南开MBA战略管理新事业的选择

第十四讲公司战略——新事业的选择本讲主要内容一、公司战略管理实践的演进二、佑护功能与核心区业务三、企业成长的陷阱四、信号灯理论五、现实主义的时代一、公司战略管理实践的演进大公司战略管理的实践不仅影响着战略管理理论的发展，也会受到这种理论的影响。在过去的几十年里，公司战略管理的实践在每个阶段都有其突出的特征。1940~50年代，分部化1960年代，多元化1970年代，业务组合规划1980年代，企业重组1990年代至今，核心业务与持续成长分部化20世纪四、五十年代，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用来自其基础业务和能力的获利机会而进入了越来越宽泛的产品和市场领域，原有的职能组织已经无法管理过于庞大和复杂的公司，被迫采取分部或事业部的组织结构。通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。据理查德.鲁梅尔特的《战略、结构和经济绩效》一书估计，财富500强中采用事业部制的公司从1949年的25％上升到1959年51％，进而到1969年的80％。分步化与多元化相伴随，或由其驱动。20世纪60年代，理论研究者和企业的经理们普遍认为可以以一般管理技能及与原来的基本业务相关的协同机会为基础开展多元化来谋求成长。对一般管理技能价值的信任，再加上对相关活动协同效应的追求，为进入新业务提供了依据。哈佛商学院的首席企业政策专家肯尼思.安德鲁斯在总结了基本前提后声称，“成功的多元化——由于它总是意味着对一些重大管理难题的克服——会形成管理诀窍，并由进一步的多元化加以充实（资本化）和扩展”。多元化既可以作为实现公司增长目标的手段，也可以把风险分散于不同的产业部门。安索夫等战略学家宣称协同效应是公司战略的首要基础。他劝告企业要分析自身的各种能力，如制造、营销和一般管理能力等，然后找出新的、可以将这些能力加以利用的产品或市场，以实现协同效应。鲁梅尔特关于多元化的研究表明，在1966年，财富500强中开展相关多元化的企业大约有44％，而开展不相关多元化的公司仅为12％。多元化业务组合规划20世纪70年代早期，良好的经济环境被低增长、高通胀和更激烈的竞争所取代，多元化公司都遭遇到了业绩方面的问题。经理们越来越认识到，必须在资源分配、目标确定和并购方面有所选择。波士顿咨询集团的成长－市场份额矩阵，以及其他咨询公司开发的各种变形工具，被用来根据其战略定位和机会对业务加以分类。到1979年时，财富500强中有45％的公司采用了某种形式的业务组合规划技术。公司业务重组20世纪80年代，接管活动的兴起，促使人们对大型公司总部的作用，以及何为多元化公司的适当战略进行反思。迈克尔.波特发表的研究报告表明，美国公司的并购中有相当一部分以失败而告终，同时指出，许多公司的多元化战略未能创造价值。管理者们在咨询公司的指导下纷纷将公司业务组合中低利润、低价值的业务卖掉，然后全力经营高利润、高价值的业务。康斯坦提诺斯.马凯斯关于财富500强多元化状况的研究发现，多元化公司的比例已经从1974年的63％下降到1987年的41％，扭转了此前20年的趋势。核心业务重组意味着公司的某些业务应予保留，某些业务应予剥离。那么，核心业务是如何确定的呢？有人认为应该将多元化限定于紧密相关的业务。许多研究对单一产品公司与开展相关产品、市场和技术多元化的公司及多角化的集团公司进行了比较，但关于不同的多元化战略及其绩效之间的关系却没有发现一致的结论。而普拉哈拉德和贝提斯则提出了“一般管理的主导逻辑”论。企业所属业务的战略多样性才是更有意义的衡量多元化程度的指标，“一般管理的主导逻辑是管理者概括其业务和制定关键的资源配置决策的方式，无论在这种决策是关于技术、产品开发、广告还是人力资源管理的。”二、护佑功能与核心区业务公司决策涉及两个基本问题：公司通过何种方式——完全所有、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？母公司的基本作用应当是：以一种能够增进其现有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时补偿其自身的成本而有余。护佑优势（parentingadvantage）——即比其他可能的东家创造更多价值——也有业务组合方面的含义。价值创造洞见成功的母公司之间最根本的共同点是，它们的公司战略建立在基于各自的价值创造洞见——如何使它们的业务组合创造价值的洞察力——之上。这些价值创造洞见为公司所有的护佑决策制定和业务组合决策提供了依据。是否具备明确而有力的价值创造洞见，是能够实现护佑优势的公司与不具备此种优势的公司之间的根本区别所在。价值创造洞洞见的重要要性价值创造洞洞见可以帮帮助母公司司识别能实实质性地改改善其业务务单位的业业绩的独特特机会。母母公司必须须认识到自自己在开发发已确认的的机会方面面应该发挥挥的作用，，获得价值值创造洞见见；价值创创造洞见往往往与特定定的业务类类型相联系系；往往可可以浓缩为为几个基本本的主题；；成功的母母公司对其其所有的业业务使用统统一的价值值创造洞见见，而不是是对不同业业务使用不不同的价值值创造洞见见（即使是是拥有宽泛泛业务的通通用电气公公司，也要要求其各个个业务单位位力争在各各自的市场场上获得第第一或第二二，要求他他们分享最最佳实践，，并通过群群策群力过过程来释放放员工的能能量和创意意）；价值值创造洞见见可以是明明确宣示的的，也可以以隐含在公公司的文化化和管理方方法中。价值创造洞洞见是公司司文化、经经验以及首首席执行官官和母公司司管理团队队的个人远远见共同孕孕育出来的的。独特的护佑佑特征恰当的护佑佑特征对实实现护佑优优势的重要要意义，与与价值创造造洞见不相相上下；即即便母公司司在价值创创造洞见方方面彼此雷雷同，但仍仍然可以借借助其独特特的护佑特特征，形成成一个与众众不同的成成功战略；；成功母公公司的若干独特的的护佑特征征通常是相相互契合和和相互促进进的；独特特的护佑特特征往往贯贯穿于公司司的所有业业务活动。。独特而重要要的护佑特特征往往要要经过很长长一段时间间才能逐渐渐确立，其其间还要进进行不断调调整。建立立独特的护护佑特征所所需要的时时间，视个个人技能、、态度以及及工作方式式而定。一一般来讲，，公司战略略是随着独独特的护佑佑特征的逐逐渐发展、、调整和应应用而演进进的。护佑作用究其本质，，成功的护护佑作用就就是在母公公司的运作作方式（即即其特征））与母公司司谋求的改改进机会之之间创造一一种契合或或匹配关系系。母公司价值值创造的四四种类型：：业务影响：：是指母公公司对其拥拥有的每一一个业务单单位的战略略和绩效的的影响，通通过这种影影响而增进进独立的业业务单位的的绩效。联接影响：：母公司通通过决策的的制定过程程和结构、、政策和指指导、转移移价格的机机制个人压压力，鼓励励或者管理理各业务单单位之间的的关系，以以实现“整整体”的价价值大于““部分之和和”。职能和服务务影响：母母公司的参参谋职能和和服务部门门通过为业业务单位提提供职能方方面的领导导和具有成成本有效性性的服务，，以及协助助直线经理理实施其业业务或联接接影响来创创造价值。。公司发展活活动：公司司总部在对对现有业务务组合中的的业务单位位施加影响响的同时，，还可以通通过收购或或出售其业业务、创建建新业务、、对原有业业务单位合合并或分立立以重新定定义其业务务等发展活活动创造价价值。实现价值创创造的条件件母公司的公公司战略满满足以下三三个条件才才能实现价价值创造：：公司战略必必须根据母母公司改进进其旗下业业务的机会会行事并与与之相契合合；该公司必须须具有某些些护佑特征征允许其实实现这些机机会；该公司必须须不具有那那些与其业业务不相契契合，因而而导致价值值毁损的护护佑特征。。核心区业务务公司往往根根据护佑机机会的特点点、产业部部门和技术术以及它们们认定的关关键成功因因素来规定定其核心区区。企业对对核心区业业务的标准准越明确，，它们就越越能够使其其业务组合合远离那些些易造成价价值毁损的的业务，并并将重心放放到能够创创造价值的的业务活动动上来。成功的母公公司的业务务组合往往往是由与其其核心区标标准相匹配配的业务所所组成。核心区概念念与“核心心业务”或或“相关业业务”等概概念不同。。核心业务务可能只是是公司想倾倾力投入的的业务，与与公司能否否很好地对对该业务进进行母公司司管理无关关；只有在在母公司能能够为其创创造价值的的情况下，，该业务才才属于公司司的核心区区业务。相相关业务也也不同于核核心业务，，因为相关性概念念没有把重重点放在母母公司创造造净价值的的能力上：：业务相关联联的成因很很多，这些些相关性维维度虽然也也能为公司司提供一些些创造价值值的机会，，但其本身身却无法保保证母公司司能够或将将要实现价价值创造，，抑或不会会因为其他他方面的影影响而造成成更大的价价值毁损。。核心区业务务与公司战战略业务的护佑佑机会与价价值创造洞洞见高度契契合时，母母公司的影影响绝对是是正面的。。如果未来来的公司战战略并不要要求对现有有的护佑特特征进行重重大改变，，公司就更更加应该向向核心区业业务倾斜；；如果公司司战略需要要建立某些些新的独特特的护佑特特征，或改改变某些与与现有的核核心区业务务错配的护护佑特征，，那么，价价值创造的的可能性就就要小一些些。新战略略成功与否否将依赖于于与其相应应的护佑特特征能否建建立起来；；这时候就就要小心前前行，直到到计划中的的改变如期期实现。母母公司应该该针对其起起初的核心心区业务，，建立其适适用的价值值创造洞见见和护佑特特征，并能能够对核心心区进行修修正和拓展展，使其适适应新市场场、新技术术和新的关关键成功因因素。护佑匹配矩矩阵低核心区业务务压舱区业务务核心区业务的关键键成功边边缘缘业务因素与预期期护佑特征的错配配程度异质性业务务价价值陷陷阱高低高高业务的护佑佑机会与母公司预期期价值创造造洞见契合合程度三、成长的的陷阱只有很少的的显著的新新事业发展展机会，其其原因在于于高成功概概率所需符符合的因素素太多：市市场广大、、超过竞争争对手的优优势、能够够胜任市场场开拓和优优势开发的的管理者、、对已有事事业最小程程度的破坏坏新事业机遇遇的稀缺性性和其内在在的风险使使得企业成成长的博弈弈很困难新事业固有有风险可避免的陷陷阱新事业固有有风险一项新事业业的成功需需要整合入入许多因素素，而这些些因素的综综合效用就就使新事业业具备了固固有的风险险性当摩托罗拉拉在1990年早期发动动财团，创创建名为铱铱系统的全全球卫星通通讯服务项项目时，在在知晓该服服务是否可可行前，它它必须发射射66颗卫星。最最终证明，，这种服务务相对于蜂蜂窝系统来来说，固定定成本太高高。飞利浦在1980年代中期开开发出互动动CD技术时。该该项目失败败的原因在在于已经出出现了互联联网这种更更优越的技技术，但飞飞利浦直到到1990年代中中期才才终止止该项项目。。可避免免的失失误目标（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）能力（（骄傲傲自信信陷阱阱）机遇（（特洛洛伊的的海伦伦陷阱阱）过程（（数字字游戏戏陷阱阱）目标（（伊卡卡洛斯斯陷阱阱）管理者者制订订的目目标过过高原因：：--战略计计划制制定的的方式式：可可能绩绩效与与目标标绩效效之间间的差差距--来自金金融界界的压压力：：追赶赶时尚尚能力（（骄傲傲陷阱阱）企业对对进入入不同同的事事业领领域过过于自自信，，而实实际上上并不不具备备在新新事业业领域域内进进行竞竞争的的能力力原因：：缺乏乏决定定企业业是否否具有有进入入新事事业所所需的的合适适的能能力、、经验验和知知识的的框架架三个评评估适适应性性的框框架--产品/市场矩矩阵：：如果果此两两个维维度中中只有有一个个改变变，那那么企企业可可以考考虑提提供足足够的的适应应性--定义企企业的的核心心竞争争力：：只要要新事事业包包括企企业核核心竞竞争力力中的的一个个，就就可以以认为为具有有适应应性--邻接步步骤测测试邻接步步态测测试核心事事业1步3步2步成功概概率逐逐渐减减小步骤：：顾客竞争者者渠道地理成本结结构核心能能力37%28%10%机遇（（特洛洛伊海海伦的的陷阱阱）管理者者会被被市场场机会会所吸吸引，，而没没有看看到其其中的的风险险性和和与公公司能能力的的适应应性；；管理理者不不能使使用合合适的的分析析工具具投资于于下一一个发发展趋趋势可可能会会破坏坏价值值，除除非企企业具具有特特殊优优势、、或是是该市市场的的早期期进入入者而而具有有排他他性收收益、、或该该市场场一定定时期期内总总会供供不应应求市场分分析应应应用用五力力分析析，而而不仅仅执著著于增增长率率过程（（数字字游戏戏陷阱阱）管理者者坚信信要经经过许许多风风险投投资尝尝试后后，才才能找找到合合适的的新事事业，，因此此投入入大量量资源源培育育新想想法、、投资资于多多样化化的风风险投投资项项目本书研研究中中发现现企业业风险险投资资业务务中的的巨大大部分分都不不成功功新事业业的6个准则则继续在在核心心事业业上投投资不要被被迷人人的行行业所所诱惑惑，但但是要要辨认认出难难得的的机会会寻找优优势，，不要要玩数数字游游戏对你的的技能能保持持谦虚虚的态态度将人当当作事事业潜潜能来来搜寻寻保持对对目标标抱负负的现现实主主义态态度四、新新事业业的信信号灯灯我们观观察到到，有有许多多不同同事业业的企企业仅仅在母母公司司的技技能和和资源源与事事业的的需要要相适适应时时，才才能成成功。。护佑佑理论论简单单的逻逻辑是是引导导管理理者在在他们们从母母公司司获得得的技技能与与新事事业适适应时时就进进入新新事业业，否否则就就避免免进入入。我我们相相信这这一管管理不不同事事业的的逻辑辑已被被广泛泛理解解，因因而我我们对对于负负责扩扩展事事业组组合的的管理理者的的高失失败率率感到到有些些疑惑惑。我们对对新事事业的的定义义是““是一一个独独立的的事业业单位位，并并具有有和已已有事事业不不同的的事业业模式式”。。选择新新事业业的工工具——信号灯灯GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop现有事业利润池价值优优势领导/发起新事业业评估估时考考虑的的因素素价值优优势我们的的独有有贡献献我们的的贡献献中可可交易易部分分的更更低比比重竞争对对手更更少的的独有有贡献献更少的的新事事业学学习成成本利润池池潜力力获取高高收益益的事事业模模式潜潜力获取高高收益益的产产业结结构潜潜力（（考虑虑可能能的增增长率率的五五力分分析））使我们们成为为市场场领先先者的的机会会相对于于利润润池规规模的的尝试试成本本事业模模式脆脆弱性性（对对关键键变量量的敏敏感性性）领导者者素质质事业单单位中中领导导者团团队的的相对对素质质领导者者对新新事业业的个个人洞洞察力力的重重要性性赞助人人在母母公司司中的的地位位对现有有事业业的影影响积极协协同与与消极极协同同的程程度注意力力分散散风险险第一种种决策策盲区区当评估估新事事业时时，管管理者者通常常不考考虑他他们所所具有有的独独特价价值的的交易易性。。能够创创造出出的额额外价价值是是进入入新事事业的的价值值动因因，因因此管管理者者在评评估中中应扣扣除即即使不不进入入新事事业也也能转转化为为价值值的独独特贡贡献。。由于许许多类类型的的价值值，如如品牌牌或专专利的的价值值能够够通过过许可可转让让或合合资方方式转转换为为收益益，因因此价价值优优势方方程时时常是是中立立的（（黄））或负负向的的（红红）。。第二种种决策策盲区区盲区：：在运运营层层面和和公司司层面面，管管理者者通常常不会会对学学习新新事业业的可可能成成本进进行评评估。。原因：：由于于学习习成本本难以以量化化，因因此它它常被被置于于方程程之外外。作作为一一种识识别可可能的的学习习成本本的方方法，，适合合性分分析通通常关关注在在什么么方面面适合合，而而不是是什么么方面面不适适合。。应用：：由于于学习习成本本很少少低于于利润润的10%，并且且至少少在几几年内内是利利润的的50%或更高高。因因此，，价值值优势势方程程时常常是中中立的的（黄黄）或或负向向的（（红））。第三种种决策策盲区区盲区：：市场场分析析应将将注意意力集集中在在辨别别出极极端的的情况况：很很好的的情况况——即使毫毫无优优势的的竞争争者也也能赚赚得高高回报报，或或很差差的情情况——即使拥拥有明明显优优势的的竞争争者也也无法法赚取取高于于资本本成本本的收收益。。原因：：战略略分析析表明明，在在大多多数市市场上上拥有有优势势的企企业，，将会会获得得高于于平均均水平平的收收益。。因此此，尽尽管对对增长长率与与可获获利润润的详详细分分析，，对于于财务务计划划来说说十分分重要要，但但对于于战略略决策策的做做出时时常是是不必必要的的。应用：：由于于多数数的市市场不不属于于任何何一种种极端端的情情况，，因此此这些些市场场在信信号灯灯上显显示为为黄色色。这这并没没有为为战略略决策策提供供正面面或负负面的的信息息。第四种决决策盲区区盲区：管管理者没没有对谁谁将经营营新事业业，特别别是新事事业的经经营状况况向谁汇汇报的问问题给予予足够重重视。原因：企企业管理理者，特特别是大大企业管管理者认认为，他他们的管管理资源源是相当当可观的的，或者者那些优优秀人才才能够从从市场上上获得。。他们还还假设他他们能够够学会大大多数的的新事业业。应用：当当通过与与现有的的和潜在在的竞争争对手相相比较，，对新项项目的管管理者和和发起人人的素质质进行客客观评价价时，我我们时常常会发现现，后者者素质较较差（红红）或至至少没有有超过前前者（黄黄）。第五种决决策盲区区盲区：当当将注意意力转至至新事业业，并向向新事业业项目配配置最有有能力的的管理者者时，企企业管理理者往往往会低估估这对核核心事业业绩效造造成的损损失。原因：一一旦管理理者发现现其核心心事业发发展不足足时，他他们经常常会将过过多的注注意力转转向新事事业。而而且新成成长事业业常会为为公司更更优秀的的管理者者提供更更具吸引引力的职职业机会会。应用：大大部分的的新事业业分散了了现有事事业的注注意力。。当新事事业与现现有事业业为稀缺缺资源或或技能而而展开竞竞争时，，注意力力分散的的成本会会呈现出出显著的的消极影影响（红红）。选择的思思路红灯表示示我们在在这项新新的风险险投资项项目上具具有显著著的劣势势，或这这一细分分市场具具有很少少的可获获利润，，或我们们的管理理者和赞赞助人不不及他们们的竞争争者，或或会对已已有事业业产生很很大的消消极影响响。任何何一个因因素上的的红灯都都说明成成功的几几率是很很低的，，即使其其他的因因素上都都是绿灯灯。绿灯表示示我们在在这一新新投资项项目上有有显著的的优势，，或这一一细分市市场容易易获益，，或我们们的管理理者和赞赞助人在在这一市市场上明明显优于于竞争者者，或对对已有事事业十分分有利。。每一个个因素上上的绿灯灯（其他他的因素素上都不不是红灯灯）说明明成功的的几率令令人满意意：只要要可行的的事业计计划可以以展开，，公司就就应该对对它进行行投资。。五、现实实主义的的时代在现实主主义时代代，管理理者将会会在现有有事业上上表现出出更强的的创造性性。较少少从丰厚厚的利润润事业分分散注意意力，更更多的力力量将