是在未未来能能够同同今天天的主主业合合二为为一，，并能能够取取代今今天的的主业业成为为新的的利益益支柱柱体的的业务务。如电视视介入入纸媒媒、商商业银银行介介入投投资银银行、、保险险公司司介入入资产产管理理。二看协协同如生产产冰箱箱和洗洗衣机机，面面对相相似的的消费费市场场，在在品牌牌经营营、物物流配配送、、原材材料采采购等等方面面有共共享资资源。。食品厂厂介入入饮料料，房房地产产介入入酒店店等三看市市场海尔的的经验验1、自自己熟熟悉的的领域域2、运运用无无形资资产（（品牌牌、管管理方方法））及兼兼容的的边际际成本本很低低的营营销渠渠道来来盘活活存量量资产产3、除除最高高主管管外，，在被被兼并并的企企业中中大量量使用用熟悉悉本行行业的的原企企业的的经营营管理理人才才。案例：：美国国西南南航空空公司司的竞竞争战战略分分析美国西西南航航空公公司是是一家家发源源于美美国德德克萨萨斯州州的中中型航航空企企业，，也是是一家家在过过去20年中年年年赢赢利的的航空空公司司，在在整个个航空空业大大面积积亏损损的背背景之之下为为什么么该公公司会会一枝枝独秀秀？一、公公司在在创立立初就就明确确公司司的发发展战战略和和目标标市场场1、公司司的机机型只只有一一种即即737飞机，，因而而机械械师、、零备备件以以及飞飞行员员训练练都是是唯一一的，，其目目的是是为了了节约约成本本，公公司的的整个个战略略就是是围绕绕着节节约成成本而而展开开的。。2、只进进行点点到点点飞行行只进行行德克克萨斯斯州三三大城城市休休斯顿顿、达达拉斯斯、奥奥斯汀汀相互互间的的点到到点飞飞行，，飞行行距离离为600-700公里，，大约约45至50分钟。。3、明确确定义义业务务范围围公司对对市场场进行行细分分，明明确该该公司司的细细分后后的目目标市市场为为自费费旅游游者和和小企企业的的出差差者。。二、公公司明明白比比竞争争对手手强的的方面面在于于1、减少少门到到门的的旅行行时间间选择离离市区区近的的二流流机场场2、体验验轻松松活泼泼的旅旅行生生活公司只只招爱爱开玩玩笑、、活泼泼可爱爱、爱爱讲故故事、、笑话话的乘乘务员员，让让客户户在飞飞机上上获得得轻松松活泼泼的旅旅行体体验。。3、价格格低廉廉别的航航空公公司的的航线线价格格为180-200美元，，而西西南航航空公公司的的航线线价格格仅60-80美元。。三、与与竞争争对手手一样样的方方面在在于与最安安全的的航空空公司司一样样安全全。西南航航空公公司选选择的的是机机龄小小的新新飞机机。让让消费费者感感到坐坐该公公司的的飞机机安全全。四、比比竞争争对手手弱的的方面面在于于：西南航航空公公司的的一大大特色色是：：告诉诉消费费者：：我比比别人人差的的是什什么？？其目目的是是明确确告诉诉客户户哪些些方面面是该该公司司所不不为的的1、不通通过旅旅行社社代销销，而而代之之以直直销的的方式式。将将给旅旅行社社的钱钱直接接让利利给消消费者者。2、不确确定座座位，，客户户上去去可以以随便便坐。。公司由由于实实行塑塑料登登记牌牌（只只有A、B、C的批次次）和和先到到先挑挑选座座位的的方式式，因因此上上飞机机的时时间非非常快快，减减少了了用户户等待待的时时间（（也是是为了了减少少用户户门到到门的的旅行行时间间），，而对对公司司来说说，付付给机机场的的着陆陆费同同样也也减少少了。。3、没有有头等等舱原来的的737飞机有有三排排头等等舱，，每排排4个座位位，共共12个座位位，现现在去去掉头头等舱舱，变变成了了4排，每每排6个座位位，共共24个座位位，可可以多多卖出出12张机票票。4、不提提供行行李转转机服服务乘客若若想续续乘的的话，，公司司不提提供行行李转转机服服务，，乘客客必须须自提提行李李，这这也节节省公公司在在这方方面的的开支支。这这对消消费者者来说说是个个缺点点，但但这缺缺点意意味着着便宜宜。5、不提提供餐餐饮服服务737乘务员员通常常是4到5个人，，而西西南航航空公公司仅仅2个人，，大大大节约约了成成本。。从2个人的的工资资来看看：4.4万（航航空业业的平平均水水平））×2=8.8万（（工资资）但考虑虑到场场所、、通讯讯设施施、保保险、、员工工培训训等工工资外外成本本，并并按照照西方方同类类企业业的平平均水水平，，员工工的实实际人人均成成本是是员工工工资资的5倍，因因而可可以节节省8.8万×5=44万不提供供便餐餐服务务，还还可以以省去去一笔笔昂贵贵加热热设施施（热热饭等等）的的费用用，将将加热热设施施位置置进行行改造造，又又可以以增加加6个座位，多多卖6张票。另外，没有有了餐饮服服务，飞机机到达后，，打扫卫生生就简单了了，又可节节省15分钟，使得得