南开MBA战略管理战略管理过程

第二讲战略管理过程本讲主要内容

一、战略管理的过程模型二、战略管理的主要任务环境分析设定目标制定战略战略实施战略控制三、波特的战略观一、战略管理的过程模型世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。

——罗文·

吉布森重思未来的方法制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想，抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。战略的逻辑性战略的逻辑性可以从多个方面表现出来。如在企业选定的竞争领域，让它获得竞争优势的内部环境是什么？战略如果不能对这一问题给出说明，就会显得苍白空洞企业的长期目标之间和以及短期目标的关系是什么？如果这种关系描述含混不清，意味着目标之间相互矛盾，甚至无法实现战略目标被如何展开为行动，没有行动的战略是不能执行的战略企业的成功逻辑并不是在一次战略研究过程中被完整地设计出来的，战略管理过程在不断地补充、完善、发展或是修订着“赢的逻辑”。战略规划的逻辑架构定位与目标：顾客、份额质量、价格竞争行动：水平竞争、垂直竞争阻绝进入、合谋竞争优势：差异化、低成本集中一点、资源与能力：核心竞争力关键资源竞争力量：竞争者上游供货商下游顾客与消费者潜在进入者替代品战略与执行：设定目标环境分析战略策划战略实施战略控制协调机制、激励机制体制、常规与文化战略管理的含义战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。战略管理是一个连续循环的过程。战略管理的目的是提高战略的成功率。战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标

生成战略

战略实施战略控制

学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。战略管理过程模型之二战略定位及使命和目标外部分析内部分析客户分析制定战略（增强竞争优势的途径和竞争对策）组织动员制定政策调整中心设定年度目标实施战略行动，推进日常改进行动绩效评估竞争战略研究报告将战略转化为行动和绩效S1：确定远景和目标S2：内外部环境分析S3：制定战略方案S4：战略实施、执行S5：战略控制二、战略管理的主要任务战略管理的任务即战略管理过程中的五项内容，每个企业管理人员都承担着其中一部分工作。战略计划的编制者（通常是负责计划的部门）与决策者（董事会）、执行者（部门和下一级单位负责人）、控制者（公司领导）在战略管理中的任务各有侧重。战略管理步骤骤之一：环境境分析这里所说的环环境包括企业业的外部环境境和内部环境境两个部分。。环境分析的的主要任务是是认清外部环环境的发展趋趋势，并以此此为背景来识识别企业的内内部结构与外外部环境不相相适应的部分分，即找出问题。环境分析的关关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种种分析工具，，还不如说是是人们归纳环境境分析结果的的一种格式；注意，环境境分析还会产生其他许多多有用的结果果。环境分析的内内容及与战略略的关系外部内部过去现现在未未来来组织沿革中形形成的惯性力力量，未解决决的重大问题题，组织具有有的优势劣势势。环境变化中隐隐含的支配性性力量，产业业的重大议题题，竞争对手手的行为特征征。环境变化的趋趋势，企业将将面对的机遇遇与威胁以及及成功关键因因素。企业的战略意意图、战略目目标以及为实实现目标所需需采取的行动动。战略管理步骤骤之二：设定定目标企业的目标是是一个有层次次的体系愿景与使命战略意图长期发展目标标阶段性发展目目标近期目标和部部门的工作目目标企业的愿景与与使命公司的愿景和和使命可以说说是对公司未未来的一种战战略性思考，，一般而言，，公司应该对对自己五到十十年的发展愿愿景给出清楚楚的描述：说明公司的““身份”或本本征（WHOweare）明确各项活动动的意义（WHATwedo）指明公司的长长期发展方向向（WHEREweareheaded）制定公司愿景景时需要思考考的一些问题题我们现在从事事哪些领域的的经营活动?我们希望进入入哪些领域?我们的顾客将将来会有那些些需求?利益相关者对对我们有哪些些期盼?谁将成为我们们未来的竞争争对手、供应应商或合作伙伙伴?我们未来的竞竞争范围主要要集中在哪些些领域?哪些技术发展展会对我们所所在的产业形形成冲击?企业未来环境境的“情景””大致是什么么形态?对战略愿景的的共识当企业内大多多数员工能够够对愿景形成成共识时：企业容易形成成共同的行为为准则；有助于减少日日常决策中的的冲突；有助于日常工工作的持续改改进。描述企业使命命的例子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.设定发展目标标企业业的的发发展展目目标标是是设设定定的的，，而而不不是是计计算算出出来来的的。。目标标应应该该反反映映出出企企业业的的愿愿景景和和使使命命；；目标标应应该该具具有有挑挑战战性性，，制制造造出出战战略略张张力力或或资资源源差差距距；；目标标具具有有可可测测性性，，以以便便对对企企业业的的实实际际情情况况与与目目标标的的差差距距进进行行检检核核；；目标标应应可可行行，，但但是是在在积积极极意意义义下下的的可可行行。。BSC的目目标标体体系系平衡衡计计分分卡卡（（BALANCEDSCORECARD）方方法法最最近近十十分分流流行行：：这这种种方方法法建建议议设设定定四四个个方方面面的的目目标标：：———财务务方方面面———顾客客方方面面———内部部过过程程方方面面———学习习与与创创新新方方面面战略略确确立立了了用用以以指指导导对对行行动动进进行行选选择择的的框框架架。。它它是是一一种种宽宽泛泛的的表表述述，，指指出出组组织织应应该该生生产产什什么么种种类类的的产产品品，，以以什什么么为为基基础础同同竞竞争争者者的的产产品品进进行行竞竞争争，，以以及及企企业业为为了了成成功功执执行行战战略略必必须须具具有有或或逐逐渐渐培培养养的的资资源源和和能能力力的的类类型型。。从从这这个个意意义义上上说说，，战战略略是是提提出出详详细细行行动动计计划划的的起起点点，，但但它它又又胜胜过过任任何何特特定定计计划划的的种种种种细细节节。。可操操作作的的三三个个主主要要特特征征是是：：逻逻辑辑关关系系清清楚楚、、有有具具体体的的行行动动和和有有资资源源保保证证。。战略略策策划划是是一一个个创创造造性性思思维维的的过过程程，，战战略略不不可可能能从从环环境境分分析析中中推推导导出出来来，，而而应应该该对对环环境境分分析析中中提提出出的的问问题题给给出出一一组组可可能能的的答答案案。。战略略管管理理步步骤骤之之三三--战战略略策策划划战略略案案例例:McDONALD’’s战略略和和财财务务目目标标持续续的的成成长长对客客户户提提供供特特别别的的关关怀怀保持持有有效效率率和和高高质质量量的的生生产产提供供高高的的价价值值有效效的的市市场场营营销销，，在在全全球球范范围围创创办办McDonald品牌牌McDonald战略略的的要要素素每年年增增加加700-900个餐餐厅厅用新新的的菜菜品品、、低低价价格格、、超超值值套套餐餐提提高高顾顾客客的的来来访访数数量量精心心选选择择特特许许经经营营的的合合作作方方从方方便便顾顾客客的的角角度度来来选选择择餐餐厅厅地地点点集中中在在有有限限的的生生产产线线，，保保持持一一贯贯的的质质量量努力力提提高高储储存存管管理理效效率率广泛泛的的广广告告和和使使用用Mc字样样雇佣佣礼礼貌貌的的员员工工，，报报酬酬公公平平，，提提供供好好的的培培训训。。战略略实实施施不不是是按按图图施施工工的的过过程程，，它它对对管管理理者者有有着着特特定定的的要要求求，，主主要要有有：：----要进行充分的的准备----要具有实施战战略的领导能能力战略管理理论论中讲的战略略实施，主要要是指战略付付诸行动以前前的各种准备备战略管理步骤骤之四：战略略实施组织动员组织动员的目目的是把公司司的战略意图图渗透给每个个员工，常用用的手段包括括：--宣传口号--象征性行动--典型任务的示示范结构调整在战略付诸行行动以前，应应该对组织进进行必要的调调整：确保新的活动动、新的职能能消除组织惯性性的不良影响响制定内部政策策内部政策主要要表现为公司司内部的管理理制度和工作作方针，内部政策是战战略方案的展展开，也可以以说是战略方方案的制度化化表现。管理重心每个组织在一一定时期内都都有自己的管管理重心，企企业应该对管管理重心进行行不断的调整整。高层管理者的的管理内容和和时间分配是是管理重心的的具体体现。。战略控制包括括对内外环境境的监测和对对组织姿态的的调整两项内内容。对外部环境的的监测，如果果发现未曾预预料的变化，，而这种变化化又会对企业业产生重大影影响，企业有有可能要重新新审定自己的的战略。对内部环境的的监测需要一一组指标，例例如BSC方法。战略管理步骤骤之五：战略略控制三、波特的战战略观战略决策在许许多方面都不不同于一般业业务决策，特特别需要强调调指出：改进效率不是是战略战略决策要权权衡取舍战略要为发展展设限战略建立在独独特的活动上上内容取自波特特“战略是什什么”一文改进效率不是是竞争战略质量和创新是是现代企业管管理的两大主主题，提高质质量是企业运运营效益的重重要表现，而而竞争战略更更关注创新。。营运效益和战战略竞争最大大的不同在于于：如果指重重视运营效益益，就像大家家都在跑同一一个比赛，赢赢家只有一个个；但如果开开发新的战略略，就有不同同的比赛，产产生不同的赢赢家。运营效益并非非长久之计，，企业可能可可以在短期内内维持优势，，但是当不具具备这项优势势时，企业就就落后了。营运效益的涵涵义营运效益是指指说你和竞争争者做同样的的事情，但是是你设法做的的比他好。营营运效益的代代名词是「优优良操作（bestpractice）」，也就是是你比竞争对对手更会营运运。改善营运效益益的方法有很很多，主要是是运用更新设设备、信息，，减少成本上上的浪费，组组织重整等方方式去达到最最佳营运效益益，包括企业业流程再造（（BusinessProcessReengineering）、标竿学习习（Bench-marketing）、学习型组组织（LearningOrganization）等概念都是是在改善营运运效益。但如果只关注注提高效益，，就可能导致致竞争趋同。。竞争趋同竞争趋同的结结果是让企业业变成笼子内内的鹦鹉，辛辛苦地踩着转转轮，但完全全没有前进、、没有获利。。战略指的是做做不同的事，，选择不同的的结果。竞争趋同是大大家都朝同样样的方向竞争争，最后大家家提供的产品品都没什么差差别，消费者者被迫从价格格上做选择，，因为没有其其它区别，最最后通盘皆输输。战略竞争发展展出别具特色色的产品，使使你和其它企企业的产品有有所区别，创创造出独特的的价值。战略决策要权权衡取舍权衡取舍源于于三个原因公司形象或声声誉的不一致致性；更为重要的，，权衡取舍源源于活动本身身，不同的定定位（以及它它们定制的活活动）需要不不同的产品安安排、不同的的设备、不同同的员工行为为、不同的技技能和不同的的管理体系；；最后，权衡取取舍源于对内内部协调和控控制的限制。。成本领先水平平高高