新城地产培训课件：精益流程管理方法论介绍

1精益流程管理方法论介绍

曾永红

行政管理部1精益流程管理方法论介绍

曾永红

行政管理部课程目的正确认识流程和流程管理开始从流程的角度看待和分析你的业务开始用精益的思想和工具来推进你的业务2Let’sGO…课程目的正确认识流程和流程管理2Let’sGO…内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨课后阅读资料3内容安排背景3洗澡要流程吗洗澡要流程吗企业和社会现象5A企业B企业企业和社会现象企业和社会现象5A企业企业管理方式的演变-我们在哪里？“人”治发展初期简单业务经营灵活简单的组织结构粗放管理规模企业复杂业务竞争激烈组织复杂客户导向流程管理精益管理管理特征发展成长期业务多样性有竞争压力部门分工专业能力规范管理“流程”治“人”治“流程”治“部门”治“人”治“流程”治“部门”治企业管理方式的演变-我们在哪里？“人”治发展初期规模企业管理流程型企业vs传统企业

传统企业流程型企业运营中心工作单元 工作描述度量机制聚焦点认可机制经理角色重要角色企业文化事业部部门有限狭窄老板基于业务结果监督者事业部执行官以冲突为导向流程团队宽泛端对端客户基于业务过程教练流程所有者协作型流程型企业vs传统企业运营中心事业部流程8职能部门

领导人战略生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售部人力资源部信息管理部职能部门战略客户客户导向的组织图流程局部利益最大化客户价值传统的组织结构图8职能部门领导人生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售互动游戏1、找到身边一位同事，做你的“客户”；2、你用左右手的食指，比一个“人”字给“客户”看。互动游戏1、找到身边一位同事，做你的“客户”；麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。三流的员工+一流的流程=一流的价值华为：90年代初开始，3次流程管理变革。海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，华为：卓越运营企业OperationalExcellence丰田沃尔玛华为GE11平安宝洁中兴摩托罗拉他们是不是流程型企业？卓越运营企业OperationalExcellence丰内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨12内容安排背景1213流程6要素:①输入资源+②活动+③活动的相互作用（即结构）＋④输出结果＋⑤顾客＋⑥价值什么是流程？流程（Process）定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。——迈克尔·哈默流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。输入输出价值客户我满意是因为流程为我创造了价值顾客活动1活动2活动313流程6要素:①输入资源+②活动+③活动的相互作用（即14流程的特性整体性－至少由两个活动组成，“流转”目标性－有明确的输出（目标和任务）内在性－包含于任何事务或行为中动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性－组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”14流程的特性整体性－至少由两个活动组成，“流转”15串行：并行：反馈：判断：流程活动之间的逻辑关系条件A条件B15串行：流程活动之间的逻辑关系条件A条件B新城地产培训课件：精益流程管理方法论介绍16流程与外部业务环境波动性流程追求对最佳实践在可重复层级上的固化业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可重复层级的高低17流程与外部业务环境波动性流程追求对最佳实践在可重复层级上的固讨论你理解的好的流程是什么样的？列举你当前工作（或生活）中，你认为较好地（或较差）的流程？18讨论18MichaelHammer，1948.4.13-2008.9.3企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一MichaelHammer，1948.4.13-2008.业务流程管理体系

--美国生产力与质量中心APQC流程分类框架制订远景与战略设计和开发产品与服务市场推广和销售产品与服务交付产品与服务管理客户服务开发和管理人力资本管理信息技术和知识管理财务资源取得、建设和管理物业管理环境、健康和安全管理对外关系管理改善与变革运营流程管理与支持流程业务流程管理体系

--美国生产力与质量中心APQC流程分类框美国BALDRIGE卓越绩效标准评定类别和项目分值评定类别和项目分值1.领导力

1.1组织的领导力

1.2社会责任

12070505.以人力资源为中心

5.1工作系统

5.2员工学习与激励

5.3员工权益与满意

853525252.战略规划

2.1战略制订

2.2战略部署

8540456.流程管理

6.1创造价值的流程

6.2支持流程

8550353.以客户与市场为中心

3.1客户与市场知识

3.2客户关系和客户满意8540457.经营结果

7.1以客户为中心的结果

7.2产品与服务结果7.3财务与市场结果7.4人力资源结果

7.5组织有效性结果7.6监管与社会责任的结果

4507575757575754.衡量、分析与知识管理

4.1组织绩效的衡量与分析

4.2信息与知识管理904545总分

1000美国BALDRIGE卓越绩效标准评定类别和项目分值评定类别和22流程的层次22流程的层次房地产业务开发流程业务全流程图：获取土地物业管理与客户服务报建、采购与成本管理营销设计工程市场初步研究产品定位上市策划与销售实现设计研究规划及施工图设计设计配合项目建设成本产品实现交互物业主导部门：营销技术工程成本/财务土地获取阶段产品定位阶段设计施工阶段销售实现阶段房地产业务开发流程业务全流程图：获取物业管理与客户服务报建、24流程图，示例1（一维流程图）银行存取款流程顾客到银行排队等候办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足图1.1银行的存取款服务流程顾客到银行等候叫号办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足取叫号纸图1.2银行的存取款服务流程改进网上银行顾客需要存取款顾客需要得到满足图1.3银行的存取款服务流程变革24流程图，示例1（一维流程图）银行存取款流程顾客到银行排队25网上提交订单订单确认发货出库上门送货收款付款核销订单确认信订单发货信开始关键时刻验货结束开发票应收帐款订单中心库房配送财务客户是否有货？采购采购是否关键时刻关键时刻流程图:示例2（二维流程图）当当网的订单流程25网上提交订单订单确认发货出库上门送货收款付款核销订单确认流程种类单个人完成的流程 VS 多个人完成的流程事务性流程 VS 决策性流程固定流程 VS 情景流程宏观流程 VS 详细流程显现流程 VS 隐性流程26流程种类单个人完成的流程 VS 多个人完成的流程26流程的作用-支持战略，确保执行27战略企业的内部能力组织组织结构目标激励文化流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息战略管理绩效考核薪酬激励干好了如何流程管理该如何干企业管理体系明确应干什么干到什么程度制度就是在以上实施的过程中,对行为的规范和约束，也就是：如果我不这样干，会怎么样？流程的作用-支持战略，确保执行27战略企业的内部能力组织流程流程的作用-整合资源和能力28SCSCSCS价值链

External

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户（消费者）流程的作用-整合资源和能力28SCSCSCS价值链Exter流程的作用-持续改进的基础29流程的作用-持续改进的基础29讨论：以下的活动是不是一个流程？问题：以下的活动是不是一个流程？吃饭是不是一个流程？城市公司年度KPI的测量、分析、改进成本管理项目开盘修改公司权责手册市场调研30讨论：以下的活动是不是一个流程？问题：以下的活动是不是一个流如何描述流程流程的描述方式：宏观流程图(SIPOC)详细流程图标准操作手册CBA(CurrentBestApproach)流程叙述（文字，录音，视频）31如何描述流程流程的描述方式：31宏观流程的描述SIPOC图32供应商输入输出客户活动+活动相互关系流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求－供应商（Supplier）:向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。－输入（Input）:供方提供的产品／服务－流程（Process）:使输入发生改变的一组过程，理论上这组过程将增加输入的价值。－输出（Output）:流程的最终产品／服务－客户（Customer）:产品的接受者（组织、人或流程)价值流程团队宏观流程的描述SIPOC图32供应商输入输出客户活动+活动相33供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）需求项目工程师成本部PM施工单位现场签证单现场指令描述施工单位合同1、现场指令合理、描述清楚2、准确、完整的签证审批单3、签证要求符合公司相关制度1、现场指令单（项目部）2、签证审批单3、附件资料4、工程确认单总办审批平台系统故障排除周期为8小时以内下发、施工管理层成本部门项目工程师施工单位发起签证签证审批

开始

结束

结算案例:

X公司现场签证SIPOC流程图33供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资流程图示标准5种基本框图34流程图连接标志流程图示标准5种基本框图34流程图连接标志可视化工具—流程图35阶段一：WORD流程图，特征：业务简单的示意，既无输入输出，也无法指导具体业务操作。阶段二：Visio泳道图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部门，对指导作业操作还有欠缺。阶段三：精益流程图，特征：全要素流程图（输入输出、责任人、成本、模板、指标）。1级没有组织流程90年代前90年代—21世纪初目前——可视化工具—流程图35阶段一：WORD流程图，特征：业务简单流程与内部运营环境36目标团队内部信息流程KPI输入内部决策运营环境供应商激励授权战略能力组织信息知识文化流程与内部运营环境36目标团队内部信息流程KPI输入内部决策流程与卓越绩效卓越绩效流程管理基础BPM精益管理LEAN项目管理PM流程优化DMAIC流程组织、流程文化流程设计DMADV领导变革CM流程管理是企业实现卓越绩效的重要支柱。流程与卓越绩效卓越绩效流程精益项目流程流程组织、流程文化流程1级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级h

组织变革h

效益等级强化“个体”功能提升市场响应度提升IT敏捷度增加管理透明度持续的业务优化实时变革依靠数据决策减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化流程成熟度等级（五级）1级3级4级5级2级个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流什么是流程管理39流程管理对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理复杂的流程管理业务流程管理(businessprocessmanagement)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。什么是流程管理39流程管理简单的流程管理复杂的流程管理流程管理关注四个方面计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本操作成本现金流设备使用效率产品质量产品质量控制技能共享质量服务客户响应速度客户服务技能共享成本时间流程管理关注四个方面计划和实际控制生产成本产品质量质量服务客流程管理的方法泰勒的科学管理全面质量管理ISO9000流程再造业务流程管理(BPM)六西格玛管理精益管理41精益流程管理流程管理的方法泰勒的科学管理41精益流程管理卓越绩效流程管理BPM精益管理

LEAN六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化精益流程管理精益流程管理模型卓越绩效流程精益六西格玛流程组织、流程文化精益流程管理精益内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨课后阅读材料43内容安排背景43让我们认识“精益”什么是精益精益思想的5个原则精益相关能力流程思想与精益思想的结合精益流程型企业特点什么是精益流程管理44让我们认识“精益”什么是精益4445精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的什么是浪费？

不增加价值的活动是浪费尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费45精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉46精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期46精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户V精益思想与流程思想的结合理解客户需求和创造客户需求的平衡标准化与差异化的平衡数据与经验的平衡稳定性与灵活性的平衡研究成本和试错成本的平衡47精益思想与流程思想的结合理解客户需求和创造客户需求的平衡47精益相关能力业务模型建立能力价值模型能力模型财务模型业务数据收集能力数据定义数据获取数据处理业务数据分析能力系统性分析因果分析统计分析资源动态分配能力48精益相关能力业务模型建立能力48精益管理-精确的客户导向、消除浪费精益管理:通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的消除八大浪费49Correction返工(缺陷)Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory额外库存Processing超额处理Management管理的浪费精益管理-精确的客户导向、消除浪费精益管理:通过消除企业所有精益流程型企业的特点:真正的客户导向卫哲事件跨部门的流程管理以数据为基础的管理持续改进50精益流程型企业的特点:真正的客户导向50

精益流程管理是基于流程的系统化管理方法，以实现企业卓越运营为目标，规范化的构建和持续性的完善组织层级式和端到端的运营流程，培养人的责任意识和规范人的行为，沉淀与共享知识，提高组织执行合力，最大化的减少运营错误，进而实现组织的真正卓越。精益流程管理定义精益流程管理定义精益流程管理的精髓

人规范化，事流程化，物清晰化，管理系统化。通过改变人的思考方式和行动，规范运作，强化知识沉淀，建立持续改进的流程运作机制，实现组织流程的精益运营，进而提高企业的管理水准，实现卓越。精益流程管理的精髓Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少间接费用和管理费用的。当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例——Ford汽车公司Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少间接Ford传统流程：案例——Ford汽车公司Ford传统流程：案例——Ford汽车公司1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，4、当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例——Ford汽车公司1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门Ford新流程：案例分析——Ford汽车公司Ford新流程：案例分析——Ford汽车公司Ford新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。案例——Ford汽车公司Ford新流程：案例——Ford汽车公司福特公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。经典案例分析——福特汽车公司福特公司流程重建的启示：经典案例分析——福特汽车公司Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。经典案例分析——福特汽车公司Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨60内容安排背景60精益流程管理方法论

流程优化(DMAIC)

流程设计(DMADV)

流程运营(PDCA)61精益流程管理方法论流程优化(DMAIC)61流程生命周期62StrategicTransformation战略变革ProcessCreation流程设计ProcessImprovement流程优化ProcessControl流程控制运营LearningPathStrategic,OrganizationalOperational,Technical流程生命周期62StrategicProcessProce精益流程管理方法论63流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营BPMS运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理方法论63流程管理系统流程优化流程设计流程运营流流程优化DMAIC方法论64ImproveAnalyzeDefineControl定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平

分析阶段分析并确定问题发生的根本原因

改进阶段实施改进方案并验证改进结果

控制阶段固化改进成果

Measure流程优化DMAIC方法论64ImproveAnalyzeDe精益流程管理的方法论65流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程管理/运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论65流程管理系统流程优化流程设计流程管理业务流程管理之“流程运营”流程运营是指：

一个流程负责人，带领一个流程运营团队，负责一个界定清楚的业务流程的日常运作；按照明确的流程图、流程说明书、流程KPI表、流程团队的责任表来运作流程，实现流程的运营目标（客户满意度、成本、时间等）；并持续监控流程运营、改进流程，使之更好、更高效。66业务流程管理之“流程运营”流程运营是指：6667流程管理团队开始结束市场部技术部项目部销售部由端到端的流程团队运营流程运营团队67流程管理团队开始结束市场部技术部项目部销售部由端到运营机制流程团队的管理方向、领导力、角色、系统、沟通、关系新成员的培训成员的绩效考核流程的运营管理流程KPI的目标设立严格按照流程运营沟通系统：状况沟通、变化的沟通、问题的处理、例外情况的处理流程KPI的测量、分析与改进流程知识管理流程的持续改进流程改进的机制与方法通过标杆管理、流程审计发现问题或机会QC小组，PDCA知识管理68运营机制流程团队的管理68精益流程管理方法论69流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理方法论69流程管理系统流程优化流程设计流程运营流DMADV阶段方法70DMADV阶段方法70精益流程管理方法论与其他方法论的关系卓越绩效模式:

流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。全面质量管理:全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。ISO9000:ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指引，也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。71精益流程管理方法论与其他方法论的关系卓越绩效模式:流程管理内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理探讨课后阅读材料72内容安排背景72实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会【精益流程管理委员会】黑带大师负责人绿带黑带绿带绿带实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会黑带大师74绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有1个项目成功经验完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有1个绿带项目和1个黑带项目成功经验，业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带全职专业人员完成高级分析方法培训

(根据方法培训黑带资格证书)超过1年的黑带经验

成功的通过了黑带大师资格考试，具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验，业务成果显著至少有一项技术专项,如DOE,取样,高级回归,SPC等.

最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训

/黑带培训开发SixSigma战略资格标准范例逐步培养绿带的能力74绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成黑带培训全职专业人员共同推进继续学习精益流程管理相关的方法论和工具，争取成为专家从精益和流程的角度看待和处理你的工作，尝试将方法论用于业务实践，争取成为绿带，黑带。将你的成功经验分享给他人，将你的问题和困惑反馈给我们我们愿意参与到大家的精益流程项目中，提供咨询和帮助75共同推进继续学习精益流程管理相关的方法论和工具，争取成为专家作业什么是流程流程6要素什么是流程管理什么是精益精益流程管理方法论76作业什么是流程76内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论下一次课程预告77内容安排背景77StepByStep….L0:精益流程管理方法论干中学·学中干StepByStep….L0:精益流程管理方法论干中学新城地产培训课件：精益流程管理方法论介绍79DMAIC15步骤步骤描述任务工具定义：问题或机会1定义问题或机会描述问题或机会，确定对运营或战略的影响、优先级别问题陈述表，问题归纳表,平衡计分卡2明确客户关键需求和关键业务指标确定客户及关键需求、关键的业务指标，描述业务的高层次流程图和原型客户名单和分类表、质量展开图QEC、KANO图，VOC=》CCR表，SIPOC图、流程图，KPI表3制订项目计划确定项目目的、范围、效益、团队成员职能项目计划书、项目时间计划表CPS、项目组织架构图测量：目前的绩效4制订关键指标衡量计划选择项目需关注的关键绩效指标，制订衡量计划（结果指标、过程指标、驱动因素），确定客户所接受的质量标准KPI表（CTQ和CTP），运营指标衡量计划表，问卷调查、标杆管理5收集数据制订数据收集计划，检查测量系统是否可靠，收集数据数据收集表格，问卷设计，小组访谈，数据汇总表。6分析数据和确定改进目标计算基准绩效，从多个纬度分析数据，总结发现；设定改进后的目标数据展示图表：直方图、时间序列图、控制图等，数据分析总结报告分析：原因7找出所有影响结果的过程变量那些潜在的问题/因素影响最终绩效?绩效表现(Y)与可能原因(X)的关系详细流程图，头脑风暴，鱼骨图8确定少数关键原因和根本原因80/20原则，最主要的因素是什么？根本原因是什么？原因和结果的关系结果-原因统计表，帕累托图，5WHY表；试验设计，回归分析9量化改进的效益计算改进后的收益和所需成本，调整项目效益的评估项目效益/成本分析，项目计划书改进：方案10制订和选择改进方案制订改进策略和方案，考虑所有可能的解决方案，进行优劣评估，确定最佳方案，得到批准头脑风暴、流程价值分析表、流程优化表、流程图、质量屋；组织结构设计PACE,解决方案评选矩阵11试点和改进对确定的方案进行实验设计、模拟、试点、客户评价。优化方案，信息系统优化。确定过程能力。试点阶段计划、用户接受测试UAT、小组访谈，KPI表，试点总结报告，流程图，失效模式和结果分析FMEA12推广应用培训、推广应用，领导变革培训和推广计划、支持力——阻力分析，领导变革8步法控制：绩效可靠性13实施控制系统设计流程控制系统，验证持续运营的测量系统，建立监控的指标体系。测试和改进可靠性，容错能力、稳健性流程监控指标KPI表，流程控制图。失效模式和结果分析FMEA14标准化和文化沉淀标准化，培训，奖励方案，文化沉淀标准操作步骤、岗位说明书，持续培训计划、奖励方案15转换到持续运营从项目小组转到运营组织的交接，项目结束交接计划，项目结束报告DMAIC15步骤步骤描述任务工具定义：问题或机会1定Didn’tdoitatallDiditverywellMust–be:basicneedsDelighters-ExcitementneedsPrimarysatisfier–PerformanceneedsSpokenWantsUnspokenBasics–UnlessViolated

UnspokenExcitementSatisfiedDissatisfied真正了解客户的需求QualityCategory1stLevel2ndLevel3rdLevel4thLevel5thLevelREQUIREDQUALITYDarkTonesFineLinesClear&StraightLinesSharpContrastCopyQualityEasytoRead&LookatClearnessofCopiedSubjectClearLine&CharacterDarkEnoughCopyUniformityofDarknessFineCopyforBlackAreaCriticalCustomerRequirementKeyCustomerIssueVoiceoftheCustomerStep1Step2Step3Suppliers:Inputs:StartBoundary____________Outputs:Customers:EndBoundary____________ProcessKANO图SIPOC图质量展开图QEC客户声音VOCto客户关键需求CCR表格Didn’tdoitatallDiditvery问题和讨论问题和讨论83精益流程管理方法论介绍

曾永红

行政管理部1精益流程管理方法论介绍

曾永红

行政管理部课程目的正确认识流程和流程管理开始从流程的角度看待和分析你的业务开始用精益的思想和工具来推进你的业务84Let’sGO…课程目的正确认识流程和流程管理2Let’sGO…内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨课后阅读资料85内容安排背景3洗澡要流程吗洗澡要流程吗企业和社会现象87A企业B企业企业和社会现象企业和社会现象5A企业企业管理方式的演变-我们在哪里？“人”治发展初期简单业务经营灵活简单的组织结构粗放管理规模企业复杂业务竞争激烈组织复杂客户导向流程管理精益管理管理特征发展成长期业务多样性有竞争压力部门分工专业能力规范管理“流程”治“人”治“流程”治“部门”治“人”治“流程”治“部门”治企业管理方式的演变-我们在哪里？“人”治发展初期规模企业管理流程型企业vs传统企业

传统企业流程型企业运营中心工作单元 工作描述度量机制聚焦点认可机制经理角色重要角色企业文化事业部部门有限狭窄老板基于业务结果监督者事业部执行官以冲突为导向流程团队宽泛端对端客户基于业务过程教练流程所有者协作型流程型企业vs传统企业运营中心事业部流程90职能部门

领导人战略生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售部人力资源部信息管理部职能部门战略客户客户导向的组织图流程局部利益最大化客户价值传统的组织结构图8职能部门领导人生产部客户服务部研究开发部财务部市场与销售互动游戏1、找到身边一位同事，做你的“客户”；2、你用左右手的食指，比一个“人”字给“客户”看。互动游戏1、找到身边一位同事，做你的“客户”；麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，二流的管理者，一流的流程。三流的员工+一流的流程=一流的价值华为：90年代初开始，3次流程管理变革。海尔：98年开始，05年开始流程再造一千天。麦当劳、沃尔玛的成功经验麦当劳的成功经验：三流的员工，华为：卓越运营企业OperationalExcellence丰田沃尔玛华为GE93平安宝洁中兴摩托罗拉他们是不是流程型企业？卓越运营企业OperationalExcellence丰内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨94内容安排背景1295流程6要素:①输入资源+②活动+③活动的相互作用（即结构）＋④输出结果＋⑤顾客＋⑥价值什么是流程？流程（Process）定义：流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。——迈克尔·哈默流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活动。流程是指重复进行的活动，接受各种投入要素，通过流程的各项活动产生所期望的结果，例如产品、服务或决策。输入输出价值客户我满意是因为流程为我创造了价值顾客活动1活动2活动313流程6要素:①输入资源+②活动+③活动的相互作用（即96流程的特性整体性－至少由两个活动组成，“流转”目标性－有明确的输出（目标和任务）内在性－包含于任何事务或行为中动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个层次性－组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”14流程的特性整体性－至少由两个活动组成，“流转”97串行：并行：反馈：判断：流程活动之间的逻辑关系条件A条件B15串行：流程活动之间的逻辑关系条件A条件B新城地产培训课件：精益流程管理方法论介绍98流程与外部业务环境波动性流程追求对最佳实践在可重复层级上的固化业务环境的波动性大小决定了最佳实践的可重复层级的高低99流程与外部业务环境波动性流程追求对最佳实践在可重复层级上的固讨论你理解的好的流程是什么样的？列举你当前工作（或生活）中，你认为较好地（或较差）的流程？100讨论18MichaelHammer，1948.4.13-2008.9.3企业再造之父，20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之一MichaelHammer，1948.4.13-2008.业务流程管理体系

--美国生产力与质量中心APQC流程分类框架制订远景与战略设计和开发产品与服务市场推广和销售产品与服务交付产品与服务管理客户服务开发和管理人力资本管理信息技术和知识管理财务资源取得、建设和管理物业管理环境、健康和安全管理对外关系管理改善与变革运营流程管理与支持流程业务流程管理体系

--美国生产力与质量中心APQC流程分类框美国BALDRIGE卓越绩效标准评定类别和项目分值评定类别和项目分值1.领导力

1.1组织的领导力

1.2社会责任

12070505.以人力资源为中心

5.1工作系统

5.2员工学习与激励

5.3员工权益与满意

853525252.战略规划

2.1战略制订

2.2战略部署

8540456.流程管理

6.1创造价值的流程

6.2支持流程

8550353.以客户与市场为中心

3.1客户与市场知识

3.2客户关系和客户满意8540457.经营结果

7.1以客户为中心的结果

7.2产品与服务结果7.3财务与市场结果7.4人力资源结果

7.5组织有效性结果7.6监管与社会责任的结果

4507575757575754.衡量、分析与知识管理

4.1组织绩效的衡量与分析

4.2信息与知识管理904545总分

1000美国BALDRIGE卓越绩效标准评定类别和项目分值评定类别和104流程的层次22流程的层次房地产业务开发流程业务全流程图：获取土地物业管理与客户服务报建、采购与成本管理营销设计工程市场初步研究产品定位上市策划与销售实现设计研究规划及施工图设计设计配合项目建设成本产品实现交互物业主导部门：营销技术工程成本/财务土地获取阶段产品定位阶段设计施工阶段销售实现阶段房地产业务开发流程业务全流程图：获取物业管理与客户服务报建、106流程图，示例1（一维流程图）银行存取款流程顾客到银行排队等候办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足图1.1银行的存取款服务流程顾客到银行等候叫号办理业务顾客需要存取款顾客需要得到满足取叫号纸图1.2银行的存取款服务流程改进网上银行顾客需要存取款顾客需要得到满足图1.3银行的存取款服务流程变革24流程图，示例1（一维流程图）银行存取款流程顾客到银行排队107网上提交订单订单确认发货出库上门送货收款付款核销订单确认信订单发货信开始关键时刻验货结束开发票应收帐款订单中心库房配送财务客户是否有货？采购采购是否关键时刻关键时刻流程图:示例2（二维流程图）当当网的订单流程25网上提交订单订单确认发货出库上门送货收款付款核销订单确认流程种类单个人完成的流程 VS 多个人完成的流程事务性流程 VS 决策性流程固定流程 VS 情景流程宏观流程 VS 详细流程显现流程 VS 隐性流程108流程种类单个人完成的流程 VS 多个人完成的流程26流程的作用-支持战略，确保执行109战略企业的内部能力组织组织结构目标激励文化流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息战略管理绩效考核薪酬激励干好了如何流程管理该如何干企业管理体系明确应干什么干到什么程度制度就是在以上实施的过程中,对行为的规范和约束，也就是：如果我不这样干，会怎么样？流程的作用-支持战略，确保执行27战略企业的内部能力组织流程流程的作用-整合资源和能力110SCSCSCS价值链

External

Customer供应商客户供应商客户供应商客户供应商外部客户（消费者）流程的作用-整合资源和能力28SCSCSCS价值链Exter流程的作用-持续改进的基础111流程的作用-持续改进的基础29讨论：以下的活动是不是一个流程？问题：以下的活动是不是一个流程？吃饭是不是一个流程？城市公司年度KPI的测量、分析、改进成本管理项目开盘修改公司权责手册市场调研112讨论：以下的活动是不是一个流程？问题：以下的活动是不是一个流如何描述流程流程的描述方式：宏观流程图(SIPOC)详细流程图标准操作手册CBA(CurrentBestApproach)流程叙述（文字，录音，视频）113如何描述流程流程的描述方式：31宏观流程的描述SIPOC图114供应商输入输出客户活动+活动相互关系流程输入的衡量指标流程输出的衡量指标过程的衡量指标客户的关键需求对供应商的要求－供应商（Supplier）:向流程提供关键信息、材料、服务或其他资源的组织或人。－输入（Input）:供方提供的产品／服务－流程（Process）:使输入发生改变的一组过程，理论上这组过程将增加输入的价值。－输出（Output）:流程的最终产品／服务－客户（Customer）:产品的接受者（组织、人或流程)价值流程团队宏观流程的描述SIPOC图32供应商输入输出客户活动+活动相115供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资源）（活动的高水平描述）（流程可交付的）（能收到的流程交付的任何人）需求项目工程师成本部PM施工单位现场签证单现场指令描述施工单位合同1、现场指令合理、描述清楚2、准确、完整的签证审批单3、签证要求符合公司相关制度1、现场指令单（项目部）2、签证审批单3、附件资料4、工程确认单总办审批平台系统故障排除周期为8小时以内下发、施工管理层成本部门项目工程师施工单位发起签证签证审批

开始

结束

结算案例:

X公司现场签证SIPOC流程图33供应商输入流程输出客户（需要资源的提供者）（流程需要的资流程图示标准5种基本框图116流程图连接标志流程图示标准5种基本框图34流程图连接标志可视化工具—流程图117阶段一：WORD流程图，特征：业务简单的示意，既无输入输出，也无法指导具体业务操作。阶段二：Visio泳道图，特征：无明确的输出输入，责任人只到部门，对指导作业操作还有欠缺。阶段三：精益流程图，特征：全要素流程图（输入输出、责任人、成本、模板、指标）。1级没有组织流程90年代前90年代—21世纪初目前——可视化工具—流程图35阶段一：WORD流程图，特征：业务简单流程与内部运营环境118目标团队内部信息流程KPI输入内部决策运营环境供应商激励授权战略能力组织信息知识文化流程与内部运营环境36目标团队内部信息流程KPI输入内部决策流程与卓越绩效卓越绩效流程管理基础BPM精益管理LEAN项目管理PM流程优化DMAIC流程组织、流程文化流程设计DMADV领导变革CM流程管理是企业实现卓越绩效的重要支柱。流程与卓越绩效卓越绩效流程精益项目流程流程组织、流程文化流程1级没有组织流程3级多数流程已组织化4级流程已管理5级流程持续改进2级有部分组织流程个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流程流程组织化并在企业级层面进行设计和优化流程已被系统化的度量和管理流程团队持续改进流程效益等级h

组织变革h

效益等级强化“个体”功能提升市场响应度提升IT敏捷度增加管理透明度持续的业务优化实时变革依靠数据决策减少IT成本缩短产品上市时间流程文档化流程成熟度等级（五级）1级3级4级5级2级个人英雄主义部分工作组或部门实施了业务流什么是流程管理121流程管理对流程进行描述、设计、运营和持续改进其绩效，以更好地达到流程的目的。简单的流程管理复杂的流程管理业务流程管理(businessprocessmanagement)，是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法。流程管理的本质是构造卓越的企业运营系统。什么是流程管理39流程管理简单的流程管理复杂的流程管理流程管理关注四个方面计划和实际控制业务处理时间重复性工作的周期生产成本操作成本现金流设备使用效率产品质量产品质量控制技能共享质量服务客户响应速度客户服务技能共享成本时间流程管理关注四个方面计划和实际控制生产成本产品质量质量服务客流程管理的方法泰勒的科学管理全面质量管理ISO9000流程再造业务流程管理(BPM)六西格玛管理精益管理123精益流程管理流程管理的方法泰勒的科学管理41精益流程管理卓越绩效流程管理BPM精益管理

LEAN六西格玛DMAICDMADV流程组织、流程文化精益流程管理精益流程管理模型卓越绩效流程精益六西格玛流程组织、流程文化精益流程管理精益内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨课后阅读材料125内容安排背景43让我们认识“精益”什么是精益精益思想的5个原则精益相关能力流程思想与精益思想的结合精益流程型企业特点什么是精益流程管理126让我们认识“精益”什么是精益44127精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉，少脂肪或无脂肪，文体或措词简练反义词：肥胖的，多肉的，过重的，不结实的，过分肥胖的，丰满的，粗短的，肥大的，软的什么是浪费？

不增加价值的活动是浪费尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费45精益思想的要点“精益”释义：精益-形容词：无肉或少肉128精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户的立场上ValueStream

价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull

需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期46精益思想的五个原则精益生产系统Value价值站在客户V精益思想与流程思想的结合理解客户需求和创造客户需求的平衡标准化与差异化的平衡数据与经验的平衡稳定性与灵活性的平衡研究成本和试错成本的平衡129精益思想与流程思想的结合理解客户需求和创造客户需求的平衡47精益相关能力业务模型建立能力价值模型能力模型财务模型业务数据收集能力数据定义数据获取数据处理业务数据分析能力系统性分析因果分析统计分析资源动态分配能力130精益相关能力业务模型建立能力48精益管理-精确的客户导向、消除浪费精益管理:通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的消除八大浪费131Correction返工(缺陷)Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory额外库存Processing超额处理Management管理的浪费精益管理-精确的客户导向、消除浪费精益管理:通过消除企业所有精益流程型企业的特点:真正的客户导向卫哲事件跨部门的流程管理以数据为基础的管理持续改进132精益流程型企业的特点:真正的客户导向50

精益流程管理是基于流程的系统化管理方法，以实现企业卓越运营为目标，规范化的构建和持续性的完善组织层级式和端到端的运营流程，培养人的责任意识和规范人的行为，沉淀与共享知识，提高组织执行合力，最大化的减少运营错误，进而实现组织的真正卓越。精益流程管理定义精益流程管理定义精益流程管理的精髓

人规范化，事流程化，物清晰化，管理系统化。通过改变人的思考方式和行动，规范运作，强化知识沉淀，建立持续改进的流程运作机制，实现组织流程的精益运营，进而提高企业的管理水准，实现卓越。精益流程管理的精髓Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少间接费用和管理费用的。当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例——Ford汽车公司Ford汽车公司北美应付款部门是如何重建其付款程序以减少间接Ford传统流程：案例——Ford汽车公司Ford传统流程：案例——Ford汽车公司1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门;3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，4、当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例——Ford汽车公司1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门Ford新流程：案例分析——Ford汽车公司Ford新流程：案例分析——Ford汽车公司Ford新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。案例——Ford汽车公司Ford新流程：案例——Ford汽车公司福特公司流程重建的启示：1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。经典案例分析——福特汽车公司福特公司流程重建的启示：经典案例分析——福特汽车公司Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。经典案例分析——福特汽车公司Ford公司流程重建的成果：福特公司的新流程采用的是“无发票内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理的探讨142内容安排背景60精益流程管理方法论

流程优化(DMAIC)

流程设计(DMADV)

流程运营(PDCA)143精益流程管理方法论流程优化(DMAIC)61流程生命周期144StrategicTransformation战略变革ProcessCreation流程设计ProcessImprovement流程优化ProcessControl流程控制运营LearningPathStrategic,OrganizationalOperational,Technical流程生命周期62StrategicProcessProce精益流程管理方法论145流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营BPMS运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理方法论63流程管理系统流程优化流程设计流程运营流流程优化DMAIC方法论146ImproveAnalyzeDefineControl定义阶段明确需要解决的问题衡量阶段测量目前流程的绩效水平

分析阶段分析并确定问题发生的根本原因

改进阶段实施改进方案并验证改进结果

控制阶段固化改进成果

Measure流程优化DMAIC方法论64ImproveAnalyzeDe精益流程管理的方法论147流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程管理/运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理的方法论65流程管理系统流程优化流程设计流程管理业务流程管理之“流程运营”流程运营是指：

一个流程负责人，带领一个流程运营团队，负责一个界定清楚的业务流程的日常运作；按照明确的流程图、流程说明书、流程KPI表、流程团队的责任表来运作流程，实现流程的运营目标（客户满意度、成本、时间等）；并持续监控流程运营、改进流程，使之更好、更高效。148业务流程管理之“流程运营”流程运营是指：66149流程管理团队开始结束市场部技术部项目部销售部由端到端的流程团队运营流程运营团队67流程管理团队开始结束市场部技术部项目部销售部由端到运营机制流程团队的管理方向、领导力、角色、系统、沟通、关系新成员的培训成员的绩效考核流程的运营管理流程KPI的目标设立严格按照流程运营沟通系统：状况沟通、变化的沟通、问题的处理、例外情况的处理流程KPI的测量、分析与改进流程知识管理流程的持续改进流程改进的机制与方法通过标杆管理、流程审计发现问题或机会QC小组，PDCA知识管理150运营机制流程团队的管理68精益流程管理方法论151流程管理系统流程优化DMAIC流程设计DMADV流程运营流程优化DMAIC定义度量分析改进控制通过流程优化来提高流程绩效，以满足关键客户需求流程设计DMADV定义度量分析设计验证重新设计现有流程或设计新流程以满足客户关键需求流程运营运营团队运营机制持续改善持续管理跨职能流程以实现战略性业务目标精益流程管理方法论69流程管理系统流程优化流程设计流程运营流DMADV阶段方法152DMADV阶段方法70精益流程管理方法论与其他方法论的关系卓越绩效模式:

流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管理，测量、分析与知识管理等。全面质量管理:全面质量管理的核心也是流程管理、围绕流程管理进行的客户导向、持续改进。流程管理的许多工具来自于全面质量管理的实践。ISO9000:ISO9000是质量管理体系，关注岗位责任、工作操作指引，也关注流程管理。ISO9000的工作操作指引可以作为流程管理的步骤操作指引。153精益流程管理方法论与其他方法论的关系卓越绩效模式:流程管理内容安排背景什么是流程和流程管理什么是精益流程管理精益流程管理方法论在新城推进精益流程管理探讨课后阅读材料154内容安排背景72实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会【精益流程管理委员会】黑带大师负责人绿带黑带绿带绿带实施精益流程管理达到卓越绩效的组织卓越绩效管理委员会黑带大师156绿带黑带黑带大师兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有1