管理的总结性研讨会课件

戴明管理研讨会深圳市戴明管理系统工程有限公司戴明品质和竞争力改进中心1戴明管理研讨会深圳市戴明管理系统工程有限公司1熊克俭先生简介2熊克俭先生简介2议题序号议题时间1戴明博士平生业绩及其著作302戴明渊博知识系统简介1203戴明14要点、7项恶疾以及障碍1804建立系统的观点：21世纪的核心领导力605如何管理和改进系统？1806稳定系统与不稳定系统607修哈特与控制图608人的管理、领导和训练609如何成为戴明型企业303议题序号议题时间1戴明博士平生业绩及其著作302戴明渊博知识项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及质量管理的方针决定方针的方法方针内容的妥当性、连续性方针的展开与贯彻情况方针与其实现情况的检查长期计划于短期计划的联系6、标准化标准体系标准的制定与修改废除方法标准的制定与修改废除实施情况标准的内容统计方法的运用技术的积累标准的运用2、组织与其经营责任权限的明确权限下放的适当性部门间的合作委员会的活动情况业务干部的使用QC小组活动的开展质量管理诊断7、管理质量及有关的成本、产量管理系统管理点、管理项目管理图等统计方法、思考方法的应用QC小组活动的作用管理活动的实际情况管理水平3、教育、普及教育计划与实施成绩对质量意识、管理意识、质量管理的理解度统计思考方法和方法的教育普及情况教育成效地掌握情况有关公司（尤其是系列公司、协作企业、委托业务单位、销售公司）的教育QC小组活动改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量保证新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）安全性、产品责任预防工序设计、工序分析、工序管理与改进工序能力计量、检查设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理质量保证体系与体系诊断统计方法的应用质量的评价、审核质量的保证状态4、信息的收集、传达和运用公司外信息的收集部门间信息的传递传递信息的速度信息处理、统计、分析与利用9、效果效果的评价在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果无形效果预测效果与实际的一致性5、分析选定重要问题分析方法的妥当统计方法的运用与故有技术的结合质量、工序分析分析结果的应用改进建议的积极性10、将来的计划掌握现状与具体性解决问题的对策今后推行质量管理的计划与长期计划的关系4项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及问题造成我们产品出现问题的基本原因是什么？我们有必要改变现行的管理吗？妨碍你工作的主要原因是什么？你工作愉快吗？5问题造成我们产品出现问题的基本原因是什么？5戴明博士平生业绩及其著作戴明小传戴明与日本戴明与美国戴明的著作6戴明博士平生业绩及其著作戴明小传6戴明小传时间事件1900，10，141921192519281927194019411946，219461947195019511979198019901993，12，20出生于美国爱荷华州怀俄明州大学电气工程学士科罗拉多大学数学与数学物理硕士，西屋电气工作耶鲁大学数学与数学物理博士美国农业部，其间，认识统计学家修哈特美国人口调查局，其间，发明新的抽样方法戴明首次在通用电子以及胡佛公司讲授10天统计方法的课程，其后，继续在各地讲课，有多达31000人听课。美国质量管理学会成立，为创始会员。自行创业，担任统计顾问，同时，加入纽约大学企业管理研究所，讲授抽样调查和质量控制应盟军最高司令部征召，加入协助筹备1951年日本全国普查工作。应日本JUSE邀请，开始在日本开设8日讲学，其后，10年内，有20000名工程师接受统计理论的训练在日本设立戴明奖NBC播出《日本能，我们为什么不能？》电视节目，美国开始重视戴明提出著名的14要点提出渊博知识体系辞世7戴明小传时间事件1900，10，14出生于美国爱荷华州7戴明与日本戴明奖日本质量管理的特点戴明教会了日本人什么？日本推行戴明管理的结果8戴明与日本戴明奖8戴明奖项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及质量管理的方针决定方针的方法方贞内容的妥当性、连续性方针的展开与贯彻情况方针与其实现情况的检查长期计划于短期计划的联系6、标准化标准体系标准的制定与修改废除方法标准的制定与修改废除实施情况标准的内容统计方法的运用技术的积累标准的运用2、组织与其经营责任权限的明确权限下放的适当性部门间的合作委员会的活动情况业务干部的使用QC小组活动的开展质量管理诊断7、管理质量及有关的成本、产量管理系统管理点、管理项目管理图等统计方法、思考方法的应用QC小组活动的作用管理活动的实际情况管理水平3、教育、普及教育计划与实施成绩对质量意识、管理意识、质量管理的理解度统计思考方法和方法的教育普及情况教育成效地掌握情况有关公司（尤其是希利公司、协作企业、委托业务党委、销售公司）的教育QC小组活动改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量保证新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）安全性、产品责任预防工序设计、工序分析、工序管理与改进工序能力计量、检查设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理质量保证体系与体系诊断统计方法的应用质量的评价、审核质量的保证状态4、信息的收集、传达和运用公司外信息的收集部门间信息的传递传递信息的速度信息处理、统计、分析与利用9、效果效果的评价在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果无形效果预测效果与实际的一致性5、分析选定重要问题分析方法的妥当统计方法的运用与故有技术的结合质量、工序分析分析结果的应用改进建议的积极性10、将来的计划掌握现状与具体性解决问题的对策今后腿经质量管理的计划与长期计划的关系9戴明奖项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质日本质量管理的特点全公司质量管理重视教育统计方法的活用——事实的把握QC小组活动将下道工序看成是顾客经营者的理解和热情民间主导10日本质量管理的特点全公司质量管理10戴明教会了日本人什么？戴明连锁反应图系统图统计方法管理和学习方法：PDSA循环11戴明教会了日本人什么？戴明连锁反应图11戴明连锁反应图改进质量降低成本提高生产率占领市场持续经营提供更多职位较少重做较少错误较少延误更适当的使用机器和材料等较好的质量较低的价格采用连锁反应的结果：质量第一12戴明连锁反应图改进质量降低成本提高生产率占领市场持续经营提供系统图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因13系统图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检统计的方法特性要因图流程图排列图柱状图散布图控制图时间序列图14统计的方法特性要因图流程图排列图柱状图散布图控制图时间序列管理和学习方法：PDSA循环15管理和学习方法：PDSA循环15戴明与美国TQM美国业绩卓越标准——鲍布里奇奖6西格玛戴明教给了美国人什么？采用戴明管理的美国企业16戴明与美国TQM16TQMTotal:全员Quality:产品/服务的卓越程度Management:策划、改进、控制和确保领导力顾客满意度全员参与持续的过程改进供应商的伙伴关系业绩的测量顾客满意战略观念方法工具过程故有技术达至全面卓越的管理之道17TQMTotal:全员领导力顾客满意1818质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度“s”是测量偏离理想值或目标的一种统计度量目标缺陷:308,000/百万机会s±2s“2s”质量缺陷:3.4per/百万目标s±6s“6s”质量19质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度目标缺陷:308,0戴明教给了美国人什么？渊博知识体系14要点7大恶疾障碍20戴明教给了美国人什么？渊博知识体系20采用了戴明管理方法的美国企业（例）

FordMotorCompanyXeroxMotorolaPontiacDivisionofGeneralMotorsAT&TBridgestone,Inc.CampbellSoupsFloridaPower&LightU.S.NavyProctorandGamble

21采用了戴明管理方法的美国企业（例）FordMotorC戴明的著作《质量、生产力和竞争地位》《转危为安》(OutoftheCrisis)《新经济观》(TheNewEconomicsforIndustry,Government,Education)讲座：“戴明4日研讨会”22戴明的著作《质量、生产力和竞争地位》22戴明渊博知识系统简介

何谓渊博知识体系？什么是系统？依赖与合作局部最佳化的误区变异理论如何理解变异知识理论应用心理学23戴明渊博知识系统简介

何谓渊博知识体系？23何谓渊博知识体系？只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作指导，只会跌入失败的深渊。知识是无可替代。——戴明整体系统观变异理论知识理论的升华认知心理学24何谓渊博知识体系？只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体什么是系统？所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标系统必须有目标系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚系统不会自我管理，而必须有人来管理成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏25什么是系统？所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运管理者在系统中的责任管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力26管理者在系统中的责任管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关设定共同努力的系统目标目的和手段的概念你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员目标必须是改善每个人的生活无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境——都要能获利我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性——也就是说系统的目标无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识27设定共同努力的系统目标目的和手段的概念27戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因28戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者依赖与合作保龄球队管弦乐队企业低度相互依赖高度相互依赖系统组成间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的目的作出贡献。如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化29依赖与合作保龄球队管弦乐队企业低度相互依赖高度相互依赖系统组局部最佳化的误区ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计每个人都是竞争对手对个人、单位、部门进行评比、排名各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便出现问题，推卸责任以求自保将质量责任丢给下一个部门30局部最佳化的误区ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产如何做到协调？——顾客评价谁是顾客？要求是什么？如何衡量要求得到满足？如何收集数据？如何反馈？31如何做到协调？——顾客评价谁是顾客？31管理人员必须掌握的变异理论的知识对稳定系统地认识和理解了解什么是特殊原因与一般原因明确变异无处不在了解稳定系统与不稳定系统的区别了解统计数据中的不确定因素在试图改进系统时，容易犯的两种错误：第一种：把共同原因当成特殊原因处理第二种：将特殊原因当成共同原因处理能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）32管理人员必须掌握的变异理论的知识对稳定系统地认识和理解32知识理论知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。33知识理论知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。33心理学心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些人采用看图（静止或动态的）的方式，还有些人则采用模仿他人的方式。动机有内在来源与外在来源，也可能有矫枉过正的现象。人类与生惧来有与人交往的需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护这些先天的正面特质。34心理学心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教内在动机与外在动机外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入——一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。35内在动机与外在动机外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人矫枉过正的奖励现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊，自信以及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。

36矫枉过正的奖励现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹关于渊博知识体系的认识系统是基础：对象、手段变异是工具知识增加对系统认识心理学增加对人的认识和理解37关于渊博知识体系的认识系统是基础：对象、手段37讨论什么是系统？内部竞争和合作的关系？变异为什么重要？如何认识、获得和管理知识？如何将心理学运用到管理系统中来？38讨论什么是系统？38

戴明14要点、7项恶疾以及障碍戴明14要点7项致命恶疾各种障碍39

戴明14要点、7项恶疾以及障碍戴明14要点39要点1：创立永恒不变的目的，改善产品与服务今日的问题：产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。明日的问题：立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活创造一个永恒不变的目的，意味着：创新将资源投入“研究”和“教育”经常改善产品和服务的设计40要点1：创立永恒不变的目的，改善产品与服务今日的问题：产品质讨论流程图如何使大家了解他们的职责是什么？如果管理阶层公布目标，却未能提供实战的气氛，后果会怎样？某些有瑕疵的管理措施（如目标管理，考绩办法，绩效奖金）会不会抵消它呢？要点1能否独立于其他13项要点之外？有哪一条要点可以？整个14项要点背后的宗旨及理论究竟是什么？41讨论流程图如何使大家了解他们的职责是什么？41要点2：采用新哲学

过去:容忍错误和不良的服务

现在:不再接受厌恶、错误、待瑕疵的材料、低劣的技术42要点2：采用新哲学 过去:容忍错误和不良的服务42讨论如何协助高层主管学习这一新的管理哲学，又如何协助他们用于实践？为使顾客满意，我们需要做什么？我们需要哪种顾客？企业最大的利益来源于何处？今天满意的顾客足以保证公司未来的前途吗？请解释为何“我们从事什么事业？”这个问题值得大家关注。43讨论如何协助高层主管学习这一新的管理哲学，又如何协助他们用于要点3：不再依赖大量检查我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖检查有些产品需要检查检查是重要的，但误用检查会造成重大的损失检查是保证质量的一种手段，而不是目的讨论：6西格玛跟检查的关系44要点3：不再依赖大量检查我们仍然需要检查，但我们不能完全依赖

第一世界第二世界第三世界K2=误漏成本未检查出错误的成本成本无限大k2=∞成本在无限大与0之间∞》k》0成本等于零k2=0例子

规则

处方工作未能做到尽善尽美。例：核反应堆

不允许有任何缺点或失误

100%检查工作未能做到尽善于尽美。例1银行间的基金往来。2成衣缝线

有检查成本K1也有检查误漏成本k2，使总成本增加若制造过程稳，且平均值为p参看前页的检查公式，若制造过程不稳定，请使用JoyceOrsini规则工作在稳定的制造过程中和零缺点下完成。

有检查成本k1。

需要若干检查来完成制造过程的管制图，并据此改善制造过程。

45

第一世界第二世界第三世界K2=误漏成本成本无限大成本在无限检查检查报告存档好报废/返工顾客yn检查检查报告存档好报废/返工顾客yn利用检查所得的控制图来检查生产过程利用PDSA循环消除特殊变异如果稳定，持续改进应就生产过程加以检查检查成品46检查检查报告存档好报废/返工顾客yn检查检查报告存档好报废/讨论请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。举若干事例证明100%全检查比完全不检查更经济。依你之见，100%全检查是什么意思？举例说明100%全检查方式，不过是责任稀释，并解释的危险性。你怎么理解“检查是否符合”？47讨论请解释为何产品及服务的检查几乎是不可替代的。47要点4：不再以价格为采购时的单一考量总成本=采购成本+使用成本谁来判断使用成本？采购部2030无故障时间：20无故障时间：4048要点4：不再以价格为采购时的单一考量2030无故障时间：20通过长期合作来降低变异老方式：一年期合约最低价敌对关系新方式：长期合约或承诺越来越低的成本质量持续改进双方相互学习伙伴关系，相互适应持续调整并改善49通过长期合作来降低变异老方式：新方式：49单一供应商策略50单一供应商策略50讨论在什么条件下，标价可作为决定向谁购买的首要指标？这个条件在现实中出现过吗？买卖双方的宗旨是什么？请说明互助合作为何能带来更大利益？请比较长期忠诚、信赖与传统的只重眼前竞价而签订短期合约的差异所在。请说明“稳定性”是顾客持续购买的因素之一。与单一供应商签订长期合约会增加买卖双方之间的合作机会吗？如果供应商为单一供货商，买卖双方间的责任关系是否会增强？选择单一供应商，依照你的看法，有哪些重要的标准？某客户对其全体供应商发函，内容如下：“本公司希望每年降低成本1%，连续5年。”此函最可能引起的反应是什么？供应商有意照办吗？对产品质量有何影响？此函能在供需双方建立起良好关系吗？这样的要求，不是免除了买方的责任吗？

51讨论在什么条件下，标价可作为决定向谁购买的首要指标？这个条件要点5：持续不断地改进改进生产与服务系统管理人员的职责是为大家创造一个能使人安心工作的环境：在产品和服务上创新创新过程改善现有产品和服务改善现有过程52要点5：持续不断地改进改进生产与服务系统管理人员的职责是为大创新从哪里来？创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求自我满足的制造者。自尊心是创新的根本53创新从哪里来？创新并非来自客户，而是来自那些对自己负责，追求修哈特学习及改善循环54修哈特学习及改善循环54讨论过去两年内，你所购买的产品和服务是否有所进步，或者有所退步？你自己的工作如何？你怎样改进你的工作？你与人相处得怎样？为何较稳定的产出可以降低成本？较稳定的交货期又对降低成本有何影响？若贵公司在某产品或服务上拥有垄断或无可动摇的在位，依你的看法，贵公司在改进产品，品质和生产力方面的责任是什么？某工厂垮了，这会是由于员工的技术不好吗？否则，它为何倒闭呢？为什么许多的“品管图”，“全员参与”以及“优质工作生活”等活动，不出几个月就旗息鼓了呢？这些活动成功的条件有哪些？6西格玛会是这样吗？55讨论过去两年内，你所购买的产品和服务是否有所进步，或者有所退要点6：建立在职训练制度各人有各人的学习方法一旦某人的表现达到稳定，再上更多的课程也没有用。56要点6：建立在职训练制度各人有各人的学习方法56为什么领导者必须成为教练?领导者的工作：了解谁需要训练如何做到？57为什么领导者必须成为教练?领导者的工作：了解谁需要训练57讨论试分析学习或教授某种技能时，必须遵循哪些重要的原则？为什么提供不同的训练方式是必须的？58讨论试分析学习或教授某种技能时，必须遵循哪些重要的原则？为什要点7：建立领导体系管理者的工作不是监督，而是领导管理者致力于改善的根本——建立产品与服务的质量意识，然后将这些意念转换为设计及实际的产品完成作业定义以前完成作业定义之后59要点7：建立领导体系管理者的工作不是监督，而是领导完成作业定一位领导者应当：1了解团队的工作状况如何与公司的目标对应。2瞻前顾后。3为员工营造快乐的工作氛围。4是教练兼顾问，而不是裁判。5借助数字了解下属。6努力改善他及下属的工作环境。7建立信任感8不期望完美。9多听，多学。10使下属能完成他们的工作

60一位领导者应当：60讨论请解释何以任何团体都约有一半成员的表现会低于平均值。某位深受器重的领班，坚持检查并讨论她的7个下属当天所生产的不良品。她每天的最后半小时会与7个下属一同检查，并挑出当天生产的每一件不良品，数量相当稳定。请说明何以该领班向下属展示当天的缺陷的做法，尽管处心积德，却反而会弄巧成拙。在什么条件下展示下属的错误才好。61讨论请解释何以任何团体都约有一半成员的表现会低于平均值。61要点8：排除员工的恐惧感除非员工在有安全感的环境中工作，否则就很难有好的表现。62要点8：排除员工的恐惧感除非员工在有安全感的环境中工作，否则并非都是员工的错老方法判断式管理恐惧式管理目标式管理新方法：计算式管理计划式管理应用知识式管理63并非都是员工的错老方法新方法：63讨论试举出一些恐惧与焦虑的例子，试说明恐惧与焦虑的不同之处？恐惧与不信任源自何处？恐惧与不信任对工作绩效有什么影响？试举出几个过度焦虑的成因。过渡焦虑会带来怎样的工作绩效？对工作安定的忧虑，似乎普遍存在于大多数员工心中，包括主管人员和一线员工。准时上班，辛勤工作，全力以赴，能保证工作安定吗？要保证工作安定，主管人员必须做些什么？64讨论试举出一些恐惧与焦虑的例子，试说明恐惧与焦虑的不同之处？要点9：撤除部门间的藩篱请列出一些成功合作的例子（双赢，无输家）：在人与人之间在公司内部之间在公司与公司之间在国家与国家之间在政府与企业界之间65要点9：撤除部门间的藩篱请列出一些成功合作的例子（双赢，无输要点10：取消给员工的标语、训示及目标工厂里到处贴满要求员工以工作为荣的海报和标语的做法究竟错在哪里？“第一次就做对”的海报有什么错？海报上要传达哪一种信息才好？66要点10：取消给员工的标语、训示及目标工厂里到处贴满要求员工要点11：a消除工作标准量用胜任的领导能力来代替工作标准（时间标准，配额）后，后果会怎样？

67要点11：a消除工作标准量用胜任的领导能力来代替工作标准（时要点11：b废除管理人员的数值目标如果系统稳定，设定目标没有。如果系统不稳定，设定目标更没用。某公司总裁要求，只要目标没有完成，不管发生任何事情，都要一份原因分析和对策报告。这种管理方式错在哪里？

68要点11：b废除管理人员的数值目标如果系统稳定，设定目标没有要点12：去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍有哪些障碍会影响你现在的工作？你自己造成了哪些障碍？可以自行改进的障碍有哪些？哪些障碍需要管理层帮忙？管理层要怎样才能得知这些障碍？69要点12：去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍有哪些障碍会影响你要点13：鼓励每个人自我教育与改善公司能帮助和鼓励员工继续进修的方式有哪些？

70要点13：鼓励每个人自我教育与改善公司能帮助和鼓励员工继续进要点14：采取行动达成转型谁应该为企业转型负责？大家该如何积极参与？你能再提供一些想法吗？

总裁跟导师协商拟定执行计划总裁跟部门以及导师协商拟定执行计划总裁、部门、管理人员以及导师协商拟定执行计划开始转型

持续改进

71要点14：采取行动达成转型谁应该为企业转型负责？大家该如何积七项致命的恶疾1.缺乏恒久目标导致气馁的员工必须将焦点放在获得主要目标上2.重视短期利益忘记长远远景和目标牺牲长期的投资教育新设备72七项致命的恶疾1.缺乏恒久目标72七项致命的恶疾3.业绩评估、考绩和年终考核(见下页）导致敌对和竞争4.管理层流动频繁导致一些项目难以完成变革受到遏制73七项致命的恶疾3.业绩评估、考绩和年终考核(见下页）73业绩评估、考绩和年终考核影响：短期绩效、破坏长远计划、增加恐惧、破坏团队精神、鼓励敌对和政治斗争什么样的业绩评估容易出问题？业绩评估需要吗？74业绩评估、考绩和年终考核影响：短期绩效、破坏长远计划、增加恐七项致命的恶疾5.只用看得见的数字管理企业其他活动影响公司开心的顾客6.超额的医疗成本高成本高价低销售率7.超额的法律成本高成本高价低销售率75七项致命的恶疾5.只用看得见的数字管理企业75建立系统的观点：21世纪的核心领导力什么是系统？戴明建议的系统的目标系统的特点建立系统观的方法戴明生产系统论现场管理：日本式的戴明系统观76建立系统的观点：21世纪的核心领导力什么是系统？76什么是系统？系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标。系统思考指的是以各种相依，互动，顺序来认识世界的一般反应能力或习惯。几个概念：流程指一系统的组成元件。流程有自己的目的和功能，但是流程本身并无法完成系统的目的。方法指流程的组成，它有自己的目的和功能，但是方法的价值只能从它与该流程中其它方法的互动才能看出来。步骤指方法的组成。为一顺序中的一个事件，它会与其他步骤互动，来为该方法的目的服务。77什么是系统？系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以戴明建议的系统的目标无论任何组织，长期以来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境，都要能获利。78戴明建议的系统的目标无论任何组织，长期以来，每个人——股东、系统的特点系统必须有目标系统内的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚管理者必须了解系统内各部分之间的相关性以及系统内的人员系统不会自我管理，而必须有人来管理系统成功的秘诀在于各个部门之间彼此合作，朝向组织的共同目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏管理者的责任在于直到所有部门朝向系统的目标努力79系统的特点系统必须有目标79建立系统观的方法——SIPOC模型供应商顾客过程内部控制外部控制人力资源物理资源输入输出80建立系统观的方法——SIPOC模型供应商顾客过程内部控制外部戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因81戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者现场管理：日本式的戴明系统观确认出工作流程确认出关键职能和主要人物确认出核心资源确认出最佳方法并加以标准化消除浪费建立反馈环82现场管理：日本式的戴明系统观确认出工作流程确认出关键职能确认如何管理和改进系统？83如何管理和改进系统？83战略策划

l

我们的使命是什么？l

我们怎么做？l

我们是否走在正确的道路上？l

我们怎么才能获得我们想要的结果？84战略策划

84过程管理要解决的问题业务过程的识别和管理支持性过程的管理85过程管理要解决的问题业务过程的识别和管理85业务过程识别和管理要处理的问题如何确定关键的业务过程？关键产品/服务和业务过程有哪些？这些过程是如何为企业、顾客、股东等增值的？他们对利润和经营成功的贡献有哪些？如何确定业务过程的要求？如何综合考虑顾客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？如何设计关键业务过程以满足关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？

运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进这些过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？如何降低报警成本？如何改进业务过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些改进？86业务过程识别和管理要处理的问题如何确定关键的业务过程？关键产支持性过程管理要处理的问题如何确定关键的支持过程？关键支持过程有哪些？如何确定关键支持过程的要求？如何综合考虑内部和外部顾客、供应商和合作伙伴的要求？关键的要求是什么？如何设计关键支持过程以满足所有关键要求？如何将新技术和新知识运用到这些设计中去？如何在设计中考虑过程周期、生产率、效果和效率因素？如何确保在执行这些过程时，能满足这些设计要求？

运用哪些关键的业绩测量指标来控制和改进支持过程？平时运作时，如何确保这些过程满足关键过程要求？如何运用工作中间业绩测量参数管理这些过程？如何适当运用顾客、供应商和工作伙伴的输入来管理这些过程？如何将检查、测试过程和业绩审核的成本降到最小？如何预防缺陷和返工？如何改进支持性过程已获得更好的业绩，降低波动，改进产品和服务，使得过程与业务要求一致？如何与其它单位和过程分享这些改进？87支持性过程管理要处理的问题如何确定关键的支持过程？关键支持过过程管理的原理过程和职能过程相关方过程业绩测量过程关键成功因素全面系统管理88过程管理的原理过程和职能88过程和职能89过程和职能89过程观点为什么重要？90过程观点为什么重要？90过程相关方过程所有者：91过程相关方过程所有者：91过程业绩测量符合性（相对标准）适合性（目标）速度（过程时间）成本（过程成本）92过程业绩测量符合性（相对标准）92全面系统管理93全面系统管理93过程改进的原理什么时候需要改进？过程改进的层次过程改进的障碍过程改进的途径融合94过程改进的原理什么时候需要改进？94什么时候需要过程改进？组织使命发生变化顾客需要、要求和愿望发生变化业绩测量表明，过程总是低于现行的标准业绩标准显著提高95什么时候需要过程改进？组织使命发生变化95过程改进的层次持续过程改进业务过程再设计业务过程再造96过程改进的层次持续过程改进96过程改进的障碍组织文化规章制度97过程改进的障碍组织97过程改进的途径了解企业对过程的要求评估过程现状建立AS-IS模型找出相关方的利益，建立新的业绩要求，设计业绩测量和指标找到改进方案制定变革计划建立TO-BE模型经济和风险分析从组织和技术上确保测试、实事、运作和保持评价98过程改进的途径了解企业对过程的要求评估过程现状建立AS-IS融合解决跨部门间协调的问题原则：简化、各部门参与、部门间的SIPOC模型99融合解决跨部门间协调的问题99过程改进模型100过程改进模型100经营工程管理模型101经营工程管理模型101我们能为过程改进提供什么？阶段步骤任务结果策划过程改进组织变革管理技术变革管理企业工程项目实施项目管理指南过程改进框架指南过程改进手册评估检查表手册评价技术和工具工作坊训练课程指南参考资料——案例——咨询——教练102我们能为过程改进提供什么？阶段步骤任务结果策划项目管理指南过新型组织——以过程为中心的组织过程必须处在公司组织和管理的核心而不是外围视点的改变：部门到过程，从纵向到横向重点：第一过程，第二部门和活动以过程为中心的组织的特点：着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务从顾客出发，从他们对我们的要求出发103新型组织——以过程为中心的组织过程必须处在公司组织和管理的核为什么会出现这种组织？我们的问题不在于个人完成任务和活动的业绩，工作单位的业绩，而是在于过程，即各个单位如何形成一个整体。以处理任务的方式处理过程，是毫无进展的。采取以过程为中心的改进，使一些美国公司竞争力和美国经济复苏104为什么会出现这种组织？我们的问题不在于个人完成任务和活动的业如何成为这样的组织？识别和命名过程体认过程的重要性过程的测量过程的管理关键过程：5至15个过程名称、输入、输出和关系测量项目、方法，数据处理稳定吗？能力105如何成为这样的组织？识别和命名过程体认过程的重要性过程的测量这样的组织的影响员工：工人到专业人员管理层：经理到过程责任人企业：面向客户社会：更加繁荣建议：阅读《超越管理》作者：迈克尔。哈默106这样的组织的影响员工：工人到专业人员建议：阅读《超越管理》作创建业绩测量系统过程业绩测量戴明业绩测量系统如何建立戴明业绩测量系统107创建业绩测量系统过程业绩测量107过程业绩测量的视角108过程业绩测量的视角108什么是过程业绩测量？业绩测量定量地告诉我们下列有关过程的重要信息：过程正进行得如何？过程是否正在实现目标？过程的顾客是否满意？过程是否处于统计状态？过程是否以及哪里需要改进？它是帮助我们了解、管理和改进过程的工具。业绩测量=数值+测量单位109什么是过程业绩测量？业绩测量定量地告诉我们下列有关过程的重要识别过程识别关键活动建立业绩目标/标准建立业绩测量识别责任方收集数据分析/报告真实业绩比较真实业绩和目标是否需要改进？改进是否需要新目标？YNYN11业绩测量过程开始110识别过程识别关键活动建立业绩目标/标准建立业绩测量识别责任方戴明业绩测量系统111戴明业绩测量系统111经营业绩测量过程业绩测量部门业绩测量个人业绩测量戴明业绩测量系统的构成输入测量过程测量输出测量结果测量影响测量滞后测量前置测量行为测量112经营业绩测量过程业绩测量部门业绩测量个人业绩测量戴明业绩测量业绩测量的纵向整合业绩测量的横向整合113业绩测量的纵向整合业绩测量的横向整合113戴明业绩测量系统的特点目的：控制和改进，而不是评价重点：前置测量，而不是滞后测量焦点：过程，而不是个人方法：领导重视、相关方参与，而不是抄袭和专家制定114戴明业绩测量系统的特点目的：控制和改进，而不是评价114选择一种业绩测量框架平衡记分卡关键业绩指标业绩仪表板鲍布里奇奖标准115选择一种业绩测量框架平衡记分卡115如何建立戴明业绩测量系统？成立业绩测量小组统一对业绩测量的认识考虑应该考虑的事项知道如何检查/测试业绩测量看看别人是怎么测量业绩的116如何建立戴明业绩测量系统？成立业绩测量小组统一对业绩测量的认如何确定业绩测量？决定想要的成果描述过程涉及的主要工作识别想要的关键结果为结果建立业绩目标决定如何测量目标选择合适的度量117如何确定业绩测量？决定想要的成果描述过程涉及的主要工作识别想戴明业绩管理系统118戴明业绩管理系统118阶段结果过程模型：过程清单、责任人清单、sipoc模型、过程文件、控制计划业绩管理系统：业绩测量指标表、责任人清单、测量计划、分析报告流程、改进流程119阶段结果过程模型：过程清单、责任人清单、sipoc模型、过程持续改进和综合管理日常管理——标准——控制改善——项目、计划——改善的手段120持续改进和综合管理日常管理——标准——控制120稳定系统与不稳定系统共同原因和特殊原因稳定系统和不稳定系统改进不稳定系统方法改进稳定系统方法121稳定系统与不稳定系统共同原因和特殊原因121共同原因和特殊原因共同原因：系统的原因，总是存在特殊原因：系统以外，个别事件，偶尔出现关键词：系统以我的经验看来，大多数麻烦及提高的可能性所占比列的情况大致如下：94%属于系统6%属特殊原因——戴明122共同原因和特殊原因共同原因：系统的原因，总是存在以我的经验看为什么要区分？过度调整——原因源自“系统”，却把变异归咎于“特殊原因”不努力试图找出特殊原因——原因源自“特殊原因”，却把变异归咎于“系统”123为什么要区分？过度调整——原因源自“系统”，却把变异归咎于稳定系统与不稳定系统只有共同原因的系统既有共同原因又有特殊原因的系统稳定可以预测可以用统计控制消除共同原因是管理层的责任不稳定不可以预测不可以用统计控制消除特殊原因是现场人员的责任124稳定系统与不稳定系统只有共同原因的系统既有共同原因又有特殊原改进不稳定系统的方法及时取得数据以便很快找到特殊原因哪里出问题，就在哪里及时解决查找原因制定长期的解决办法先解决不稳定的问题，再解决能力不足的问题125改进不稳定系统的方法及时取得数据以便很快找到特殊原因125改进稳定系统的方法分层实验分解过程126改进稳定系统的方法分层126修哈特与控制图使用控制图的流程规格界线与控制界限控制图的两种用途控制图的风险127修哈特与控制图使用控制图的流程127使用控制图的流程决定哪个质量特性需要绘图；决定要采用哪一种控制图决定收集资料的计划决定控制图的尺度达到测量系统的统计控制

开始作图考虑修改计划决定是否仍继续作图或者修订计划如果运气好，能达到统计控制对过程进行一些明确的改善有时基于经济的考虑，可能暂时不做任何改变此时，定植绘制控制土，隔一段时间再回，以检查统计控制是否维持现场工程师与操作者的责任管理者的责任：128使用控制图的流程决定哪个质量特性需要绘图；开始作图如果运气好规格界线与控制界限规格界限控制界限129规格界线与控制界限规格界限129控制图的两种用途用于判断：过去的生产过程是否处于统计控制中。用于操作：130控制图的两种用途用于判断：过去的生产过程是否处于统计控制中。管理者怎样管人？分布在稳定状态内的工作人员，让他们好好地做自己的事情。向这些工作积极的人员学习长处。散布小表示变异减少。目标帮助那些绩效较差的工作人员。管理者必须想方设法z找出特殊原因变异，进而减少整体变异。领导者不断地完善系统，促进整个团队都进步管理者的目的，在于改善人员和设备的业绩，改进质量，增加产量，并为员工带来工作上的成就感131管理者怎样管人？分布在稳定状态内的工作人员，向这些工作积极的领导者先要会当教练训练前训练后132领导者先要会当教练训练前训练后132领导者必须了解系统何时达到稳定不稳定稳定133领导者必须了解系统何时达到稳定不稳定稳定133领导者要能判断变异的真正原因不稳定稳定134领导者要能判断变异的真正原因不稳定稳定134挖掘问题的真相戴明的建议：首先问员工一个基本问题“有哪些障碍会造成你在工作上不便？”然后心平气和地倾听他的回答，最后再采取措施135挖掘问题的真相戴明的建议：首先问员工一个基本问题“有哪些障碍管理者必须驱除恐惧工作天数不合格率136管理者必须驱除恐惧工作天数不合格率136领导者职责的反思员工的业绩落在平均以下怎么办？员工的业绩在平均以上就一定值得奖励？大多数员工会是什么样子？137领导者职责的反思员工的业绩落在平均以下怎么办？137如何成为戴明型企业戴明企业与非戴明企业的区别物理上变革逻辑上变革情感上变革实施步骤138如何成为戴明型企业戴明企业与非戴明企业的区别138戴明企业与非戴明企业的区别一般公司戴明企业质量是高代价的质量可使成本降低检验是质量的关键待到检验已经太迟。如果过程可以制造无缺陷产品，检验就可以取消。管理和检验专家可以保证质量质量是在董事会的会议上制造出来的产品缺陷是由工人制造出来的大部分产品缺陷是由系统制造出来的运用工作标准、配额、目标可以改进质量工作标准和配额导致不良产品增加恐惧和奖赏是引发动机的正途恐惧导致灾难工人可以被看成是商品，需要时多买进，不需要时裁员应该使工人对工作有安全感，并以工作为荣奖赏表现最好的，惩罚最差的，就可以提升生产力与创造力表现好坏之差大部分是由系统造成的以最低价格购入从重视质量的供货商处购入用一个供货商牵制另一个是合作而不是利用供货商利润的来源是高收入，低成本利润是由忠实的顾客群所产生利润是企业最重要的仅从利润着眼来经营企业，就象只看反光镜开车：知道走过了哪里，却不知道将往何处。139戴明企业与非戴明企业的区别一般公司戴明企业质量是高代价的质量实施步骤策划过程的识别过程的改进与规范化业绩测评和控制

持续改进

140实施步骤策划过程的识别过程的改进与规范化业绩测评和控制持续阶段主要任务最终结果项目策划对公司进行全面的诊断；明确公司的战略和目标；领导层的转型；成立改进领导小组；制定详细的项目计划，界定责任和制定奖惩办法。公司领导正确理解质量、生产率，并支持本项目成立领导小组公司的战略和目标详细的项目计划责任和奖惩制度过程识别过程管理培训业绩管理系统培训；公司重点顾客分析；公司重点产品分析；确定关键的业务过程；确定公司支持性过程；建立公司运作的过程模型。针对每一个关键的业务过程和支持性过程，确定过程责任人和过程改进团队。有关人员掌握了过程管理和戴明管理思想明确料重点顾客和重点产品公司运作的过程模型确定过程责任人和过程关进团队141阶段主要任务最终结果项目策划对公司进行全面的诊断；公司领导正阶段主要任务最终结果过程改进和规范化改进：改进团队培训；过程改进培训；确定改进模型；各过程改进项目的策划；各过程改进项目计划的批准；实施和控制各过程改进项目；验收各过程改进项目；过程改进项目小组进行整改。规范、可靠的过程有关人员掌握了过程改进的方法

规范化：过程的规范化业绩测评和控制业绩管理培训；设定关键的业务过程和支持性过程的业绩目标和测平指标；建立业绩测评系统、过程控制和反馈系统；业绩目标和业绩测评指标业绩测评系统和反馈系统有关人员掌握了业绩管理过程控制系统有关人员掌握过程控制持续改进实施业绩测评系统；持续改进培训；整个项目验收；持续改进。业绩测评系统报告公司运作业绩报告验收报告

142阶段主要任务最终结果过程改进和规范化改进：规范、可靠的过程规谢谢！143谢谢！143戴明管理研讨会深圳市戴明管理系统工程有限公司戴明品质和竞争力改进中心144戴明管理研讨会深圳市戴明管理系统工程有限公司1熊克俭先生简介145熊克俭先生简介2议题序号议题时间1戴明博士平生业绩及其著作302戴明渊博知识系统简介1203戴明14要点、7项恶疾以及障碍1804建立系统的观点：21世纪的核心领导力605如何管理和改进系统？1806稳定系统与不稳定系统607修哈特与控制图608人的管理、领导和训练609如何成为戴明型企业30146议题序号议题时间1戴明博士平生业绩及其著作302戴明渊博知识项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及质量管理的方针决定方针的方法方针内容的妥当性、连续性方针的展开与贯彻情况方针与其实现情况的检查长期计划于短期计划的联系6、标准化标准体系标准的制定与修改废除方法标准的制定与修改废除实施情况标准的内容统计方法的运用技术的积累标准的运用2、组织与其经营责任权限的明确权限下放的适当性部门间的合作委员会的活动情况业务干部的使用QC小组活动的开展质量管理诊断7、管理质量及有关的成本、产量管理系统管理点、管理项目管理图等统计方法、思考方法的应用QC小组活动的作用管理活动的实际情况管理水平3、教育、普及教育计划与实施成绩对质量意识、管理意识、质量管理的理解度统计思考方法和方法的教育普及情况教育成效地掌握情况有关公司（尤其是系列公司、协作企业、委托业务单位、销售公司）的教育QC小组活动改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量保证新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）安全性、产品责任预防工序设计、工序分析、工序管理与改进工序能力计量、检查设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理质量保证体系与体系诊断统计方法的应用质量的评价、审核质量的保证状态4、信息的收集、传达和运用公司外信息的收集部门间信息的传递传递信息的速度信息处理、统计、分析与利用9、效果效果的评价在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果无形效果预测效果与实际的一致性5、分析选定重要问题分析方法的妥当统计方法的运用与故有技术的结合质量、工序分析分析结果的应用改进建议的积极性10、将来的计划掌握现状与具体性解决问题的对策今后推行质量管理的计划与长期计划的关系147项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及问题造成我们产品出现问题的基本原因是什么？我们有必要改变现行的管理吗？妨碍你工作的主要原因是什么？你工作愉快吗？148问题造成我们产品出现问题的基本原因是什么？5戴明博士平生业绩及其著作戴明小传戴明与日本戴明与美国戴明的著作149戴明博士平生业绩及其著作戴明小传6戴明小传时间事件1900，10，141921192519281927194019411946，219461947195019511979198019901993，12，20出生于美国爱荷华州怀俄明州大学电气工程学士科罗拉多大学数学与数学物理硕士，西屋电气工作耶鲁大学数学与数学物理博士美国农业部，其间，认识统计学家修哈特美国人口调查局，其间，发明新的抽样方法戴明首次在通用电子以及胡佛公司讲授10天统计方法的课程，其后，继续在各地讲课，有多达31000人听课。美国质量管理学会成立，为创始会员。自行创业，担任统计顾问，同时，加入纽约大学企业管理研究所，讲授抽样调查和质量控制应盟军最高司令部征召，加入协助筹备1951年日本全国普查工作。应日本JUSE邀请，开始在日本开设8日讲学，其后，10年内，有20000名工程师接受统计理论的训练在日本设立戴明奖NBC播出《日本能，我们为什么不能？》电视节目，美国开始重视戴明提出著名的14要点提出渊博知识体系辞世150戴明小传时间事件1900，10，14出生于美国爱荷华州7戴明与日本戴明奖日本质量管理的特点戴明教会了日本人什么？日本推行戴明管理的结果151戴明与日本戴明奖8戴明奖项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质量以及质量管理的方针决定方针的方法方贞内容的妥当性、连续性方针的展开与贯彻情况方针与其实现情况的检查长期计划于短期计划的联系6、标准化标准体系标准的制定与修改废除方法标准的制定与修改废除实施情况标准的内容统计方法的运用技术的积累标准的运用2、组织与其经营责任权限的明确权限下放的适当性部门间的合作委员会的活动情况业务干部的使用QC小组活动的开展质量管理诊断7、管理质量及有关的成本、产量管理系统管理点、管理项目管理图等统计方法、思考方法的应用QC小组活动的作用管理活动的实际情况管理水平3、教育、普及教育计划与实施成绩对质量意识、管理意识、质量管理的理解度统计思考方法和方法的教育普及情况教育成效地掌握情况有关公司（尤其是希利公司、协作企业、委托业务党委、销售公司）的教育QC小组活动改善（合理化）建议的制度与实施情况8、质量保证新产品、新商品的开发方法（质量展开与分析、可靠性设计评审）安全性、产品责任预防工序设计、工序分析、工序管理与改进工序能力计量、检查设备管理、外协件管理、采购管理、服务管理质量保证体系与体系诊断统计方法的应用质量的评价、审核质量的保证状态4、信息的收集、传达和运用公司外信息的收集部门间信息的传递传递信息的速度信息处理、统计、分析与利用9、效果效果的评价在质量、服务、交货期、成本、礼仪、安全、环境等方面的有形效果无形效果预测效果与实际的一致性5、分析选定重要问题分析方法的妥当统计方法的运用与故有技术的结合质量、工序分析分析结果的应用改进建议的积极性10、将来的计划掌握现状与具体性解决问题的对策今后腿经质量管理的计划与长期计划的关系152戴明奖项目检查要点项目检查要点1、公司的方针计划关于经营、质日本质量管理的特点全公司质量管理重视教育统计方法的活用——事实的把握QC小组活动将下道工序看成是顾客经营者的理解和热情民间主导153日本质量管理的特点全公司质量管理10戴明教会了日本人什么？戴明连锁反应图系统图统计方法管理和学习方法：PDSA循环154戴明教会了日本人什么？戴明连锁反应图11戴明连锁反应图改进质量降低成本提高生产率占领市场持续经营提供更多职位较少重做较少错误较少延误更适当的使用机器和材料等较好的质量较低的价格采用连锁反应的结果：质量第一155戴明连锁反应图改进质量降低成本提高生产率占领市场持续经营提供系统图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因156系统图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检统计的方法特性要因图流程图排列图柱状图散布图控制图时间序列图157统计的方法特性要因图流程图排列图柱状图散布图控制图时间序列管理和学习方法：PDSA循环158管理和学习方法：PDSA循环15戴明与美国TQM美国业绩卓越标准——鲍布里奇奖6西格玛戴明教给了美国人什么？采用戴明管理的美国企业159戴明与美国TQM16TQMTotal:全员Quality:产品/服务的卓越程度Management:策划、改进、控制和确保领导力顾客满意度全员参与持续的过程改进供应商的伙伴关系业绩的测量顾客满意战略观念方法工具过程故有技术达至全面卓越的管理之道160TQMTotal:全员领导力顾客满意16118质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度“s”是测量偏离理想值或目标的一种统计度量目标缺陷:308,000/百万机会s±2s“2s”质量缺陷:3.4per/百万目标s±6s“6s”质量162质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度目标缺陷:308,0戴明教给了美国人什么？渊博知识体系14要点7大恶疾障碍163戴明教给了美国人什么？渊博知识体系20采用了戴明管理方法的美国企业（例）

FordMotorCompanyXeroxMotorolaPontiacDivisionofGeneralMotorsAT&TBridgestone,Inc.CampbellSoupsFloridaPower&LightU.S.NavyProctorandGamble

164采用了戴明管理方法的美国企业（例）FordMotorC戴明的著作《质量、生产力和竞争地位》《转危为安》(OutoftheCrisis)《新经济观》(TheNewEconomicsforIndustry,Government,Education)讲座：“戴明4日研讨会”165戴明的著作《质量、生产力和竞争地位》22戴明渊博知识系统简介

何谓渊博知识体系？什么是系统？依赖与合作局部最佳化的误区变异理论如何理解变异知识理论应用心理学166戴明渊博知识系统简介

何谓渊博知识体系？23何谓渊博知识体系？只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体系作指导，只会跌入失败的深渊。知识是无可替代。——戴明整体系统观变异理论知识理论的升华认知心理学167何谓渊博知识体系？只知道勤奋工作和全力以赴，而没有渊博知识体什么是系统？所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运作以达到该系统的目标系统必须有目标系统的每一个人都必须对该系统的目标相当清楚系统不会自我管理，而必须有人来管理成功的秘诀在于各部门之间彼此合作，朝向组织共同的目标努力，组织承受不起因部门竞争而带来的破坏168什么是系统？所谓系统，就是一组相互依赖的组成部分，通过共同运管理者在系统中的责任管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关性以及系统内的人员管理者的职责，在于指导所有部门朝向系统的目标努力169管理者在系统中的责任管理者必须了解系统内各组成部分之间的相关设定共同努力的系统目标目的和手段的概念你应该先设定目标，然后设定组织系统及其工作人员目标必须是改善每个人的生活无论任何组织，我建议的目标是：长期下来，每个人——股东、员工、供应商、顾客、社区、环境——都要能获利我的管理14要点中的第一点，就是要明白宣示目标的恒久性——也就是说系统的目标无论目标源自何人，都必须在整个组织中取得共识170设定共同努力的系统目标目的和手段的概念27戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计质量的提高包含了整个生产线，从进料到交货以及在设计未来的产品与服务管理者的责任：在生产线的每一个阶段，担负提高的责任工程师的责任：学会各种简单有力的统计工具，察觉产生变异的特殊原因171戴明生产系统论——用户/供应商流程图ABCD材料与设备供应者依赖与合作保龄球队管弦乐队企业低度相互依赖高度相互依赖系统组成间相互依赖的程度，可以根据系统的不同而有所差异管理人员的责任，就是将各组成的活动协调好，使他们都为达成组织的目的作出贡献。如果失败，很可能以全系统的利益为代价，换来一两个组成分子的最佳化172依赖与合作保龄球队管弦乐队企业低度相互依赖高度相互依赖系统组局部最佳化的误区ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产、装配、检验配销消费者消费者研究设计与重设计每个人都是竞争对手对个人、单位、部门进行评比、排名各部门竭尽所能，却忽视对他人造成的不便出现问题，推卸责任以求自保将质量责任丢给下一个部门173局部最佳化的误区ABCD材料与设备供应者材料的验收和测试生产如何做到协调？——顾客评价谁是顾客？要求是什么？如何衡量要求得到满足？如何收集数据？如何反馈？174如何做到协调？——顾客评价谁是顾客？31管理人员必须掌握的变异理论的知识对稳定系统地认识和理解了解什么是特殊原因与一般原因明确变异无处不在了解稳定系统与不稳定系统的区别了解统计数据中的不确定因素在试图改进系统时，容易犯的两种错误：第一种：把共同原因当成特殊原因处理第二种：将特殊原因当成共同原因处理能使上述两种原因所造成的损失降低到最低的方法（控制图）175管理人员必须掌握的变异理论的知识对稳定系统地认识和理解32知识理论知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。知识的理论告诉我们，某项陈述如果在传达知识，那么在预测未来结果时，虽会有错误的风险，但却能跟过去的观察完全吻合理性的预测有赖理论，同时把实际观察的情况与预测相比，借以对理论作有系统的修改与扩充而构建知识。176知识理论知识的理论有助我们了解，任何形式的管理都是预测。33心理学心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教师与学生，管理者与属下及任何管理系统的互动。人人都各不相同。身为一个管理者必须体察到这种差异，并且利用这种差异，让每个人的能力与性格倾向发挥到极致。然而这并非等于将人员排等级。如今产业界，教肓界与政府的运作方式，却是假设每个人都相似。各人学习的方法不同，速度也不同。例如在学习技术时，有些人采用阅读的方式，有些人采用听讲的方式，有些人采用看图（静止或动态的）的方式，还有些人则采用模仿他人的方式。动机有内在来源与外在来源，也可能有矫枉过正的现象。人类与生惧来有与人交往的需要，有被爱与受尊重的需要。学习是人类生而有的自然倾向，也是创新的源头。人人有享受工作乐趣的权利。良好的管理，有助于培养和维护这些先天的正面特质。177心理学心理学有助于我们了解人，以及人与环境，顾客与供应商，教内在动机与外在动机外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人们因工作而有金钱收入——一种外在奖励。他准时上班，穿着整洁的服装，并且发掘出自己的某些能力，所有这一切都有助于提升自尊。虽然某些外在动机有助于建立自尊，但是，完全顺从外在动机，会导致个人的毁灭。在目前的体制之下，工作乐趣以及创新，都比不上好的排名来的重要。外在动机发展到极端，将会粉碎内在动机。将个人，小组，部门，地区排等级，并发奖金给排名在前者，将会打击所有相关人员的士气，包括受奖者在内。无论是小孩或大人，如果必须一直关心自己的表现，以争取好成绩和奖状，就不能享受学习的乐趣。废除成绩制度，我们教肓体制的改进会不可限量。如果必须与他人争排名，没有人能够享受工作乐趣。178内在动机与外在动机外在动机有可能间接带来正面的结果。例如，人矫枉过正的奖励现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹为乐趣和自我满足的行动或行为，发给金钱奖励或奖品，可视为矫枉过正。在这种情形之下，金钱奖励毫无意义，甚至令人有受挫之感。如果奖励来自他并不尊重的人，更会使人感到羞耻。慈爱的母亲，和蔼的教师，耐心的教练，都会通过赞美，尊重与支持，来提升并强化儿童的荣誉感与自尊心。当儿童熟练一项新活动，就会觉得自己很能干，而愈来愈趋向内在动机，并且培养出自尊，自信以及能力，他们觉得所做的事情有意义，也会不断求改善。管理者应了解，员工寻求的是否是公司或同事的认可？工作成果是否能够发表？是否是弹性的工作时间？是否是有时间到大学进修？如此这般，管理者才能够为他的员工提供正面的效果，甚至能引导某些人以内在动机取代外在动机。

179矫枉过正的奖励现行的奖励制度其实是十分矫枉过正。对于原本纯粹关于渊博知识体系的认识系统是基础：对象、手段变异是工具知识增加对系统认识心理学增加对人的认识和理解180关于渊博知识体系的认识系统是基础：对象、手段37讨论什么是系统？内部竞争和合作的关系？变异为什么重要？如何认识、获得和管理知识？如何将心理学运用到管理系统中来？181讨论什么是系统？38

戴明14要点、7项恶疾以及障碍戴明14要点7项致命恶疾各种障碍182

戴明14要点、7项恶疾以及障碍戴明14要点39要点1：创立永恒不变的目的，改善产品与服务今日的问题：产品质量的维护、产量的控制、预算、雇用、利润、服务、关公关系、预算等。明日的问题：立志永续经营公司，提供具有市场价值的产品和服务，使人类过更好的生活创造一个永恒不变的目的，意味着：创新将资源投入“研究”和“教育”经常改善产品和服务的设计183要点1：创立永恒不变的目的，改善产品与服务今日的问题：产品质讨论流程图如何使大家了解他们的职责是什么？如果管理阶层公布目标，却未能提供实战的气氛，后果会怎样？某些有瑕疵的管理措施（如目标管理，考绩办法，绩效奖金）会不会抵消它呢？要