《绩效管理》教材课件

林新奇著《绩效管理》教材课件0绩效管理山东大学管理学院孟宪新奇著《绩效管理》教材课件0绩效管理山东大学管理学院孟1课程介绍与教学安排沟通为什么开设绩效管理如何学习？学生考虑与行动？学校要求与规范？老师教学与考核？1课程介绍与教学安排沟通为什么开设绩效管理2课程主旨把握重点内容了解最新动态掌控核心技术2课程主旨把握重点内容3通过本课程学习，你将了解：绩效考核与绩效管理的重要意义；绩效考核与绩效管理的理论知识；绩效考核与绩效管理的方法技术；绩效考核与绩效管理的体系流程；绩效考核与绩效管理的企业实践。3通过本课程学习，你将了解：绩效考核与绩效管理的重要意义；4第一章绩效、绩效考核与绩效管理绩效管理的定义及特点绩效考核的概念界定“绩效”的内涵和外延目录4第一章绩效、绩效考核与绩效管理绩效管理的定义及特点绩5引例

问题3问题2

问题4

问题5问题1这个案例的本质问题是什么是什么原因把经理推到了尴尬的境地两个企划部之间的冲突过程涉及哪些管理内容企划部的矛盾是如何产生的经理应当如何走出困境管理者的两难境地5引例问题3问题2问题4问题5问题1这个案例的本质问题61.1“绩效”的内涵和外延什么是绩效？1绩效产出说23绩效行为说绩效综合说61.1“绩效”的内涵和外延什么是1绩效产出说23绩效行为71.1“绩效”的内涵和外延绩效指的是产出和行为的综合这些产出和行为指的是组织、部门或员工控制下的，与工作目标相关的行为及其产出行为旨在促进产出的合理实现产出旨在形成目标导向，二者不可偏废本书认为71.1“绩效”的内涵和外延绩效指的是产出和行为的综合这些81.2绩效考核的概念界定替代管理者履行管理职责的工具认为员工改进绩效是因为利益的驱使和对惩罚的惧怕过分依赖绩效考核来提高员工工作绩效的管理方式忽略对工作过程的控制与督导有些工作无法用明确的工作标准衡量影响员工的工作情绪绩效考核导致管理者与被管理者的对立和冲突产生“劣币驱逐良币”的现象对于绩效考核的认识误区81.2绩效考核的概念界定替代管理者过分依赖绩效考核来忽9绩效考核的概念界定绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。所谓投入产出状况，指的是投入、产出及其转化过程。绩效考核是：9绩效考核的概念界定绩效考核是：101.3绩效管理的定义和特点绩效管理的定义管理雇员绩效的一种体系管理组织绩效的一种体系把对组织的管理和对雇员的管理结合起来的一种体系什么叫“绩效管理”？？？101.3绩效管理的定义和特点绩效管理管理雇员绩效管理组111.3绩效管理的定义和特点注重沟通目标导向强调发展以人为本系统思维绩效管理绩效管理的特点111.3绩效管理的定义和特点注重沟通目标导向强调发展以人121.3绩效管理的定义和特点绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评估不足的基础上提出来的，随着人力资源管理理论和实践的发展，绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管理过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。绩效管理的定义121.3绩效管理的定义和特点绩效管理概念是在拓展了绩效131.3绩效管理的定义和特点绩效考核绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别131.3绩效管理的定义和特点绩效考核绩效管理对某一时间14复习思考什么是绩效？对这个概念有哪些解释？什么是绩效考核？如何看待其内涵和外延？什么是绩效管理？绩效管理有哪些特点？应当如何正确理解？

14复习思考什么是绩效？对这个概念有哪些解释？什么是绩效考核15第二章绩效管理的目标、意义和作用绩效管理的重要意义绩效考核与绩效管理的目标绩效管理的地位和作用目录15第二章绩效管理的目标、意义和作用绩效管理的重要意义16引例“四面楚歌”的绩效考评问题2应当如何做好绩效管理呢？问题1为什么要进行绩效管理？16引例“四面楚歌”的绩效考评问题2应当如何做好绩效管理呢172.1绩效管理的地位与作用绩效管理是一个完整的系统是现代企业管理体系中必不可少的一环123绩效管理是一个综合的体系

绩效管理是整个人力资源管理的核心，它涉及人力资源管理的各个方面。

管理者和员工都参与进来，并且需要持续的沟通

绩效管理对组织目标的关注，促使组织成员的努力方向从单纯的忙碌向有效的组织方向转变。并且可以规范管理者的行为。绩效管理在整个组织体系中的重要作用172.1绩效管理的地位与作用绩效管理是一个完整的系统是182.1绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用企业愿景战略规划组织设计机构调整工作分析职位评价人力资源规划外部招聘部门和职位说明书员工培训和人力资源开发薪酬与激励员工晋升与调配平衡记分卡和KPI指标体系绩效考核绩效管理竞聘上岗职业发展规划胜任特征模型182.1绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用企业愿192.1绩效管理的地位与作用SMMUSIMUR&DMU绩效考核人员聘用职务升降人员培训劳动报酬人员激励依据依据依据依据手段绩效考核的地位和作用192.1绩效管理的地位与作用SMMUSIMUR&D202.2绩效考核与绩效管理的目标衡量比较性行为导向性培训开发性区别谁干得好，谁干的坏引导员工努力学习，勤奋工作发现员工存在的不足和问题绩效考核的目标202.2绩效考核与绩效管理的目标衡量行为培训区别谁干引212.2绩效考核与绩效管理的目标1检验员工聘任上岗表现及其工作业绩；2促进发展战略的逐级分解和可操作化；3促进压力传递激发员工高昂竞争意识；4实现价值评价和价值分配机制的优化；5

培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。212.2绩效考核与绩效管理的目标1检验员工聘任上岗222.2绩效考核与绩效管理的目标安迪.尼利：企业进绩效评估的主要原因或目的工作性质激烈的竞争质量奖励组织职能转变外部需求变化工作复杂性的上升积极寻求各方面能够区别于竞争对手通过绩效评估促进企业战略的实施精简规模的潮流设立许多国家和国际的质量奖绩效管理属于人力资源管理的职能绩效评估是否应该和薪酬挂钩帮助澄清绩效期望值外部变化使公司需要引进一种新的绩效措施信息技术信息技术的发展使数据的获得和分析变得更加容易222.2绩效考核与绩效管理的目标安迪.尼利：企业进绩效232.3绩效管理的重要意义12动力：激励创造性和责任感34发展：为训练的过程和结果评估提供服务5交流：作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的基础合法遵守：晋升、调职、报酬、理智的合法防护理由人力资源管理研究：用于使管理工具生效知识创新And绩效管理232.3绩效管理的重要意义12动力：激励创造性和责任感242.3绩效管理的重要意义…绩效管理已经成为人力资源管理的核心，也是人力资源管理的重点。12绩效已成为企业全体的关注对象，绩效管理的战略地位已经奠定。绩效管理的意义242.3绩效管理的重要意义…绩效管理已经成为人力资源管25复习思考绩效管理的目标是什么？绩效管理在企业管理中居什么位置？在人力资源管理中又居什么位置？绩效管理和知识创新有什么样的关系？和战略实施有什么关系？25复习思考绩效管理的目标是什么？绩效管理在企业管理中居什么26第三章绩效考核与绩效管理的历史演进现代美国的绩效考核与管理近代欧洲的绩效评估与考核古代中国的考绩制度目录日本的人事查定与业绩评价26第三章绩效考核与绩效管理的历史演进现代美国的绩效考27引例三个和尚没水喝之后问题在漫长的历史中，人们是如何发现了绩效考核与绩效管理的？27引例三个和尚没水喝之后问题在漫长的历史中，人们是如何发现283.1古代中国的考绩制度先秦西周战国时期唐以后中国古代的绩效考核天子对诸侯的考核天子对王畿内官吏的考核诸侯对本辖区官吏的考绩普遍实行了上计制度各种考绩制度《尚书.舜典》中记载：“三载考绩，三考，黜幽明，庶绩咸熙”283.1古代中国的考绩制度先秦西周战国时期唐以后中国古293.1古代中国的考绩制度隋唐以前魏晋南北时期唐以后无专门管理机构考绩机构开始萌芽吏部考功司主管考绩考绩主体及管理机构293.1古代中国的考绩制度隋唐以前魏晋南北时期唐以后无303.1古代中国的考绩制度汉代唐代宋代明清时代主要实行“上计”制度三品以上官吏，由皇帝亲自考核四品以下官员，由皇帝指定专人负责考核设立专门负责考绩事宜的审官院和考课院考满：对每个官员在任职年限中的政绩考核考察：对不称职的官员进行审查或处理的方法考绩的程序与方法303.1古代中国的考绩制度汉代唐代宋代明清时代主要实行313.1古代中国的考绩制度评价广泛经常集权全面奖惩——考核与奖惩密切结合——权利集中于中央——面向各级官吏——定期考核，具有经常性——考绩内容全面，标准追求实际313.1古代中国的考绩制度评价广泛经常集权全面奖惩——323.2近代欧洲的绩效评估与考核以制造业，机器化大生产的生产方式为基础。以民主政治，市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式。建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。在选人上强调内部招聘为主，在育人上强调为员工提供各种培训。主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。近代欧洲绩效考核的特点323.2近代欧洲的绩效评估与考核以制造业，机器化大生产333.3现代美国的绩效考核与管理美国的人力资源管理模式强调劳动力市场的作用对抗的劳资关系职业化分工制度化管理工资福利制度333.3现代美国的绩效考核与管理美国的人力资源管理模式343.3现代美国的绩效考核与管理科学管理理论人本管理思想第二次世界大战之后的发展美国人力资源管理的发展历程343.3现代美国的绩效考核与管理科学管理理论人本管理思353.4日本的人事查定与绩效评价3.育人

2.用人4.留人

1.选人毕业生选拔为主年功和能力相结合的薪酬制度内部培训长期雇用353.4日本的人事查定与绩效评价3.育人2.用人4.36复习思考古代中国考绩或考课制度有什么特点？对比和分析近代欧洲、现代美国的绩效评估与考核？日本的人事查定与业绩评价有什么特点？36复习思考古代中国考绩或考课制度有什么特点？对比和分析近代37第四章从绩效考核过渡到绩效管理绩效管理与绩效考核的区别绩效管理的主要特点绩效考核的局限性目录从绩效考核过渡到绩效管理37第四章从绩效考核过渡到绩效管理绩效管理与绩效考核的38引例绩效考核or绩效管理问题2如何从绩效考核走向绩效管理？问题1为什么绩效考核总是无法开展？38引例绩效考核or绩效管理问题2如何从绩效考核走向绩效管394.1绩效考核的局限性绩效评估的局限性绩效评估会使一个管理者陷入既要评判某人绩效，又要帮助其有效提高工作效率的两难境地每年进行一次复杂的绩效评估其价值令人质疑；上级对下属工作的指导应当在日常进行，而不是一年才进行一次；394.1绩效考核的局限性绩效评估的局限性绩效评估会使一404.1绩效考核的局限性1应当用设置目标的方法而不是批评来鼓励绩效提升；评估应当根据不同的目的分别进行。.2在每年的绩效评估中给出一次嘉奖对于绩效提升并没有显著影响，而批评则通常会导致员工产生抵触情绪，拒绝为低绩效的产生负责任。.绩效考核的局限性404.1绩效考核的局限性1应当用设置目标的方法而不是批414.2绩效管理的主要特点思想精髓：战略导向基本理念：以人为本设计原则：双向互动实现形式：绩效沟通最终结果：发展提高组织和员工绩效414.2绩效管理的主要特点思想精髓：战略导向基本理念：424.2绩效管理的主要特点绩效考核是战略管理的工具，是实现组织目标的主要载体和杠杆，参与绩效管理的每一个部门，每一个人都需要有战略管理的意识战略导向424.2绩效管理的主要特点绩效考核是战略管理战略导向434.2绩效管理的主要特点绩效管理的思想精髓是“以人为本”，让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯计划。它可以使员工与团队、组织目标一致，拧成一股绳，劲往一处使，确立“双赢”的观念。以人为本434.2绩效管理的主要特点绩效管理的思想精髓以人为本444.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。

双向互动444.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个双向互动454.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互鼓励。绩效沟通454.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个强调沟通的过程464.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动地学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。发展提高464.2绩效管理的主要特点绩效管理是一个强调发展的过程474.2绩效管理的主要特点绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。绩效导向474.2绩效管理的主要特点绩效管理是一种绩效导向的管理484.3绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理对某一时间段或点的考核对整个过程的监控与管理仅仅是事后的考核评估事前、事中、事后相结合主要评估过去的表现关注未来的发展主要手段就是考核，被考核者被动接受计划、监控、考核、反馈，被考核者主动参与主要目的是薪酬调整和奖励企业战略的落实和员工的共同成长绩效考核和绩效管理的区别484.3绩效管理与绩效考核的区别绩效考核绩效管理对某一494.4从绩效考核过渡到绩效管理意识到传统财务指标为基础的绩效评价的缺陷关键绩效指标和平衡记分卡的提出合理地将绩效评价与企业文化和企业实际相结合的过程20世纪80年代晚期20世纪90年代开始进入21世纪跨国公司绩效管理的发展历程494.4从绩效考核过渡到绩效管理意识到传统财务指标为基504.4从绩效考核过渡到绩效管理客观性与定量化员工努力方向以人为本指标的全面性作为企业管理核心相关制度建设稳定的基础跨国公司绩效管理的特点和发展趋势504.4从绩效考核过渡到绩效管理客观性与定量化员工努力51复习思考绩效考核的局限性主要表现在哪里？为什么绩效考核必须过渡到绩效管理？在实践中，从绩效管理过渡到绩效管理可能吗？

51复习思考绩效考核的局限性主要表现在哪里？为什么绩效考核必52第五章关于绩效管理的方法、技术和流程选择绩效考核技术的标准影响绩效考核方法甄选的因素绩效考核方法的分类目录绩效管理流程及设计52第五章关于绩效管理的方法、技术和流程选择绩效考核技53引例福特公司的绩效考评变革为什么夭折了？问题企业应当如何进行绩效考核？53引例福特公司的绩效考评变革为什么夭折了？问题企业应当如何545.1绩效考核方法的分类行为取向型结果导向型特性趋向性绩效考核的类型545.1绩效考核方法的分类行为取向型结果导向型特性趋向555.1绩效考核方法的分类传统硬指标型绩效考核方法传统软指标型绩效考核方法现代创新型绩效考核方法555.1绩效考核方法的分类传统硬指标型绩效考核方法传统565.2影响绩效考核方法甄选的因素目标导向方法信息反馈与沟通绩效导向业绩评定表法，关键事件法。。。客观依据人员导向，绩效导向硬性分布法。。。绩效改进绩效导向目标管理法。。。人事研究绩效导向叙述法，作业标准法。。。企业战略与绩效考核目标565.2影响绩效考核方法甄选的因素目标导向方法信息反馈575.2影响绩效考核方法甄选的因素员工的工作性质Source:ArthurD.Little员工的工作性质15432工作独立性工作内容的复杂程度工作的机构化程度工作目标的可量化度岗位层次的高低575.2影响绩效考核方法甄选的因素员工的工作性质Sou585.2影响绩效考核方法甄选的因素企业的组织特点组织规模组织文化外部环境组织特点585.2影响绩效考核方法甄选的因素企业的组织特点组织规595.3选择绩效考核技术的标准工作分析（最低标准）效度信度595.3选择绩效考核技术的标准工作分析（最低标准）效度605.3选择绩效考核技术的标准信度重测信度考评者信度量表内在效度信度的判断方法605.3选择绩效考核技术的标准信度重测信度考评者信度量615.3选择绩效考核技术的标准效度的判断方法结构效度准则效度预测效度内容效度效度615.3选择绩效考核技术的标准效度的判断方法结构效度准625.4绩效管理流程及其设计确定绩效管理目标建立工作期望和绩效计划设计绩效评价体系绩效形成过程督导工作绩效评价实施绩效评价面谈反馈制定绩效改进计划结果运用绩效改进绩效管理基本程序625.4绩效管理流程及其设计确定绩效管理目标建立工作期635.4绩效管理流程及其设计连续不断地控制连续不断地反馈连续不断地改善不断提升的绩效管理循环635.4绩效管理流程及其设计连续不断地控制连续不断地反645.4绩效管理流程及其设计绩效辅导绩效评估绩效反馈绩效改进绩效计划绩效管理流程645.4绩效管理流程及其设计绩效辅导绩效评估绩效反馈绩655.4绩效管理流程及其设计

可靠性与有效性的原则

反馈与修改的原则

公开与开放的原则

定期化与制度化的原则

可行性与实用性的原则绩效管理流程设计原则655.4绩效管理流程及其设计可靠性与反馈与公开66复习思考绩效考核的方法甄选应该考虑哪些因素？谈谈绩效考核与绩效管理的基本流程？简述若干基本的绩效考核方法与技术？66复习思考绩效考核的方法甄选应该考虑哪些因素？谈谈绩效考核67第六章目标管理法（MBO）及其应用目标管理法的原则和操作流程目标管理法概述目标管理法的产生和发展目录目标管理法的实践评价67第六章目标管理法（MBO）及其应用目标管理法的原则68引例山东大学的目标管理问题如何看待山东大学的绩效管理，特别是其目标管理？68引例山东大学的目标管理问题如何看待山东大学的绩效管理，特69目标设置理论目标管理法的发展123目标管理法的产生彼得德鲁克（1954）《管理实践》E.A.Locke(1986)年正式提出目标设置理论

美国——日本、西欧——中国Ryan(1970)指出“有意识的目标影响行为”6.1目标管理法的产生和发展69目标设置理论目标管理法的发展123目标管理法的产生彼得德706.2目标管理法概述目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的衡量对组织成功和目标实现的贡献一门技术管理的过程衡量员工有效性目标设定的过程706.2目标管理法概述目标管理的具体形式各种各样，但其716.2目标管理法概述目标管理是一种程序或过程使组织中的上级和下级一起协商根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标把这些目标做为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准716.2目标管理法概述目标管理是一种程序或过程使组织中726.2目标管理法概述Ⅱ从目标管理的整个实施过程来看，它要求注重统一Ⅰ目标管理是参与管理与自我控制相结合的管理方式Ⅲ

注重成果第一的方针目标管理法的特点726.2目标管理法概述Ⅱ从目标管理的整个实施过程来736.3目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则ⅲ实现目标与考核标准的一体化强调充分发挥各类人员的创造性和积极性任何目标都不能离开企业目标自行其是ⅴ企业的目的和任务必须转化为现实操作的目标，多目标评价必须为企业各类人员和部门制定目标目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员ⅳⅵⅰⅱ736.3目标管理法的原则和操作流程目标管理法的原则ⅲ实746.3目标管理法的原则和操作流程制定组织目标制定部门目标讨论部门目标界定预期成果绩效审查提供反馈目标管理法的操作流程746.3目标管理法的原则和操作流程制定制定讨论界定绩效756.4目标管理法的实践评价促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好绩效目标管理调动了员工的主动性、积极性和创造性目标管理使各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系目标管理法的优点756.4目标管理法的实践评价促进了雇员及主目标管理对目766.4目标管理法的实践评价目标不明确目标的短期性对目标管理的理论及其应用环境认识不够沟通不足不灵活的危险片面关注财务指标

目标管理的局限性比较费时间766.4目标管理法的实践评价目标目标的短期性对目标管理77复习思考什么是目标管理，它与目标设置理论有哪些联系？在实践中，应该如何克服目标管理法的缺点而发挥其优点？试为某民营企业导入目标管理法提供一个框架指导。77复习思考什么是目标管理，它与目标设置理论有哪些联系？在实78第七章平衡计分卡（BSC）及其应用平衡计分卡的指标体系设计思路平衡计分卡的基本内容平衡计分卡的产生和发展目录平衡计分卡的实施步骤与操作要点平衡计分卡的理论与实践意义78第七章平衡计分卡（BSC）及其应用平衡计分卡的指标79引例安然破产案的冲击问题如何看待安然的这种“冰冷”的文化？它给员工带来了什么？79引例安然破产案的冲击问题如何看待安然的这种“冰冷”的文化807.1平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务指标已不能向企业高层提供切实可靠的信息企业的自身发展与社会发展相对应面临全球性的竞争无形资产的价值日益受到重视平衡计分卡的产生背景807.1平衡计分卡的产生和发展平衡计分卡依靠传统的财务817.1平衡计分卡的产生和发展第一代BSC从财务指标和非财务指标来衡量绩效，提出四个绩效评估的角度第二代BSC要求根据战略指标来确定一系列指标体系中的关键指标第三代BSC提出“目标陈述”的概念，作为选择战略目标，选择测量指标和目标设置的出发点平衡计分卡的发展817.1平衡计分卡的产生和发展第一代BSC从财务指标和827.2平衡计分卡的基本内容

财务指标

内部作业流程学习与发展顾客（市场）战略我们怎样满足企业所有者我们必须擅长什么顾客怎样看待我们我们是否能够继续提高并创造价值平衡计分卡的基本结构827.2平衡计分卡的基本内容财务指标内部作业837.2平衡计分卡的基本内容财务指标短期指标前置指标内部利益非财务指标长期指标后置指标外部利益平衡计分卡“平衡”在何处？837.2平衡计分卡的基本内容财务指标短期指标前置指标内847.3平衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级绩效指标岗位绩效指标企业战略产出绩效指标的分解847.3平衡计分卡指标体系设计思路企业级绩效指标部门级857.3平衡计分卡指标体系设计思路财务指标：我们怎样满足企业的所有者顾客指标：顾客如何看待我们内部运作指标：我们必须擅长什么学习和成长指标：我们能否继续提高并创造价值平衡计分卡的指标体系857.3平衡计分卡指标体系设计思路财务指标：我们怎样满867.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点

3.

2.

4.

5.

1.明确公司的使命、愿景和战略进行基于战略的业务规划在公司、部门和个人层面建立反馈机制进行战略目标沟通建立浮动薪酬的绩效激励系统实施平衡计分卡的实施步骤867.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点3.2.林新奇著《绩效管理》教材课件877.4平衡计分卡的实施步骤与操作要点1最重要的一条即高层管理人员的决心、支持和推动。平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。.2设定与企业目标相链接的合适的战略目标、指标、行动计划和任务。3跨部门团队合作，一个有效的IT系统以减少行政性事务4人力资源管理部门需要提升到战略高度，成为企业高层管理人的合作伙伴平衡计分卡的操作要点林新奇著《绩效管理》教材课件877.4平衡计分卡的实施步887.5平衡计分卡的理论和实践意义123

不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异

平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战企业推行平衡计分卡遇到的问题887.5平衡计分卡的理论和实践意义123不同行业的平89复习思考平衡计分卡是在怎样的背景下诞生的？平衡计分卡指导思想是什么？平衡计分卡的操作要点是什么？89复习思考平衡计分卡是在怎样的背景下诞生的？平衡计分卡指导90第八章关键绩效指标（KPI）及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”——WayneErickson90第八章关键绩效指标（KPI）及其应用“一个组织可能有千918.1.1KPI的含义狭义理解通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。广义理解通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。918.1.1KPI的含义928.1.2KPI的特征重要性：KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。928.1.2KPI的特征重要性：KPI必须对公司整体938.1.3KPI的判别战略价值驱动因素由高管确定在组织上下形成层级结构基于公司标准基础上基于有效数据的基础上易于理解总是恰当的提供未来的绩效情境让使用者充满动力可以产生积极效果

WayneErickson提出的KPI十大特征938.1.3KPI的判别战略价值驱动因素由高管确定在组织9494战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为指标来源来源于组织的战略目标与外部竞争的需要来源于对过去行为和绩效的修正指标产生在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标指标的构成和作用财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节价值分配体系与战略的关系与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大9494战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向的K958.2KPI的分层分类特征KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。组织层级业务类别总公司层级分公司层级基层一线层级经营领导职能管理市场营销生产制造研究开发958.2KPI的分层分类特征KPI指标在不同的层级和类别96某公司战略KPI指标体系利润规模与布局管理提升风险预防与控制

资产规模

经营结构

调整情况

净利润

收益率

利润率运营安全事故预防与控制程度投资事故预防与控制程度法律事故预防与控制程度治理结构的完善程度管理规范性程度

知识管理情况产品创新

金融创新服务产品创新技术产品创新服务与协作

内部客户满意度

（对相关部门的支持程度）

外部客户满意度

服务质量

管理信息化程度总公司战略目标

总资产周转率人员

员工满意度人力资源系统的有效性员工素质提升程度

营业额96某公司战略KPI指标体系利润规模与布局管理提升风险预防与978.3KPI指标体系的设计思路

KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”——KentBauer978.3KPI指标体系的设计思路KPI只是98愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标关键行动计划

8.3.1如何得到KPI98愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标关键行动计划8.3998.3.2KPI指标体系确立的体系流程总体性战略指标分解根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI根据企业级KPI建立部门级别KPI个别性指标分解根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中个人绩效指标设计建立评价标准，为KPI设立客观，可靠，全面的评价标准和依据分配指标权重，按照不同KPI之间的重要性差异分配权重确定评价主体，利用360度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核998.3.2KPI指标体系确立的体系流程总体性战略指标分1008.3.3KPI指标体系的作用1，有力推动企业战略在各单位各部门的执行2，各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性3，使绩效管理透明，客观，可衡量4，使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题5，管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进1008.3.3KPI指标体系的作用1，有力推动企业战略在1018.4KPI指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系的常见问题KPI指标体系问题的对策1，关注企业长期战略目标2，KPI指标设计要科学合理全面3，KPI应注意随战略动态更新4，KPI衡量员工绩效中可控部分5，KPI衡量企业关键工作6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7，KPI的核心在于员工绩效改善8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平1，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4，对团队的绩效考核较难5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致1018.4KPI指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系第九章具体绩效考核技术（之一）第九章具体绩效考核技术（之一）1039.1.1业绩评定表法（ratingscalesmethods,RSM)根据限定的评价因素对员工进行考核，通过等级表对员工业绩进行判断并评出等级。等级通常被分为几类，可以用数字或字母表示，也可以用诸如“优秀，良好，一般，差”这样的形容词来定义。评价因素一般分为两类，一类是与工作相关的因素，一类是与个人特征相关的因素简单RSM评价表示例1039.1.1业绩评定表法（ratingscales1049.1.2RSM的价值优点操作简单，无需专门培训即可进行绩效考核工作执行迅速，可以在较短时间内得到有效的考核结果对于重复性工作而言，评价标准客观准确，容易得到公正的考核结果缺点对于大多数职位而言，制订准确的评价因素难度较大对于智力型创造型工作，无法标准化衡量其绩效等级尺度没有量化标准，容易产生居中效应和主观偏差1049.1.2RSM的价值1059.2.1图尺度评价法（graphicratingscaleGRS)首先给不同的等级赋予明确的定义，然后针对每一种绩效指标按照给定等级予以评价，汇总得到总的评价结果。其具体执行步骤即是1，将绩效划分为若干等级，并且为每个等级赋予准确的定义2，选出每个职位的绩效指标，并对每个绩效指标按照上述等级标准予以划分等级3，将每名员工所有绩效指标等级予以汇总，并得到其总体绩效考核水平1059.2.1图尺度评价法（graphicrating106等级符号等级

评价尺度评价等级说明O杰出（outstanding)90~100绩效十分突出，比其他员工的绩效明显地优异得多V

很好（verygood)80~90工作绩效超出职位的要求，并持续维持着绩效的高质量G

好(good)70~80达到了称职和可信赖的工作绩效水平，达到工作标准要求I

需要改进

（improvementneeded)60~70在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U

不另人满意（unsatisfactory)60以下绩效水平总体来说无法让人接受N

不作评价

（notrated)因没有可以使用的标准或时间太短而无法评价评价等级说明表示例106等级符号等级评价尺度评价等级说明1079.2.2GRS的价值优点缺点绩效指标可能与战略不完全一致甚至于脱节绩效标准显得比较抽象，受考核者主观因素影响较大无法指导员工日常绩效行为，因而也无法提供持续的绩效改进开发成本低，开发流程耗时少，简单易懂且易于操作实用性高，可以适用于各种不同的工作，战略以及组织中1079.2.2GRS的价值1089.3.1标杆超越法（benchmarking)通过衡量比较来提升企业竞争力的过程，以卓越的公司为学习的对象，通过持续改善来获得竞争优势，其实质是模仿和创新，是有目的，有目标的学习过程实施步骤计划确认需要改进的流程，需要进行模仿的标杆公司，确定如何收集数据并开始收集分析寻找目前的流程与标杆流程之间的绩效差异，拟订本公司未来的绩效标准整合讨论如何才能改进绩效并达到标杆的水准，确立部门目标行动进行绩效改进，监督其过程并且随时纠正错误完成达到绩效改进目的，寻找新的标杆1089.3.1标杆超越法（benchmarking)通过109发现瓶颈通过审视流程及数据分析了解现状确定影响企业绩效的关键因素选择标杆标杆企业应具有卓越的业绩并与本企业有一定的相似性收集标杆企业数据，同时收集全国或全球样本以得到行业平均数据确定绩效标准将本企业流程与标杆企业进行比较并找到绩效改进的途径，与全企业沟通并制定旨在赶超标杆的绩效标准方案实施制定计划，执行，在每极端执行中不断总结提炼，发现问题并进行改进，使之形成固定的绩效管理活动并推动持续改进阶段性绩效考核实施过程中对组织及员工进行绩效考核，进行反馈，对于考核中发现的问题应全面分析，确定问题的原因并改进绩效改进与再标杆通过持续的绩效管理得到绩效改进达到标杆标准后试图追求更高绩效而寻找新标杆，循环执行标杆超越

9.3.2基于标杆法的绩效管理体系建立流程109发现瓶颈通过审视流程及数据分析了解现状确定影响企业绩效1109.3.3标杆法的价值1，促进企业形成持续学习的企业文化持续的标杆超越和学习改进过程强化企业文化并诠释企业文化内涵2，提供优秀的企业管理工具1）战略管理工具，通过标杆法为自己在行业中定位，利于评估环境及竞争压力，有利于制订有价值的企业战略2）绩效管理工具，通过标杆设定绩效标准，并以持续改进为动力促使绩效管理执行3）衡量企业价值的工具，通过标杆确定企业目前的价值，并通过标杆超越实现企业价值升华3，有助企业长远发展持续学习，将注意力集中于成长和改进，并不断审视业内环境变化，提升应变变革能力1109.3.3标杆法的价值1，促进企业形成持续学习的企业1119.3.4使用标杆法的注意要点标杆应是对本企业而言合理的实践，而不一定是业内最佳实践，选择标杆必须考虑到可实现性标杆可以在全球范围内寻找，重视其实践经验并考虑战略标杆法是片段式的，渐进的管理方法，需要循序渐进地提高绩效水平标杆法适用于企业中任何方面的改进标杆法强调不断比较和衡量，并形成持续追求改进与学习的企业文化，以保持竞争力从战略和体系流程方面寻找标杆，以获得产生竞争优势的内在动力在借鉴，模仿，学习的过程中重视创新重视组建专门调研和变革的团队，以推动改进和变革重视信息网络与数据库建设，增强信息收集和处理能力1119.3.4使用标杆法的注意要点标杆应是对本企业而言合112第十章具体绩效考核工具（之二）112第十章具体绩效考核工具（之二）11310.1排序考评法（rankingmethod,RM)简单排序：简单地将所有员工按绩效从高到低排列。交替排序：从名单中选出绩效最佳者与绩效最差者，再从剩下的员工中选出最佳者与最差者，依此循环直到得到所有人的排列序列。配对比较法：将小组每个成员的绩效与小组所有其它成员作比较，并以此得到小组绩效排序11310.1排序考评法（rankingmethod,R114114考察对象甲乙丙丁戊………甲

乙

丙

丁

戊

………

配对比较法示例114114考察对象甲乙丙丁戊………甲

乙

11510.1.2RM的价值

优点

缺点对于中小型部门，操作简单快捷考核人数多时，工作量很大强制的等级秩序可以避免在绩效考核中经常出现的过宽，过严以及居中趋势排序只能比较出绩效差异而无法衡量绩效差异具体有多大不同考核组之间的绩效无法横向比较排序不能指导员工绩效改进员工心理压力较大11510.1.2RM的价值11610.2关键事件法（criticalincidentmethod,CIM)关键事件：由员工个人或者团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效有重要影响的行为结果。关键事件必须是关键绩效的表现，员工履行职责的常规性行为不能算作关键事件。正向关键事件：对组织绩效产生积极作用的关键事件负向关键事件：对组织绩效产生消极影响的关键事件关键事件将在绩效考核中配合常规绩效考核方式一同对员工绩效作出评价。影响员工绩效等级甚至“一票否决”11610.2关键事件法（criticalinciden11710.2.1关键事件法的应用Flanagan和Baras于1954年创立关键事件法关键事件法操作三大重点对员工行为保持日常性观察日常性记录员工所做的事情提供有关工作成败的关键性事实11710.2.1关键事件法的应用Flanagan和Bar11810.2.2关键事件法中的STAR法则Situation情境Target目标Action行动Result结果公司正面临迅速多变的新市场环境，王三受命于做一个市场调查报告保持公司竞争力，加快决策速度，提升反应力王三日夜赶工完成高质量的调查报告，并且详细分析了公司的竞争环境公司得到高价值的市场环境情报，在市场竞争中领先一步建立起了优势STAR法则及示例11810.2.2关键事件法中的STAR法则Situ11910.2.3关键事件法的价值优点

缺点

注意事项为绩效考核提供确切的事实依据，提高说服力需要消耗大量时间和精力去收集并记录员工关键事件高层管理者必须重视并努力推动在全考核周期内提供绩效数据，避免绩效考核中经常出现的近因效应缺乏横向纵向比较，且主观性较强结合企业实际情况，为责任人授权，规范流程并建立关键事件信息库保存动态关键绩效事件，获得员工如何进行绩效改进的实例，对促进员工绩效改进有巨大作用不关注平均绩效水平，不能作为完整的绩效考核制度将关键事件作为引导员工行为，改进员工绩效的工具将关键事件法与管理人员绩效考核，晋升，员工荣誉奖励联系起来11910.2.3关键事件法的价值12010.3行为锚定等级评价法（BARS)实际上是量表评价法与关键事件法的结合体，为每一绩效指标的每个等级赋予具体的关键事件作为行为锚。并由主管人员进行考核等级行为A系统分析市场情况，研究潜在客户，善于发现新业务和新机会，不断总结经验，维持老客户并发展新客户B有一定市场开拓能力，能够收集市场信息和竞争对手的情况，维持老客户并发展新客户C有市场开拓意识，能够发展新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法研究和掌握不足D无市场开拓意识，不能掌握市场开拓方法，无法保持新客户和维持老客户示例：

考核要素：市场营销能力12010.3行为锚定等级评价法（BARS)实际上是量表评12110.3.2BARS的实施步骤确定工作行为找到对工作内容比较了解的人，利用工作分析找出一系列有效或无效的工作行为收集关键事件工作承担者或主管界定并收集关键事件，并且作出准确描述建立绩效指标将上面一步得到的关键事件归纳为不同的绩效指标并予以定义关键事件再分配令另外一组熟悉工作的人将得到的关键事件分配到不同的绩效指标下，并剔除争议较大的关键事件（通常为差异率20%或以上）评定有效性等级将每个绩效指标按关键事件有效性不同划分为若干个等级，并使每个关键时间代表一个绩效等级建立量表将得到的成果量表化12110.3.2BARS的实施步骤确定工作行为找到对工作12210.3.3BARS的价值

缺点优点

适用范围及注意要点设计时耗费的时间和经济成本高将关键事件合并为数量较少的绩效要素，简明扼要又能抓住关键绩效指标适宜于考评对工作行为准确性和规范性要求比较高的岗位，如服务类，后勤类需要大量现成的关键事件兼具量化评价与易于理解说服力强的特点，考核准确且易被接受适宜于考核工作态度，工作能力等指标行为锚定时有可能受到考评者的主观影响对员工工作改进提供引导，促进员工绩效提升依赖于企业规范化，精确化，与战略相关的工作分析可以作为职位说明书的有力补充，有助于获得高质量的职位候选人关键事件的提出必须由最熟悉工作的人提出不同绩效评价要素之间独立性和连贯性较好，考核结果客观设计过程中力求准确，全面，避免遗漏重要绩效指标或者让指标过于模糊12210.3.3BARS的价值123第十一章具体绩效考核技术（之三)）123第十一章具体绩效考核技术（之三)）12411.1行为观察量表法（behavioralobservationscales,BOS)设计一组能够较全面反应员工绩效的关键事件，并通过衡量员工关键绩效出现频率以确定其绩效考核结果

关键事件从不=1分偶尔=2分有时=3分经常=4分总是=5分勇于承担领导责任解释变革的必要性与员工进行必要的沟通并获得员工的意见和建议关于管理人员变革能力的部分行为观察量表示例12411.1行为观察量表法（behavioralobs12511.1.2BOS的实施步骤1，找出关键事件并将之归类由熟悉工作的员工找出该职位关键事件，并将相似关键事件归为同一绩效指标下2，确定内部一致性由另一组熟悉工作的员工将上一步得到的关键事件再次分配到不同绩效指标下并与第一步得到的结果进行比较，保留内部一致性80%以上的关键事件3，检查样本全面性由熟悉工作的员工对已得到的绩效指标进行评估，以确定是否已经包含了足够全面评价员工绩效所需要的指标4，将每个关键事件划分为五级利克特量表0~64%情况下会做，得分为1；65~74%=2分；75~84%=3分；85~94%=4分；95%以上=5分5，审核行为观察量表删除不具有鉴别度的关键事件6，构建量表结构效度根据不同绩效标准之间的相关关系将之分组7，为不同绩效指标赋予不同权重根据事情情况给予不同指标不同的权重12511.1.2BOS的实施步骤1，找出关键事件并将之归12611.1.3BOS的价值

优点

缺点具有较高的内容效度绩效指标难以全面覆盖员工有效绩效行为和结果便于考核者与被考核者理解，使用便利考核量大时，主管人员操作性差绩效反馈清晰，有利于员工绩效改进五级利克特量表中的精确概率难以实施，绩效评价得到的两级之间边缘模糊可以作为职位说明书的有力补充，可用于新雇员岗前培训12611.1.3BOS的价值12711.2混合标准量表法（mixedstandardscales,MSS)设计与工作标准相对照的绩效指标，并由管理者根据绩效指标进行判断并评价员工表现，其选择项是优于指标标准，等于指标标准及差于指标标准。该方法的目的是减少考核者的主观判断错误。1，确定考核维度及子维度根据工作性质而定，如质量，数量，成本控制等2，阐述维度及子维度为每个维度的好，中，差三级绩效水平分别拟订一句范例式陈述句3，确定维度及子维度权重根据工作性质及不同绩效标准重要性，为每维度分配不同权重4，打乱等级次序将某些维度中绩效级别与陈述句的搭配互换

MSS的设计要点12711.2混合标准量表法（mixedstandard12811.2.1MSS执行示例及打乱次序的意义下图为未打乱次序时，一个绩效中等员工的MSS考核流程，得到结果绩效中等下图为打乱次序后，一个绩效中等员工的MSS考核流程，由于考核者未认真进行考核，结果是该员工差于最差的绩效而等于最高的绩效，其逻辑无效，因而可以强迫考核者认真依据绩效描述进行判断绩效等级描述评价优积极主动完成工作任务差于中能够完成组织分配的任务等于差不能完成组织分配的任务优于绩效等级描述评价优不能完成组织分配的任务差于中积极主动完成工作任务等于差能够完成组织分配的任务优于12811.2.1MSS执行示例及打乱次序的意义下图为未打12911.2.2MMS的价值优点缺点信度和效度较高不同考核者对绩效描述的理解可能出现偏差考核精确度高考核与组织战略之间的相关性可能不是很强容易操作，适应性强有限的维度难以衡量员工所有绩效行为，尤其是难以量化，出现频率不高而又对绩效影响巨大的行为12911.2.2MMS的价值13011.3.1日清日结法强调将管理循环缩短到一天，随时发现问题并进行纠正，在最短时间内控制和消除不良绩效。其具体实施遵循PDCA原则，即：计划（Plan）：今天计划完成什么任务执行（Do）：执行工作任务审核（Check):审核工作过程中出现的问题行动（Action):当日内对问题进行改进13011.3.1日清日结法强调将管理循环缩短到一天，随时13111.3.2其它考核方法报告法（report)使用书面报告对自己一阶段内的工作作出总结，相当于详细的自我绩效评价工作标准法（workingstandard)制订劳动标准或劳动定额，然后将员工实际工作与标准作比较以确定劳动绩效的方法，是生产线员工最为常用的绩效考核方法对照法（comparing)制订高绩效能力及行为标准，并与员工做对照，得到员工绩效差距及差距的原因，考核同时引导员工进行绩效改革13111.3.2其它考核方法报告法（report)使用书132第十二章360度绩效考评反馈132第十二章360度绩效考评反馈13312.1360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事，本人，客户，专家及其他与被考评者有工作来往的人共同对被考评者进行全面绩效考评。处于不同角度的人对被考评者某一特定方面的绩效认识最为深刻，因此共同评价容易得到全方位的深度绩效考评结果，并对被考评者绩效改进有巨大的指导促进作用13312.1360度绩效考评反馈的内容由上级，下级，同事13410.1.2不同考评主体评价的重点考评主体评价的侧重点上级侧重于战略执行，业务流程控制与执行力，关注关键绩效事件下级管理能力，支持员工发展能力，决策能力等自己较全面真实的了解自己的竞争优势和不足同事团队协作能力，团队精神，工作流程监控客户服务质量专家全面专业的角度审视绩效13410.1.2不同考评主体评价的重点考评主体评价的侧13512.2.1实施360度绩效考评的前期工作审视企业内部文化，只有在积极改进，追求进步，坦诚，责任意识强的企业文化下，360度绩效考评才能发挥作用确定有考评价值的考评对象，考虑到360度绩效考评的高成本，其考评的对象应该是组织中价值比较大的员工和如果获得绩效改善后对组织价值提升较大的员工。13512.2.1实施360度绩效考评的前期工作审视企业内13612.2.2360度绩效考评问卷设计问卷设计注意要点突出企业的战略目标，明确考核的目的内容和项目设计上要注意客观，结构化，标准化，避免主观引导，尽量量化评价标准问卷设计时要考虑到如何进行绩效反馈并确定改进措施问卷设计步骤1，选择考评主体选择参与评价的考评主体，如上级，同事，下级等2，确定评价角度不同考评主体分别考评其认识最透彻的方面3，整合调查问题根据确定的评价角度设计出需要考评的不同方面的绩效指标4，确定量化关系使用利克特量表将绩效指标等级量化5，预调查并修正小范围预调查并修正发现的问题6，确定问卷13612.2.2360度绩效考评问卷设计问卷设计注意要点13712.2.3进行考评考评执行注意要点选择合适的调查时机或时间段在考评前让考评的执行者放松心情尽量节约考评者的时间使用互联网尽量确保匿名性尽量减少开放性问题以保持结构化13712.2.3进行考评13812.3360度绩效考评的价值优点缺点全方位，多角度评价成本高，时间跨度长实施匿名考核，评价客观中肯易用行为评价代替绩效评价对不同考核者赋予不同权重，可以体现出企业最为重视的方面受组织文化制约大，很多企业无法实行多角度的深度反馈有利于员工绩效改进和职业发展可能产生近因效应多人多层面考核，误差相对较小操作不当时可能会影响组织内部士气基于胜任特征13812.3360度绩效考评的价值优点缺点全方位，多角度13912.4我国企业现状与360度绩效考评的可行性我国企业现状信息化建设不足，360度绩效考评执行成本高中国市场缺乏规范竞争，企业自我改进和自我管理的意识不足官本位思想导致上层不愿意下级对自己进行评价明哲保身思想严重，不愿坦诚交流如何应对这些问题根据企业性质及企业文化决定是否进行360度考核，一般来说，高速发展型企业，产出导向企业和文化不健全的企业难以执行360度绩效考评根据实际需要确定考核要素，合理选择考评者，切忌生搬硬套选用合适的考核方法，对于不需要使用复杂考核技术的岗位，使用简单考核技术即可对不同的考核者使用不同的考核周期创建适合进行360度绩效考评的外部环境，网络化，信息化，并营造合作，互助的工作氛围13912.4我国企业现状与360度绩效考评的可行性我国140第十三章强制分布法140第十三章强制分布法14113.1强制分布法概述强制分布法即是将员工绩效依据一定比例强制划分为若干等级，对高等级绩效员工绩效进行大量奖励，对低等级绩效员工进行绩效改进，处罚甚至于辞退强制分布法盛行的原因市场压力增加和竞争加剧企业对打造核心竞争力和追求高绩效的认识逐渐深刻与经济不景气与劳动力供给充足有关与文化变迁特别是理性主义抬头有关14113.1强制分布法概述强制分布法即是将员工绩效依据一14213.1.2强制分布法的基本思想与特点强制分布法的基本思想强制分布法的特点克服平均主义，避免居中趋势，过宽或过严等级清晰促进员工绩效持续改善操作简便营造追求卓越的企业文化强制区分避免过宽或过严等主观错误创造浓厚的精英文化激励性强便于管理14213.1.2强制分布法的基本思想与特点强制分布法的14313.2个人绩效的强制分布与团队绩效之间的关系处理如果个人绩效与团队绩效的评估之间没有强有力的联系，个人追逐高绩效的行为将很有可能对团队绩效提升毫无作用，甚至会对团队绩效起到反作用，使之取得联系的方法有二：（1）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工的比例（2）团队绩效水平将影响到团队内获得优等绩效员工所得到的奖励14313.2个人绩效的强制分布与团队绩效之间的关系处理如14413.3强制分布法的适用环境以及有效性问题适用环境制度基础：企业内有完善的人力资源政策，绩效管理体系和激励约束机制，有全套的引导员工发展机制文化生态：建立员工对职业生涯规划的重视，鼓励持续绩效改进和能力提升管理水平：领导的公平，公正，透明，沟通能力将极大程度的影响强制分布法的使用效果如何有效实施强制分布法企业员工绩效的可量化程度越低，强制分布法的效果越好适合于人数较多的部门适用于经营稳定期的企业，高速发展和困难时期员工绩效极端化，强制分布无法在大量同质绩效中作出强制分布内部绩效管理成熟度不高的企业使用强制分布可以确保公平公正并逐渐提高管理者管理水平用工渠道不畅时，慎用强制分布法，尤其慎用淘汰制度14413.3强制分布法的适用环境以及有效性问题145第十四章绩效管理沟通技术及其应用145第十四章绩效管理沟通技术及其应用14614.1绩效管理沟通的含义和意义绩效管理沟通对管理者的意义向员工传递组织期望，鼓励员工完成高绩效获得员工工作信息，对员工进行绩效指导和帮助，提升员工绩效对员工的绩效评价更客观，准确，有利于员工认同通过沟通找到员工绩效问题的原因并促使其绩效改进绩效管理沟通即是管理者及员工就工作绩效相关问题进行探讨，反馈和支持的过程绩效管理沟通对员工的意义员工可以尽快了解到自身绩效是否达到标准，以便及时改进持续的绩效沟通使员工工作处于有指导有鼓励的状态，有利于绩效提高帮助员工及时了解组织目标调整及工作变化便于员工进行绩效改进14614.1绩效管理沟通的含义和意义绩效管理沟通对管理者14714.2绩效管理沟通的原则基本原则将沟通内化于组织战略中，在组织各层级都进行充分沟通向员工传递足够的信息，要求和激励将沟通作为一种强有力的领导手段管理者需要培养值得信任和尊重的素质分析信息流通渠道并且改进沟通效率变革中尤其要通过大量的沟通保证员工的理解和支持技术性原则真诚原则：在沟通时双方建立坦诚相待的关系时效性原则：及时沟通，将问题消灭在产生重大影响之前发展性原则：给员工未来的绩效改善提供建议和支持持续性原则：每隔一段时间或每次出现问题均应进行绩效沟通14714.2绩效管理沟通的原则基本原则将沟通内化于组织战14814.3绩效沟通机制绩效计划沟通绩效辅导沟通绩效考核沟通绩效反馈及改进沟通14814.3绩效沟通机制绩效计划沟通绩效辅导沟通绩效考核14914.3.1绩效计划的沟通绩效计划沟通目的绩效计划沟通方式绩效计划沟通目标确定员工在下一个考核期内应完成什么工作全体员工大会：调动计划的全体参与并激发士气员工能够清晰了解企业目标及个人目标确定员工在下一个考核期内的绩效目标部门会议：明确部门目标和分工合作状况管理者和员工对绩效目标的各方面均达成共识单独沟通：一对一沟通，针对个人工作目标管理者明确了解应当给员工何种指导和支持达成目标完成计划书14914.3.1绩效计划的沟通绩效计划沟通目的绩效计划沟15014.3.2绩效辅导的沟通绩效辅导沟通的目的绩效辅导沟通需要注意的问题对绩效目标完成情况进行追踪员工工作进展如何？员工正在向着目标方向按照绩效标准努力吗？对员工绩效改进进行支持和指导有无偏离方向及如何纠正？员工工作中需要表扬和改进的部分都是什么？增强沟通和理解，使工作进行顺畅员工在哪些方面遇到了困难？管理者与员工哪些方面存在分歧？解决达成目标过程中遇到的问题和偏差对目前而言，保证目标达成还需要什么行动？为了员工出色的完成绩效目标，应提供什么支持和指导15014.3.2绩效辅导的沟通绩效辅导沟通的目的绩效辅15114.3.3绩效考核和绩效反馈沟通绩效考核沟通要点绩效反馈沟通要点向员工宣传绩效考核的目的和意义管理者与员工均应对周期内员工绩效表现及原因有所准备向员工宣传考核的公平性及提供申诉渠道以绩效改进为目的，创造信任对员工进行绩效考核相关培训鼓励员工发言站在员工的角度处理考核申诉沟通问题表扬优点并批评缺点，同时希望员工可以改正缺点确定需要改进的项目并制订绩效改进计划15114.3.3绩效考核和绩效反馈