生产异常管理培训教材课件

生产异常管理

ProductionAbnormityManagement生产异常管理

ProductionAbnormityM1—

前言

—正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现稳定的分布情形，然而，经过长时间的生产过程，难免会产生一些不良品，造成不良品的原因，一种是机遇性原因，是不可避免的，也是无法控制的；另一种是非机遇性原因，又称异常原因，属于人为因素，它会对我们的生产和品质产生严重的影响，所以必须采取有效的管理和预防措施，进行异常分析和处理，唯有如此，才能保证持续地大规模生产和取得长期的持续改善。—前言—正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现2机遇性原因（ChanceCause）机遇性原因又称不可控制原因，为生产过程中所产生的变异。此系由许多微小的不可控制因素所引起对产品品质影响不大；例如，同种原料内的变化，机器轻微振动所引起的变化；对工厂而言，这是一种正常的变动范围，其变化是不可避免的；在制程管制时，如希望予以减少或去除是非常不经济的，会增加我们的质量成本。机遇性原因（ChanceCause）机遇性原因3非机遇性原因（Non-chanceCause）1、使用不合格的材料。2、未按操作标准工作，标准本身不合理。3、机械故障或工具损坏。4、员工替换或工作不力。非机遇性原因又称不正常原因或异常原因，属于人为原因，是可以预防的，也是必须加以控制的。主要产生原因：对产品品质的变化有非常重大的影响。非机遇性原因（Non-chanceCause）1、使用不合4质量控制原区非机遇性原因质量改进质量控制新区长期浪费质量控制质量策划劣质成本项目开发阶段大批量生产阶段质量控制原区非机遇性原因质量质量控制新区长期浪费质量控制质量5异常

Abnormity异常

Abnormity6何谓“异常”?应该做到而没有做到；不应该发生而发生；日常维持活动发生了问题；实绩低于管制目标。怎么办？立刻进行异常分析何谓“异常”?应该做到而没有做到；怎么办？立刻进行异常分析7异常分析

AbnormityAnalysis异常分析

AbnormityAnalysis8如何进行异常分析？

层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不良异常。抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）。将收集的数据画成直方图，并与异常前的直方图比较（整体）。调查发生异常前5M1E有何变化。将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。查证。如何进行异常分析？层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不9异常分析的思考步骤:

a.定义：异常是

什么人、厂家、什么机器······

什么单位、地区、什么时间······

什么产品、项目、部位······b.观察:三现⊕K.K.D⊕层别法c.统计手法：层别⊕推移图、管制图、直方图、柏拉图(以层别法多角度说明异常现象)异常分析的思考步骤:a.定义：异常是(以层别法多角度105WIH审核

1.Who(何人)谁做的？

谁该做？

为何要他做？

还有谁能做？2.What(何事

)要做什么？

已经做了什么？

应该完成什么？还该完成什么？3.Where(何地

)要在哪里做？在哪里完成的还可以在哪里完成还该在哪里做5.When(何时

)什么时候做？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么在那个时候做？4.Why(为何

)

为什么是他做？为什么要做？为什么在那里做？为什么那样做？How(如何

)

要如何做？

是如何完成的？

该如何完成？

这方法还可用在别处吗？5WIH审核1.Who(何人)2.What(何事)3.11IE基本原则E(Eliminate)--------剔除C(Combine)--------合并R(Rearrange)-------重排S(Simplify)---------简化IE基本原则E(Eliminate)--------剔121、剔除:

（1）剔除不必要的手工作业。（2）剔除不方便或不正常的动作。（3）剔除必须使用体力才能维持的姿势。（4）剔除必须使用体力的工作，用动力工具进行取代。（5）剔除危险的工作。（6）剔除所有不必要的闲置时间。2、合并:

（1）合并各种工具，使成为多用途。

（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。1、剔除:2、合并:133、重排：（1）平均分配左右手的工作，使两手之间的动作对称。（2）流水线作业时，应平衡每个成员的工作量；（3）所有工作安排成清晰的直线顺序。4、简化：（1）尽量减少体力工作。（2）减少用眼量和降低注视的次数。（3）员工的工作保持在人体正常动作范围内。（4）缩短动作距离。（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。3、重排：4、简化：14

Why

What

Where

When

Who

How

质询导致剔除（Elimination)合并重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)5W1HECRS

质询导致

质询导致WhyWhatWhere15MU检查表浪费(Muda)过量(Muri)差异(Mural)MU检查表浪费(Muda)16现场常见的浪费(1)制造过剩的浪费，

会造成资金的积压和呆料；(2)停工待料的浪费；(3)搬运的浪费；(4)加工本身的浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的浪费；(7)制造不良的浪费。现场常见的浪费(1)制造过剩的浪费，会造成资金的积压和呆料17Measurement（测量）：精度够吗？方法正确吗？设备够吗？人员够吗？设备合适吗？设备校验了吗？数据统计分析了吗？Man（人员）:

按照作业标准工作吗？工作效率达到要求吗？有问题意识吗？负责任吗？经验够吗？有改善意识吗？Machine（设备

）:所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？Material（材料

）:

品级对吗？

数量对吗？品牌对吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？不同物料分类标识了吗？是否按照FIFO？Method（方法

）:

标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？

能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工序协调吗？5M1E查核

Environment(环境):温度,湿度,照明合适吗?环境等级符合产品要求吗?5S定期执行?符合产品放置要求?安排专人控制,检测吗?标识清楚吗?静电防护做了吗?Measurement（测量）：Man（人员）:Machi18构想法则---改善12要点

1.排除：不要可以吗？

2.正与反：反过来可以吗？

3.正常与例外：经常如此吗？还是偶尔？

4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？

5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？

6.结合与分离：合并会如何？分开呢？

7.集中与分散：集中在一起会如何？分散呢？

8.附加与分散：把它附加进去可以吗？

9.变换顺序：将顺序改变会如何？

10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？

11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？

12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？FMEA构想法则---改善12要点1.排除：不19案例分析

DetailedCaseAnalysis案例分析

DetailedCaseAnalysis20案例(InAssemblyProcess)：2004年3月10日以前BaseUpper焊接不良率一向维持于2%左右，而3月11日当天的不良率却高达6%，且有上升的趋势。

案例(InAssemblyProcess)：211.观察P-chart，找到异常；不良率123456789101112UCL:2.25%CL:2.01%LCL:1.87%Date结论：数据分析，3-11质量异常。Target:<3%1.观察P-chart，找到异常；不12222.Pareto比较;比率100%80%60%40%20%10%压伤BCDEFOthersDefect不良数3-10Pareto比率100%80%60%40%20%10%压伤BCDEFOthersDefect不良数3-11Pareto结论：3-11的不良缺陷中，压伤异常，明显增多。2.Pareto比较;比率100%80%60%40%20%233.比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因；ManMachineMaterialMethodMeasurementEnvironment3-10正常正常BaseUpper正常，LightLoop为年和电镀件。正常正常正常3-11未翻班，所有岗位都是熟练工。未变更LightLoop换成新宇电镀件无变更无变更正常3.比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因244.比较两种LightLoop的差异；MaterialDifferenceLightLoop为年和电镀件新宇原材料电镀厚度偏高，造成与BaseUpper装配后配合不良，超出夹具高度，从而造成压伤比率较高。LightLoop为新宇电镀件结论：

新宇原材料电镀厚度偏高，造成装配配合不良，压伤比率较高，不能正常使用，影响产品质量，必须更换。4.比较两种LightLoop的差异；MaterialDi25异常分析的正确态度客观地自我检讨才会进步.找原因、非找藉口、理由。根据数据、事实、而非猜测、假设。锲而不舍,追根究底5-WHY分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。1.分析者应有的态度：异常分析的正确态度客观地自我检讨才会进步.1.分析者应有的态262.上司对异常应有的态度：「异常解决」重于「责任追究」

若下属能在发生异常时及时彻底分析处理，并采取预防措施；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。

若下属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。训练下属以「逻辑思考步骤」处理异常,并报告异常处理过程,养成良好的工作习惯。2.上司对异常应有的态度：「异常解决」重于「责任追究」27异常管理的不合理现象1.责任划分不当；2.异常处理与改善混为一谈；3.异常反应单只由品管填发；4.未能掌握时效；5.找理由、找借口；6.未能追根究底；7.未追踪确认效果；8.仅采取治标措施；9.缺乏过程的记录。异常管理的不合理现象1.责任划分不当；281.责任划分不当；常见的情形：

问题由质量或项目部门作原因分析，并制订处理对策；然后责任部门实施；而责任部门则以应付的心态处理。1.责任划分不当；常见的情形：292.异常处理与改善混为一谈；

将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到真正的异常原因。2.异常处理与改善混为一谈；将异常问题以改善的想303.异常反应单只由品管填发；

制程异常的发现，好象只是质量部门的责任，而与制造现场等其他部门无关。4.未能掌握时效；发生异常时须及时恢复正常。否则将造成产品报废，工时损失，材料浪费…故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。3.异常反应单只由品管填发；制程异常的发现，好315.找理由、找借口；未依据事实，为推卸责任，找借口。6.未能追根究底；

只有找到源头（根本原因），并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如：作业人员私自将反应时间8’缩短为5’。为什么会如此？如何进行监控？5.找理由、找借口；未依据事实，为推卸责任，找借口。6.未327.未追踪确认效果；经异常处置后，没有进一步跟踪和确认措施是否有效？

8.仅采取治标措施；

没有进一步采取预防措施来消除造成异常的根本原因。9.缺乏过程的记录；

异常分析时无法深入。

7.未追踪确认效果；经异常处置后，8.仅采取治标措施；没有33异常处置

AbnormitySettlement

异常处置

AbnormitySettlement34异常处理流程责任划分原因不明异常报告书对策不可能原因判明对策可能原因不明原因判明对策不可能对策可能管理状态CHECK找出异常应急处理调查、解析向上级请示对策调查解析对策报告确认向上级请示对策调查解析确认对策报告领班工程师主管管理图作业实施异常处理流程责任划分原因不明异常报告书对策不可能原因判明对策35处置方式分为:

应急措施

消除「异常现象」，

紧急「应变」「调整」，

为「临时性」、「治标」。预防措施

消除「异常真因」，

使不重复发生「治本」。处置方式分为:应急措施预防措施36应急措施的具体作法

明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育培训。将处置内容记入异常报告书。应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。37再发防止的具体作法(1)检讨相关标准标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须培训标准。(2)对策愚巧化若牵涉到要小心,注意、加强等因素，则尽量考虑使用防呆的方法。(3)再发防止，防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原制程重复发生，而且，整个公司皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。再发防止的具体作法(1)检讨相关标准(2)对策愚巧化(3)再38愚巧法（防呆）意义：

即使疏忽也不致造成不良后果，即使是外行人，也不会做错。不要给作业员提供犯错误的机会，把漏洞堵住！

效果：

作业变轻松

作业没危险

作业不靠技术

作业不靠判断愚巧法（防呆）意义：不要给作业员提供效果：39愚巧法方式接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触,以测判断有无异常。定数式：利用实际动作次数与规定动作次数比较，以判断有无异常。步骤式：

利用实际动作步骤与规定动作步骤比较，以判断有无异常。发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”进行警示，急停等方式进行紧急处理。愚巧法方式接触式：定数式：步骤式：发生异常时可用“引40愚巧法范围颜色管理；目视管理；视、听、嗅、触等感官的应用；治具；自动化。愚巧法范围颜色管理；41愚巧法例子

跳动路面驼峰路面平交道自动警示系统路面反光装置萤光贴纸瓦斯臭味电梯载重管制电梯门未关妥无法启动产品标签，缺陷分类标签以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全电线编号以颜色区别各种管路点检表归档资料以颜色、符号区别愚巧法例子跳动路面42减速例一：减速例一：43红色蓝色蓝色绿色红色绿色黄色黑色红色绿色黄色红色黄色黑色黑色蓝色绿色绿色蓝色黄色黑色黑色红色黄色蓝色读字游戏例二：红色蓝色蓝色绿色红色绿色黄色黑色红色绿色黄色红色黄色黑色黑色44产成品标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Scrap/Reject标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Sorting/Rework标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Pending标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:TrialRun标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:特殊标签ECN；材料变更；颜色变更；其他例三：产成品标签PartName:PartNo.:Date45纠正、纠正措施和预防措施比较纠正纠正措施预防措施目的消除不合格消除不合格原因消除潜在不合格，防止不合格再次原因，发生防止不合格发生对象已存在的不合格潜在不合格手段采取措施处置对不合格的分析原因应与所遇到的不合格/潜在不合格影响程度相适应。纠正、纠正措施和预防措施比较纠正纠正措施预防措施目的消除不合46责任部门应采取纠正措施，以消除不合格的原因，防止不合格再发生。纠正措施应与所遇到问题的影响程度相应。纠正措施纠正措施的形成文件的程序应规定以下方面的要求：

a)识别不合格(包括顾客投诉)；

b)确定不合格的原因；

c)评价确保不合格不再发生的措施的需求；

d)确定和实施所需的纠正措施；

e)记录所釆取措施的结果；

f)评审所釆取的纠正措施(即跟踪评估采取措施后的效果)。责任部门应采取纠正措施，以消除不合格的原因，防止47责任部门应制订预防措施消除潜在不合格的原因以预防不合格事项的发生。所采取的预防措施应与潜在问题的影响程度相适应。预防措施预防措施的形成文件的程序应规定以下方面的要求：

a)研究潜在的不合格事项及其原因；

b)评价防止不合格发生的措施的需求；

c)确定并实施所需的预防措施；

d)记录所采取预防措施的结果；

e)评审已实施的预防措施(跟踪评估采取措施后的效果)。责任部门应制订预防措施消除潜在不合格的原因以预防48结束语异常管理适用于任何领域，任何范畴，它是一种理念，一种方法，遇到任何异常情况，只要你能时刻运用本文中的相关知识，做好数据收集，数据分析，定义根本原因，采取有效纠正预防措施，落实责任，一定可以解决和预防问题。结束语异常管理适用于任何领域，任何范畴，它是一种49饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国符合国家和国际撒的方大哥给飞得更高是个搜狗是归属感是搞后呵呵敢死队敢死队敢死队好地方个地方豆腐花哈哈动画的发挥和家具风格就国防军广泛几个房间房管局房管局法国加工费交付给交付给交付给警方根据高房价法国警方交付给饭卡打开巴士风格反对广泛的的非官是大苏打发的发非官方共和国50地方官梵蒂冈地方官方的说法暗室逢灯啊的非官是大苏打发发射机的骄傲给大家仨个地方大师傅艰苦绝对是九回复肯定是解放后肯定是国防部换个风格大富大贵士大夫但是发交付给地方官梵蒂冈地方官方的说法暗室逢灯啊的非官是大苏打发发射机51地方大师傅大大规划风格化地方士大夫时的感到十分的官方电话奖和国家的骄傲还是看见好看的顺丰单号健康博客程序客户贷款空间很大防空识别的看不舒服的看不到看见对方看世界杯的咖啡酒吧的设备发的空降兵反抗波斯的反抗波斯的包括舍不得放开白色的反馈博客大巴是否看不上大夫开博客大巴发地方大师傅大大规划风格化地方士大夫时的感到十分的官方电话奖和52发的高科技恢复的很快就北方港口宾馆饭店免费感受到覅好的伤口缝合第三部分难道是扩大解放和开始变得反抗集散地和反抗精神美女部门你先吃吧每年从小便考多少分可接受的反抗集散地和付款计划的司法环境快递费还是给客服电话给客服电话高考加分梵蒂冈回复后可见风华高科点击返回高科技发的高科技恢复的很快就北方港口宾馆饭店免费感受到覅好的伤口缝53辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的科级干部科技发达韩国可接受的和都是方面你身边的负面报道随便翻开基本上都李开复倒过来看发动了攻击附加山东南面分别明尼苏达白发魔女十点半分工合理分担和管理费的后果都是免费表面蛋白和风格和规范辅导功课变得疯狂进攻的伤口缝合可视电话的生命发表的但是发布的54我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设备方面你的身边每年颁发的身份决定胜负看得十分愧疚和第三方没办法每个部门的妇女不敢面对疯牛病而微软微软微软为法国空军东方科技很发达客户给开发经费的士大夫大师傅似的犯得上广泛的和广泛化工艰苦户籍科户籍科我却哦网球饿哦我去哦欸开始的方便快捷反对蒙蔽动漫被父母电脑设55生产异常管理

ProductionAbnormityManagement生产异常管理

ProductionAbnormityM56—

前言

—正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现稳定的分布情形，然而，经过长时间的生产过程，难免会产生一些不良品，造成不良品的原因，一种是机遇性原因，是不可避免的，也是无法控制的；另一种是非机遇性原因，又称异常原因，属于人为因素，它会对我们的生产和品质产生严重的影响，所以必须采取有效的管理和预防措施，进行异常分析和处理，唯有如此，才能保证持续地大规模生产和取得长期的持续改善。—前言—正常的生产程序下，所产出的成品，均会呈现57机遇性原因（ChanceCause）机遇性原因又称不可控制原因，为生产过程中所产生的变异。此系由许多微小的不可控制因素所引起对产品品质影响不大；例如，同种原料内的变化，机器轻微振动所引起的变化；对工厂而言，这是一种正常的变动范围，其变化是不可避免的；在制程管制时，如希望予以减少或去除是非常不经济的，会增加我们的质量成本。机遇性原因（ChanceCause）机遇性原因58非机遇性原因（Non-chanceCause）1、使用不合格的材料。2、未按操作标准工作，标准本身不合理。3、机械故障或工具损坏。4、员工替换或工作不力。非机遇性原因又称不正常原因或异常原因，属于人为原因，是可以预防的，也是必须加以控制的。主要产生原因：对产品品质的变化有非常重大的影响。非机遇性原因（Non-chanceCause）1、使用不合59质量控制原区非机遇性原因质量改进质量控制新区长期浪费质量控制质量策划劣质成本项目开发阶段大批量生产阶段质量控制原区非机遇性原因质量质量控制新区长期浪费质量控制质量60异常

Abnormity异常

Abnormity61何谓“异常”?应该做到而没有做到；不应该发生而发生；日常维持活动发生了问题；实绩低于管制目标。怎么办？立刻进行异常分析何谓“异常”?应该做到而没有做到；怎么办？立刻进行异常分析62异常分析

AbnormityAnalysis异常分析

AbnormityAnalysis63如何进行异常分析？

层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不良异常。抽取少数样品，比较良品与不良品的差异处，必要时分解样品作比较（个体）。将收集的数据画成直方图，并与异常前的直方图比较（整体）。调查发生异常前5M1E有何变化。将变化与差异特征结合，以推演最可能原因。查证。如何进行异常分析？层别分类以明确哪个不良项目异常，如尺寸不64异常分析的思考步骤:

a.定义：异常是

什么人、厂家、什么机器······

什么单位、地区、什么时间······

什么产品、项目、部位······b.观察:三现⊕K.K.D⊕层别法c.统计手法：层别⊕推移图、管制图、直方图、柏拉图(以层别法多角度说明异常现象)异常分析的思考步骤:a.定义：异常是(以层别法多角度655WIH审核

1.Who(何人)谁做的？

谁该做？

为何要他做？

还有谁能做？2.What(何事

)要做什么？

已经做了什么？

应该完成什么？还该完成什么？3.Where(何地

)要在哪里做？在哪里完成的还可以在哪里完成还该在哪里做5.When(何时

)什么时候做？什么时候完成的？该在什么时候完成的？为什么在那个时候做？4.Why(为何

)

为什么是他做？为什么要做？为什么在那里做？为什么那样做？How(如何

)

要如何做？

是如何完成的？

该如何完成？

这方法还可用在别处吗？5WIH审核1.Who(何人)2.What(何事)3.66IE基本原则E(Eliminate)--------剔除C(Combine)--------合并R(Rearrange)-------重排S(Simplify)---------简化IE基本原则E(Eliminate)--------剔671、剔除:

（1）剔除不必要的手工作业。（2）剔除不方便或不正常的动作。（3）剔除必须使用体力才能维持的姿势。（4）剔除必须使用体力的工作，用动力工具进行取代。（5）剔除危险的工作。（6）剔除所有不必要的闲置时间。2、合并:

（1）合并各种工具，使成为多用途。

（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。1、剔除:2、合并:683、重排：（1）平均分配左右手的工作，使两手之间的动作对称。（2）流水线作业时，应平衡每个成员的工作量；（3）所有工作安排成清晰的直线顺序。4、简化：（1）尽量减少体力工作。（2）减少用眼量和降低注视的次数。（3）员工的工作保持在人体正常动作范围内。（4）缩短动作距离。（5）使手柄、操作杆、足踏板、按钮均在手足可及之处。3、重排：4、简化：69

Why

What

Where

When

Who

How

质询导致剔除（Elimination)合并重排简化（Combination)(Rearrangement)(Simplification)5W1HECRS

质询导致

质询导致WhyWhatWhere70MU检查表浪费(Muda)过量(Muri)差异(Mural)MU检查表浪费(Muda)71现场常见的浪费(1)制造过剩的浪费，

会造成资金的积压和呆料；(2)停工待料的浪费；(3)搬运的浪费；(4)加工本身的浪费；(5)库存的浪费；(6)动作的浪费；(7)制造不良的浪费。现场常见的浪费(1)制造过剩的浪费，会造成资金的积压和呆料72Measurement（测量）：精度够吗？方法正确吗？设备够吗？人员够吗？设备合适吗？设备校验了吗？数据统计分析了吗？Man（人员）:

按照作业标准工作吗？工作效率达到要求吗？有问题意识吗？负责任吗？经验够吗？有改善意识吗？Machine（设备

）:所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？Material（材料

）:

品级对吗？

数量对吗？品牌对吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？不同物料分类标识了吗？是否按照FIFO？Method（方法

）:

标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？

能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工序协调吗？5M1E查核

Environment(环境):温度,湿度,照明合适吗?环境等级符合产品要求吗?5S定期执行?符合产品放置要求?安排专人控制,检测吗?标识清楚吗?静电防护做了吗?Measurement（测量）：Man（人员）:Machi73构想法则---改善12要点

1.排除：不要可以吗？

2.正与反：反过来可以吗？

3.正常与例外：经常如此吗？还是偶尔？

4.定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？

5.扩大与缩小：变大会如何？变小呢？

6.结合与分离：合并会如何？分开呢？

7.集中与分散：集中在一起会如何？分散呢？

8.附加与分散：把它附加进去可以吗？

9.变换顺序：将顺序改变会如何？

10.共同与差异：差异处在哪里？有哪些差异？

11.补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？

12.并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？FMEA构想法则---改善12要点1.排除：不74案例分析

DetailedCaseAnalysis案例分析

DetailedCaseAnalysis75案例(InAssemblyProcess)：2004年3月10日以前BaseUpper焊接不良率一向维持于2%左右，而3月11日当天的不良率却高达6%，且有上升的趋势。

案例(InAssemblyProcess)：761.观察P-chart，找到异常；不良率123456789101112UCL:2.25%CL:2.01%LCL:1.87%Date结论：数据分析，3-11质量异常。Target:<3%1.观察P-chart，找到异常；不12772.Pareto比较;比率100%80%60%40%20%10%压伤BCDEFOthersDefect不良数3-10Pareto比率100%80%60%40%20%10%压伤BCDEFOthersDefect不良数3-11Pareto结论：3-11的不良缺陷中，压伤异常，明显增多。2.Pareto比较;比率100%80%60%40%20%783.比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因；ManMachineMaterialMethodMeasurementEnvironment3-10正常正常BaseUpper正常，LightLoop为年和电镀件。正常正常正常3-11未翻班，所有岗位都是熟练工。未变更LightLoop换成新宇电镀件无变更无变更正常3.比较生产状况中的5M1E，察看有无变更条件，找到异常原因794.比较两种LightLoop的差异；MaterialDifferenceLightLoop为年和电镀件新宇原材料电镀厚度偏高，造成与BaseUpper装配后配合不良，超出夹具高度，从而造成压伤比率较高。LightLoop为新宇电镀件结论：

新宇原材料电镀厚度偏高，造成装配配合不良，压伤比率较高，不能正常使用，影响产品质量，必须更换。4.比较两种LightLoop的差异；MaterialDi80异常分析的正确态度客观地自我检讨才会进步.找原因、非找藉口、理由。根据数据、事实、而非猜测、假设。锲而不舍,追根究底5-WHY分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。1.分析者应有的态度：异常分析的正确态度客观地自我检讨才会进步.1.分析者应有的态812.上司对异常应有的态度：「异常解决」重于「责任追究」

若下属能在发生异常时及时彻底分析处理，并采取预防措施；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。

若下属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。训练下属以「逻辑思考步骤」处理异常,并报告异常处理过程,养成良好的工作习惯。2.上司对异常应有的态度：「异常解决」重于「责任追究」82异常管理的不合理现象1.责任划分不当；2.异常处理与改善混为一谈；3.异常反应单只由品管填发；4.未能掌握时效；5.找理由、找借口；6.未能追根究底；7.未追踪确认效果；8.仅采取治标措施；9.缺乏过程的记录。异常管理的不合理现象1.责任划分不当；831.责任划分不当；常见的情形：

问题由质量或项目部门作原因分析，并制订处理对策；然后责任部门实施；而责任部门则以应付的心态处理。1.责任划分不当；常见的情形：842.异常处理与改善混为一谈；

将异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到真正的异常原因。2.异常处理与改善混为一谈；将异常问题以改善的想853.异常反应单只由品管填发；

制程异常的发现，好象只是质量部门的责任，而与制造现场等其他部门无关。4.未能掌握时效；发生异常时须及时恢复正常。否则将造成产品报废，工时损失，材料浪费…故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。3.异常反应单只由品管填发；制程异常的发现，好865.找理由、找借口；未依据事实，为推卸责任，找借口。6.未能追根究底；

只有找到源头（根本原因），并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如：作业人员私自将反应时间8’缩短为5’。为什么会如此？如何进行监控？5.找理由、找借口；未依据事实，为推卸责任，找借口。6.未877.未追踪确认效果；经异常处置后，没有进一步跟踪和确认措施是否有效？

8.仅采取治标措施；

没有进一步采取预防措施来消除造成异常的根本原因。9.缺乏过程的记录；

异常分析时无法深入。

7.未追踪确认效果；经异常处置后，8.仅采取治标措施；没有88异常处置

AbnormitySettlement

异常处置

AbnormitySettlement89异常处理流程责任划分原因不明异常报告书对策不可能原因判明对策可能原因不明原因判明对策不可能对策可能管理状态CHECK找出异常应急处理调查、解析向上级请示对策调查解析对策报告确认向上级请示对策调查解析确认对策报告领班工程师主管管理图作业实施异常处理流程责任划分原因不明异常报告书对策不可能原因判明对策90处置方式分为:

应急措施

消除「异常现象」，

紧急「应变」「调整」，

为「临时性」、「治标」。预防措施

消除「异常真因」，

使不重复发生「治本」。处置方式分为:应急措施预防措施91应急措施的具体作法

明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育培训。将处置内容记入异常报告书。应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。92再发防止的具体作法(1)检讨相关标准标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须培训标准。(2)对策愚巧化若牵涉到要小心,注意、加强等因素，则尽量考虑使用防呆的方法。(3)再发防止，防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原制程重复发生，而且，整个公司皆不会重复发生；甚至，将最源头因素消除。再发防止的具体作法(1)检讨相关标准(2)对策愚巧化(3)再93愚巧法（防呆）意义：

即使疏忽也不致造成不良后果，即使是外行人，也不会做错。不要给作业员提供犯错误的机会，把漏洞堵住！

效果：

作业变轻松

作业没危险

作业不靠技术

作业不靠判断愚巧法（防呆）意义：不要给作业员提供效果：94愚巧法方式接触式：利用产品（形状、大小）与设定装置是否接触,以测判断有无异常。定数式：利用实际动作次数与规定动作次数比较，以判断有无异常。步骤式：

利用实际动作步骤与规定动作步骤比较，以判断有无异常。发生异常时可用“引起注意方式”，“停止运转方式”与“区别不良品方式”进行警示，急停等方式进行紧急处理。愚巧法方式接触式：定数式：步骤式：发生异常时可用“引95愚巧法范围颜色管理；目视管理；视、听、嗅、触等感官的应用；治具；自动化。愚巧法范围颜色管理；96愚巧法例子

跳动路面驼峰路面平交道自动警示系统路面反光装置萤光贴纸瓦斯臭味电梯载重管制电梯门未关妥无法启动产品标签，缺陷分类标签以电眼或两手同按开关保护冲床人员安全电线编号以颜色区别各种管路点检表归档资料以颜色、符号区别愚巧法例子跳动路面97减速例一：减速例一：98红色蓝色蓝色绿色红色绿色黄色黑色红色绿色黄色红色黄色黑色黑色蓝色绿色绿色蓝色黄色黑色黑色红色黄色蓝色读字游戏例二：红色蓝色蓝色绿色红色绿色黄色黑色红色绿色黄色红色黄色黑色黑色99产成品标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Scrap/Reject标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Sorting/Rework标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC:Pending标签PartName:PartNo.:Date:CustomerPN.:Remark:IPQC:OQC: