现代人力资源管理概论

①角色扮演ü扮演老板参谋长的角色人力资源部经理在与上级的关系中，最主要的是总经理或者董事长。因为随时要和上级联系，就企业人力资源管理制度与政策、人事关系等交换意见，提供参谋。所以说人力资源经理扮演着老板参谋的角色。ü扮演员工服务者和监督者的角色在平时的工作中，合格的人力资源部经理要处理各级员工反应的事情，而不是去压制员工。人力资源部经理应树立良好的服务意识，为企业的发展向企业的员工提供优质的服务；另外，作为权力部门，还担负着对各职能部门人力资源管理工作的检查和监督的任务。所以说人力资源经理扮演着员工服务者和监督者的角色。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作，群众性和敏感性极强。要帮助各职能部门主管正确理解企业各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。保证在服务的同时做好监督。ü扮演员工自律者和示范者的角色人力资源部经理在服务和监督员工的过程中，应该严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在员工中产生反响。要让企业员工们感到，人力资源部经理既是一个企业中人力资源管理制度的制定者、决策者，同时又是模范的执行者。为了在企业中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用，必须要以自己为示范。所以说人力资源经理扮演着员工自律者和示范者的角色。归根揭底就是扮演辅助决策的角色。以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策的角色，人力资源部经理所做的一切都是为企业的决策服务。帮助员工解决困难，为上级提供参谋；同时又要做好企业人力资源的各种决策。总之一句话，归根揭底人力资源经理就是扮演辅助决策的角色。辅助决策的特点上面说到，归根揭底人力资源经理就是扮演辅助决策的角色。辅助决策也有着自己的特点。这些特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性四个方面。从属性辅助决策的从属性表现在人力资源部经理要围绕上级的需要进行辅助参谋。上级要对什么问题决策，人力资源部经理就只能在该问题上提出建议，进行参谋，不能超越范围，更不能背着上级另搞一套。从属性要求，凡是上级已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。一件事情只能有一种执行方案，如果各搞一套只能把事情越办越糟。如果觉得不妥也应该在上级还没有做出决策之前进行建议，只有这样才能做好事情。在执行的过程中，人力资源部经理需要提供决策实施过程中的反馈信息，让上级掌握情况，并及时提出自己的建议。辅助决策要做到及时、准确，恰到好处，这也是十分不容易，需要很高的水平和涵养。实用性辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用，要联系上实际。要从企业实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法，使上级能看到实实在在的东西，对决策起到实际的辅助作用。人力资源部经理建议应该是有关键事例、有数据、有做法。超前性决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源部经理要主动了解信息、掌握信息及时提出具有超前性的实际建议。既然要对未来进行预测，知识、观念、思维就要具备一定的超前性。人力资源经理应该不断更新自己的专业知识，不断学习社会上先进的管理理念，不断把理论运用于实际，不断提取在工作中的经验。协调性人力资源部经理在工作中，很重要的工作就是协调。例如：协调企业各部门的关系；协调企业与员工、员工与员工之间的关系；协调企业和社会、企业和政府的关系。人力资源部经理无时无刻不处在协调中，这是一门必修课，也是一门难修课。这就要求人力资源部经理必须要有很强的沟通协调能力。辅助决策角色的要求对于人力资源部经理辅助决策角色的要求只有一个字：“谋”。虽说只有一个字，可是要做好“谋”却也实属不易。要懂得既然是辅助决策，在某些事情上人力资源部经理就只能当参谋，提建议，绝不能越权去左右上级或者是越权作决断。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。要在“谋”字上下功夫，也不能谋而不善，给上级出“馊主意”、帮倒忙。提出具有决定性、客观性、有效性的建议，为上级的决断提供充分准备。“善谋多谋，谋广谋深”就是对人力资源部经理的高要求。为了达到这个要求，人力资源部经理就不能只做事务性工作，而要注重研究实际问题，积极肯干地为上级当好参谋助手，成为上级的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。（4)掌握先进的人力资源管理方法人力资源管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源部经理应掌握以下人力资源管理的先进方法。l任务管理法通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个企业中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。其实这牵扯到了“生产与运作管理学”但是这又是人力资源经理必须要做的事情。因为只有明确了作业标准，并且落实到人，才能激发员工的责任感，提高工作效率。这也类似于岗位分析。任务管理法的基本要求是规定企业中每一岗位人员在一定时限内完成任务一定的数额，也就是平常说的全额工作量。总之一句话，任务管理法的核心内容就是：明确作业标准并且落实到人。在这里需要注意一个问题：科学确定任务和经验确定任务。科学确定任务和经验确定任务的区别不在于是否给企业的成员分配任务，而在于所分配任务的质和量是否科学。只要是科学的，无论是科学计算来的，还是经验来的，都应该采取。这应了我国经济改革大师邓小平的一句话：不管花猫黑猫，抓到老鼠的就是好猫。l权变管理法权变管理法的基本点可概括如下：企业是一个由各分系统所组成并由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变管理法强调，首先企业是一个由各分系统组成的，其次各分系统之间的界限是可以确定的，最后和环境系统是分开的系统。权变观强调企业的多变特性，并力图研究企业在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的企业设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以企业的系统理沦为基础，是企业系统理论在管理实践中的运用。权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：①企业中人员的性格；②任务和技术的类型；③企业的经营活动所在的环境；④企业面临的变化和不确定程度。现在有很多关于权变管理法的研究，但是都有所针对的重点。很多企业都认为后三个因素是构成权变管理法的重点。l法律管理法企业管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为企业管理的显著特点之一是法律管理。运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。法律管理法在法治社会中具有重大意义，是必不可少的管理方法。但是法律管理法并不是完美无缺的管理方法，必须同其他管理方法结合在一起，才能发挥出他应有的魅力。l经济手段法经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，对调动员工的积极性，提高员工工作效率具有不可替代的作用。经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级企业和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。比如需要考虑所处环境的工资水平、收入水平、思想观念、政治环境等等的因素。l定量分析法定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的企业管理中。定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。几乎所有的大企业在产品生产、人力资源管理等方面都有着明确的形式。最后需要说明的是，对于这几种最为先进的人力资源管理方法要有一个清楚地认识，任何一种方法都不能独当一面，都不是万能公式，必须多个联合运用才能创造出1+1＞2的奇迹效果。（5)具有情商情商有两方面的体现：l管理自己情绪的能力。管理自己情绪能力指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人，往往不是智商最高的，而是情商高的人。因为人生不如意十有八九，管理不好自己情绪的人在不顺心时必然情绪低落，心情不快，此时，再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。这就应了职场上的一句名言：别把情绪带到工作中来。人力资源部经理一方面是上级的助手、参谋，另一方面，人力资源工作又直接关系到企业成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益，这种角色特点决定受委屈和受气是免不了的，所以必须具有很好的自我调节能力。l管理他人情绪的能力。管理他人情绪的能力指准确地判断他人的情绪，并通过引导、劝解来管理他人情绪的一种能力。情商高的第一要素是具备识别情绪的能力，不但能分辨出自己的不同情绪，还要能准确地判断别人的情绪，并且对不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断他人的情绪，并进行管理，是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首要条件。在工作当中不可避免的会与他人产生意见的分歧，会在无意中激怒、惹恼他人，这就需要一种能够管理他人情绪的能力。这种能力就是情商。在对情商的研究中有学者提出了一个问题：管理他人的情绪不可避免的要说谎，这会不会是一种不道德体现。关于这个问题没有一个统一的认识，只能用这么一个理由来回答，善意的谎言并不是不道德，只要是对人有积极作用的谎言是道德的，我们不应该批判。第三节、人力资源管理的其他知识一、中国企业人力资源管理现状l大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。l大多数企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。l人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。l人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。l国内企业不缺乏先进的人力资源管理思想，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。l员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。二、人事计划的重要性(1)企业为配合其业务的发展，对未来所需人力必须事前妥善规划并制定长期或中期人力计划，否则常因人力不足或剩余，影响该企业的发展。(2)企业内的从业人员常因届满退休年龄或因其他原因而离职，此项退休及离职人员的空缺必须有人补充。(3)企业常因业务的发展或新技术的引进须引进新人员，此类人员不需立即向外招聘，必须事前规划或培训，才能得到所需人才。(4)由于企业经营的多元化或国际化，原有人力已不能配合业务的需要，必须对已有人力加以调整或另予补充。(5)由于组织的变更或设备的自动化，部分人力出现剩余，应加以调整以降低人力成本。三、人事管理计划的内容（一）内容所谓人力计划，是针对公司业务的需要，按人力未来的需求发展作出的时期规划，其内容一般可分为下列四部分：1、人力需求的预测为配合业务发展，对未来所需人力作适当的预测，在估算所需人力时，应考虑下列各因素：(1)因业务的扩展或紧缩所需增减的人力。(2)因现有人员离职或退休所需补充的人力。(3)因组织变更、技术改进或设备更新所需调整的人力。2、人员招聘计划针对所需增加或补充的人员，应制定对该项人员的招聘计划，在招聘计划中应包括下列各项目：(1)计算各年度所需人力，可由内部晋升、调补人数。(2)计算各年度必须向外招聘的各类人力数量。(3)确定招聘的方式。(4)寻求招聘人力的来源。(5)对所聘请人员如何适当引进并安排其工作，以防止其流失。3、人员培训计划人员的培训计划，是人力计划的重要部分，人员培训计划可视公司业务需要及训练的设备和能力，分别确定下列不同类别的训练：(1)新进人员训练计划。(2)专业人员训练计划。(3)各级主管培训计划。(4)一般人员训练计划。(5)选送人员进修计划。4、人力运用计划企业应对人力的有效运用作出适当的计划，使在计划期内能对人力的效率有所改进。人力利用的有效运用除须制定各项配套措施外，在人力计划中必须提出对各项有关的人力资料的分析及预测，作为未来人力运用预期目标的依据，其分析及预测项目可包括下列各项：(1)人员生产力分析。(2)人力结构(年龄、学历、工作别等)的分析。(3)人事经费的分析。（二）、制定人事管理计划的时间与程序人力计划可分短期、中期、远期三种，短期多为一年为期，中期则以三年至五年为期，远期则以五年以上为期(最长可编至未来十年)。不论短期、中期或远期都必须于年度开始前一至二个月编制完毕，以便年度开始便可逐一执行，其中期及远期者也需每年调整编制，使未来数年都有完整的人力计划。人力计划编制的程序可照下列步骤办理：(1)由人事部门制订人力计划编制要点。编制要点中，应列明人力计划编制原则及各部门的编制方针。(2)由各部门按业务需求，提出该部门未来人力需求，招聘计划及训练计划，并送由人事部门汇编。(3)人事部门根据各部门实际情况及建议，加以评估后汇编全公司人力计划并与各部门沟通后送呈核定。（三）、编写人事管理计划的标准人事管理计划涉及所需人力的数量及素质，所以在制定人力计划前必须对人力数量标准及人力素质标准加以设定，作为制定人事管理计划的标准。1.数量标准人力的数量指所需人员的人数，即完成某项业务或工作需要有若干人员才能完成，当业务或工作增加时应按什么样标准来增加人力。设定人力数量标准有下列几种方法：(1)工时研究。固定产品的生产部门可用此法。此法在工作现场测量某一作业所需时间，再计算一工作人员减除准备、休息、私事等时间后，每天可完成若干工作量，然后制定出工作量与所需人力数量的标准。(2)业务推算。根据过去业务量及用人人数的记录，推算出每项业务需要的人数，此项方法对非操作性而工作数量较为明确的业务，较为适用。(3)相关与回归分析法。根据业务量中的数个变量来决定需要的人数，可根据过去业务量的变化(如营业公司的"销售金额""客户数"等)找出与人数的相关系数，作为决定人数的标准。2.素质标准素质标准指所需人力的资历标准。资历标准的制定，不但在编制人力计划时，可列出所需人力的类别及程度(学历及经验)，在选先派及招聘人才时也有所根据。设定素质标准有下列两种方法：(1)整体制定：①将本机构所需人员分为若干等级，制定各等级人员所需的基本资历条件，例如：工程师--大专相关学科毕业，具有七年以上工作经验。副工程师--大专相关学科毕业，具有五年以上工作经验。助理工程师--大专相关学科毕业，具有三年以上工作经验。技术员--大专相关学科毕业或中专学校毕业，具有一年以上工作经验。②有必要分类时，可按其工作性质分为"电机工程师""机械工程师""会计师"等，分别制定其所需的资历条件。(2)个别制定。个别资历的制定是对每一职位所担任的工作加以分析，以决定该职位担任人员应具备的资历条件。此项职位所需的资历条件可列于"工作说明书"(或称"职位说明书")中，以作为编制人力计划及招聘人员的依据。"工作说明书"的产生，是应用工作分析的方法。（三）、编写人事管理计划的要点人力计划的编制，其目的不但是使本企业所需人力得以及时、合理补充，更重要的是为了本企业人力的结构、素质及效率能不断改善与提高。因此，人力计划的编制应把握以下要点：1.人力计划的编制部门必须与业务部门密切合作人力计划的编制由人事部门主办，但其各项基本需求资料则必须由用人部门提供，二者要求密切配合，以确保所编制的人力计划实际可行。2.人力计划的编制必须考虑本企业内在各因素所谓企业内在因素包括：(1)本企业未来业务的发展方向；(2)本企业过去人事变动的情形；(3)本企业未来所需专业技术人员的类别及人数；(4)本企业未来自动化计划及其对人力需求所可能发生的影响。3.人力计划的编制必须考虑本企业的外在各因素所谓企业外在因素包括：(1)未来人口及劳动力供需的变化；(2)整体经济环境的变化；(3)政府的劳动管理政策及劳动法令的修订方向。（四）、人力资源分类法根据公司编制人力规划的要求，可以把公司全部职工划分为以下六类：(1)管理人员；(2)工程技术人员；(3)工人，包括基本生产工人和辅助工人；(4)学徒工；(5)服务人员；(6)其他人员。管理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一般按与生产工人的比例和技术人员的层次结构来确定。基本工人的需要量，可根据产值或实物的劳动生产率确定，也可按设备定员确定，或者将两者结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可根据与基本生产工人的比例或看管定额或工作区域的分配来确定。学徒工的数量，主要根据公司生产发展情况、公司培训能力、培训时间长短来确定。其他非生产人员需要量，一般根据行业特点、机构设置或与生产工作的比例来确定。（五）、人力需求预测法公司职工的需求预测是根据公司发展的要求，对将来某个时期内，公司所需职工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案、实施教育培训方案。职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对职工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。职工需求预测的基本方法有以下三种：1.经验估计法经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用"自下而上"和"自上而下"两种方式。"自下而上"就是由直线部门的经理向自己的的上级主管提出用人要求和建议，征得上级主管的同意；"自上而下"的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。プ詈檬墙"自下而上"与"自上而下"两种方式结合起来运用：先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。2.统计预测法统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。(1)比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员同工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。(2)经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。(3)工作研究预测法。这种方法就是通过工作研究(包括动作研究和时间研究)，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。（六）、人力供给预测法公司职工的供给预测就是为满足公司对职工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行预测。职工供给预测一般包括以下几方面内容：(1)分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。(2)分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。(3)掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。(4)分析工作条件(如作息制度、轮班制度等)的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。(5)掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部(如富余职工的安排，职工潜力的发挥等)，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。影响职工供给的因素可以分为两大类：(1)地区性因素。其中具体包括：①公司所在地和附近地区的人口密度；②其他公司对劳动力的需求状况；③公司当地的就业水平、就业观念；④公司当地的科技文化教育水平；⑤公司所在地对人们的吸引力；⑥公司本身对人们的吸引力；⑦公司当地临时工人的供给状况；⑧公司当地的住房、交通、生活条件。(2)全国性因素。其中具体包括：①全国劳动人口的增长趋势；②全国对各类人员的需求程度；③各类学校的毕业生规模与结构；④教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；⑤国家就业法规、政策的影响。（七）、人力资源部基本职责人力资源管理著名学者Dr.LeonardNadler将人事功能分为四大类，并认为这四类功能是相互关联相互影响的。该四项人事管理功能应作为人事管理所应具备的基本职责：1、人力资源管理。①人力招聘：人事招考与任用。②人力面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。③人力配置：对所招聘或录选的人力，配置在最恰当的位置(包括任用、调动、晋升、降级等运作)。④工资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。⑤效益评估：对工作人员能力与工作成绩的考评。⑥资料系统：对企业内及企业外有关人力的资料加以收集、登记、分析并输入资料系统(可利用电脑)以便随时取用并随时更新。⑦福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。包括：保险、职工福利、退休制度等。2、人力资源开发。①教育--教育的目的在于增加个人一般知识，而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学校，但目前企业为提高其人力素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。②培训--培训是边学边用的培养员工方式，使员工知识、技术与行为的发展能与工作发生直接的关系。培训是以短期目标为方向，应眼前工作需求，即时应用。③发展--以整体组织的预期需要为前提，确保组织拥有可充分运用的人力资源，以完成长短期目标。人员发展的目的在于满足组织及个人未来的需求，这是作为一个企业人事组织所必须担当的职责。3、人力资源环境。①组织发展。组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足，从而提高士气、增进效率。②咨询服务。协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解，并防止问题发生及人才的流失。③工作年资。工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。4、其他人力资源。①人力计划。人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。②劳资关系。劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。③人事研究。人事研究不仅包括对现行人事制度的分析、检查、改进，还包括如何引进先进人力发展方法，调查分析员工态度及意见。这些都是人事研究的工作重点。④前途开发。前途开发是单位或企业提供给员工长远发展机会，并妥善规划其发展的过程，使个人事业与企业发展相结合，以实现个人的理想与目标。（八）企业定员1、企业定员的概念和范围概念定员是企业单位在用人方面的一种标准。更确切地说，它是企业单位在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行，而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。范围企业定员范围，从职工工作岗位的性质的特点来看，包括工人、学徒、工程技术人员、管理人员和服务人员，这些人员是企业正常生产所必需的。2、定员的作用定员作为一项基础工作，是企业科学组织劳动力，并在此基础上进行现代化管理的必不可少的先决条件。定员是企业组织生产的科学依据企业要组织生产经营，就要在生产经营程中使劳动力、劳动手段、劳动对象得到合理的结合。现代