咨询顾问公司客户发展项目建议流程

客户发展–项目建议流程客户发展业务流程工作概述主要工作描述和试点的流程详细描述的流程总体概括的流程初步主要负责部门业务单元总经理业务群总经理业务群营销副总业务单元总经理或营销副总业务单元各细分市场经理调研人员关键客户经理业务单元营销副总客户经理业务单元营销副总项目总监客户经理业务单元总经理合同管理人员业务单元各细分市场负责人业务单元经理客户经理项目总监业务单元总经理或营销副总根据业务群业务战略发展目标制定业务单元年度发展战略确定业务单元的战略选择方案，明确业务单元的目标细分市场，并相应制定具体的价值定位以及价值传递机制制定符合业务群财务目标要求的三年财务预算通过有效的沟通渠道和方式，逐步建立XXXIT服务的整体声誉和品牌效应，以及各业务单元的特色声誉业务群制定符合总体战略方案的品牌策略业务单元制定相应的建立外部声誉的目标根据既定的重要客户选择标准将细分市场中的目标客户进行优先排序确定年度目标客户名单，明确业务单元资源分配的方向和重点对目标客户进行分级管理，明确各业务单元各种资源的有效利用方法对业务单元内的关键客户进行系统化的、规范化的管理通过系统化的客户规划方法，深度发掘客户潜在的业务需求，提高XXX的盈利空间为客户提供一体化的解决方案，并提高客户的忠诚度明确每名销售人员，负责的年度客户数目将业务单元的年度收入目标分解到每名销售人员明确制定客户开发的原则和方法通过科学的激励机制对销售人员进行有效管理保证对现有客户进行持续的、有效的管理，包括无缝隙的项目管理和客户关系管理确保客支持小组（项目小组和其他支持人员）能得到持续的学习机会和个人发展机会通过年度客户工作总结，寻找提高服务质量和客户满意度的方法，确保成功的经验在组织内的共享2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议建立标准的合同管理机制，确保各级合同的签署符合公司不同级别的签字权限合同签订后应顺利移交到相应部门进行执行建立规范的合同编号体系，帮助实现业务群知识、人力、财务管理的系统化业务单元营销副总客户经理人力资源部经理1LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration总则 Ⅰ.1 流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 宏观实施计划

Ⅰ.3 流程概述

Ⅰ.4流程的主要活动和负责人

Ⅰ.4 项目建议书的关键成功要素

详细流程描述 2.4.1 接受并处理客户需求书 2.4.2 初步评估客户需求和项目范围 2.4.3 起草项目建议书 2.4.4 项目定价 2.4.5 内部评估和批准 2.4.6 项目建议提交及合同谈判 2.4.7 项目建议的跟进和成果评估相关管理流程、业务流程接口组织保障目录2与XXX传统业务的不同之处常见的问题XXX的设计原则销售通用的标准化产品与销售客制化方案不同，导致在项目建议制定方面三方面的差异：对指定项目建议的小组结构要求不同根据客户的需求不同，项目建议的内容不同，内部人员的试用情况，小组成员可灵活安排项目建议的复杂程度不同由于客户需求的复杂性，项目建议设计的内容复杂、全面，且难以有统一的参考标准定价和成本计算方式不同IT服务中，专业人员的成本应计入销售成本中，分摊到每一个项目中；产品销售中人员成本只作为费用开支列示在损益表中IT服务中，专业人员作为服务的主体提供有“价”服务；产品销售中只有产品有对外报价，人员没有市场价格内部资源分配不够合理，协调不够畅通,销售人员兼管项目管理，有些业务单元缺乏专职售前技术人员，导致对项目方案设计的技术资源分配不均衡缺乏有效的项目建议评估机制，导致项目建议失利或后期执行风险过高定价不考虑人员定价，损益计算不考虑人员成本，项目收益估计不准清晰定义项目建议产生、评估和提交的流程以及相关人员的职责，保证跨部门紧密合作和资源的有效利用建立系统的项目建议评估流程在项目建议书中，必须突出XXX独特的价值定位，包括为客户创造的价值，与竞争相比的竞争优势等技术方案必须具备可实施性，降低后期风险确保提交客户的项目建议与竞争对手相比具有差异性，争取获得价格溢价报价合理建立科学、规范的项目定价模型，清晰定义不同级别的专业人员价格和成本和软、硬件上游厂商或国内的代理商建立良好的合作伙伴关系，在软硬件品种的提供方面和价格方面显示一定的优势I.1项目建议流程的特点和设计原则3I.2项目建议流程宏观实施计划主要活动设计标准项目建议书样本业务群指定业务单元分别设计不同类型业务的项目建议模板，包括结构和通用内容根据业务群营销策略更新通用内容，包括业务群介绍、成功案例及行业、方案专家资历介绍负责部门1各业务单元计算专业人员工时费率(perdiem)根据现有专业人员的级别薪酬平均水平计算根据人力资源部制定的专业人员新级别调整2逐步采用新的项目损益计算方式业务群调整新财务报告系统选择试点业务单元、试点项目实施全面推广到各个业务单元抽查实施效果34对流程参与人员进行培训明确职责明确小组工作方式掌握定价、损益计算、评估等方法业务群市场推广部各业务单元营销副总业务群市场推广部经营管理部、人力资源部经营管理部、人力资源部公司及业务群财务部经营管理部经营管理部经营管理部经营管理部、人力资源部、财务部4LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationI.3项目建议流程概述目的负责人主要辅助客户经理、业务单元营销副总、项目监理项目经理、售前技术人员（软、硬件）、销售助理、销售商务、采购人员、业务单元总经理*具体步骤关键成功因素关键壁垒接收并处理RFP（用户需求书），根据客户需求准备相应的工作范围说明书明确业务单元客户经理在处理RFP时的职责根据RFP，并在充分了解客户基本需求和项目背景的情况下准备工作范围说明书评估RFP和工作范围说明书，就如何回复客户RFP进行决策制定评估标准和评估方法营销副总进行评估，并作决策是否进一步准备项目建议2.6.3在充分了解客户需求的基础上制定项目建议书，包括商业内容和技术内容确定负责完成项目建议书的参与人员、总负责人、和完成时间确定建议书结构起草商业部分整理并明确客户需求，与客户反复就理解进行沟通起草技术部分项目定价评估项目成本（充分考虑专业人员的服务成本）评估盈利性评估客户折扣幅度设定价格区间内部评估和批准明确项目建议书的评估负责人及其职责制定评估标准（技术、财务、项目执行等方面）各相关负责人提出修改意见，业务单元的营销副总最终批准2.6.7确定项目建议的跟进负责人，对结果进行跟踪和评估确定负责人职责及跟进方式记录并分析项目建议是否被接受，及其原因合同管理人员负责统一管理所有相关的文档向客户提交项目建议，并进行合同谈判确定参与谈判人员明确如何与特定的客户进行谈判，包括技巧、谈判授权范围等根据谈判结果修改项目建议书*负责重大项目的最终决策根据客户需求起草客制化的项目建议，强调XXX的独特的价值定位基于专业服务人员的成本进行项目定价，明确项目的盈利性对项目建议提交的结果进行评估，确保高效率地向客户提交高质量的项目建议明确定义参与项目建议的各主要人员的职责建立完善的监控和评估机制，确保项目建议的质量和可行性项目建议需符合特定客户客制化的需求，着重强调实施小组人员经验、服务质量和方案的实施效果向客户证明项目带来的价值超过项目的定价建立项目建议编号系统，对项目建议进行系统化的文档管理，该编号体系应与财务报告和知识管理体系保持一致目前的业务部门组织结构设计不包含能支持本流程运转的全部人员岗位，如项目监理、财务分析员关键人员缺乏系统的知识和技能培训不注重基于专业人员服务成本计算项目的盈利性，仅根据经验数值（如占设备金额的百分比）确定人员成本组织架构中的专业服务人员定级、定工时费率的工作未完成会导致无法计算专业人员服务成本XXX现有的财务核算机制不符合IT服务所需的项目类似财务核算机制的要求2.1业务战略及价值定位2.3客户重要性排序2.4关键客户管理2.6项目建议2.7签订合同2.8持续的客户管理2.2外部声誉建立2.5销售管理5LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationI.4项目建议书的生成包括7个步骤*2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进如果目前处理客户的业务单元(BU)同时具有垂直和水平销售能力，可向业务单元统一分配RFP/SOW如果没有一个单一的业务单元同时具有垂直和平行能力：如果公司同时具有这两种能力，应确保跨业务单元的合作公司不同时具有这两种能力具有战略重要性的项目:如果具有一定收益，公司应逐步建立操作能力不具有战略重要性的项目:建议其他供应商关键客户经理或业务单元客户经理负责准备SOW设置评估RFP的标准收入潜力潜在利润对业务单元/公司的战略重要性实施能力/技能需求客户的财务信用度业务单元指派高层管理人员负责决策按客户需求定制项目建议书，各方就建议书的结构达成共识项目目标项目方法/时间资源需求资历价格商业部分的内容应该由客户经理和专家共同准备技术部分的内容应该由售前技术人员在客户经理和专家的支持下准备应制定明确的评估责任和标准在项目建议书批准前应将所需的变化包括在内跟进工作中应该有明确的职责和流程了解客户倾向对跟进工作满意/不满意希望达到的客户关系层面:高层和中层确定谁来进行跟进工作，根据以下因素合同规模客户种类关系种类决定（最好提前确定）跟进会议的日程和议题记录项目建议的结果以及成功或失败的原因对拒绝或接受RFP进行决策*不考虑谈判时间，一般项目建议应在10天内完成决策点**2.5.4项目定价设计以项目为基础、由市场推动的定价方法建立成本预算审核损益影响如果有，决定对客户的折扣制定起价和底价2.5.1接收并分配RFP(用户需求书)准备SOW（工作范围说明书）2.5.3制定项目建议书2.5.6提交项目建议书和谈判向客户提交建议书回答问题如有必要根据谈判情况修改项目建议书/定价达成初步协议？?如果接受RFP，应立刻确定项目总监，并组建项目建议制定小组如果拒绝对RFP进行跟进，应该向客户发致歉信，说明没能对问题进行答复的原因7流程的主要活动及其负责人2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理从客户处接收项目要求或RFP，了解客户需求填写工作范围说明书起草项目建议制定的计划表提供客户预算信息和价格期望值信息对客户可能的接受程度和项目的价值定位进行评估提交项目建议书并谈判核查日程和进度确定成功/失败的原因成功的话准备正式合同准备标准项目建议书模板和商业术语整合项目建议书提供行政支持更新项目建议书成功/失败日志审核RFP和SOW**决定是否继续进行协调资源分配根据每人每天工作量计算服务成本决定项目基本报价评估建议书的整体合理性，并批准参与领导项目谈判如果需要修改基本价格信息及项目建议书提供第三方HW/SW总成本提供技术解决方案及问题与解答提供意见提供意见提供意见进行项目损益分析，支持定价提供第三方采购信息和问答拟定项目实施和售后支持/培训计划建议项目小组结构销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析员采购人员准备资源准备资源准备资源业务群市场推广部抽查、评估建议书的质量、规范性需要时，提供意见为相关人员准备RFP *参与项目建议制定的项目总监与负责项目进行中的项目总监可能不同 **项目总监可参与RFP和SOW的审评项目总监*8项目建议流程中的主要文档2.5.2评估RFP/SOW2.5.5内部评估和批准2.5.7项目建议书跟进2.5.4项目定价2.5.3项目建议书生成2.5.6提交项目建议书和谈判2.5.1接收和分配RFP,准备SOW客户经理销售助理业务单元营销副总售前技术人员财务分析人员采购人员项目总监业务群市场推广部工作范围说明书竞争对手状况RFP评估意见表汇总的项目建议书初稿标准项目建议书模板技术方案及Q&A采购清单及Q&A修改的项目建议书项目损益分析表项目基本价格和利润目标专业人员资源需求预测表评估意见全套项目建议书项目总体评估意见项目质量、规范监控意见最终修改及批准意见修改的项目质量监控意见修改的项目损益分析表正式项目建议书修改意见项目建议结果成功/失败日志全套建议书采购价格清单项目实施计划及Q&A小组结构图9I.5独特的项项目建议议书具备备10个个关键成成功要素素将重点放放在特定定的客户户或目标标客户群群上针对具体体的客户户需求;根据据用户需需求和客客户关系系的变化化进行修修正包括能改改进客户户业绩的的创新举举措以量化的的方式描描述可以以为公司司带来的的具体收收益将定价战战略和创创造的价价值相结结合在客户设设定的优优先级别别最高的的业绩改改善领域域施加影影响清晰描述述公司和和竞争对对手的差差异化领领域以简单易易懂的方方式传达达信息强调公司司未来服服务举措措的远大大的目标标证明公司司具有完完备的客客户支持持能力优秀的项项目建议议书10总则Ⅰ.1流程的特特点和设设计原则则Ⅰ.2宏观实施施计划Ⅰ.3流程概述述Ⅰ.4流程的主主要活动动和负责责人Ⅰ.4项目建议议书的关关键成功功要素详细流程程描述接接受并处处理客户户需求书书初初步评估估客户需需求和项项目范围围起起草项目目建议书书项项目定价价内内部评估估和批准准项项目建议议提交及及合同谈谈判项项目建议议的跟进进和成果果评估相关管理理流程、、业务流流程接口口组织保障障目录11接收和分分配用户户需求书书（RFP））概述目的所需资料料所需步骤骤+工作成果果内容：客客户经理理接受用用户需求求书，了了解客户户需求，，填写工工作范围围说明书书，报主主管的营营销副总总123RFP用户背景景信息阅读用户户需求书书，与客户反反复交流流理解客户户需求，，明确工工作范围围工作范围围说明书书竞争对手手初步信信息XXX在该项目目的竞争争优劣势势初步评评估12接收和分分配用户户需求书书（RFP））举例用户需求求业务群市市场推广广部对外外联系负负责人业务单元元客户经经理是否是业业务群整整体目标标客户？？是否是本业业务单元的的目标客户户？拒绝客户业业务请求将客户信息息和需求说说明记录到到客户信息息库转给业务群群对外关系系负责人转给相应业业务单元的的营销副总总接收RFP了解需求准备SOW（工作范围说说明书）营销副总指派客户经经理负责营销副总评估RFP和SOW不是是不是是为每名目标标客户指派派单一的客客户关系负负责人对于非目标标客户的业业务申请需需要有礼貌貌地拒绝，，但应将客客户信息和和需求说明明记录到客客户信息库库（详见客客户重要性性排序流程程2.3.5）13工作范围说说明书主要要内容（1/2）客户名称：：说明书编号号：客户编号：：XXX政府200204001背景介绍本项目是XXX市电子政务务建设的示示范工程XXX政府是XXX市所辖6个个区县之一一，经济实实力在XXX市排名中上上XXX政府特别关关注辖区内内教育事业业，尤其是是在信息化化建设方面面走在前列列，已建设设教育信息息网；此次次的综合信信息网建设设也走在XXX乃至XXX省的首位XXX与XXX政府的关系系从2001年10月开始，，主要与XXX政府采购中中心和XXX财政局的关关系较好；；与XXX政府信息化化办公室有有一定的接接触用户需求书书的格式是是由XXX市政府采购购中心提供供，需求书书由XXX政府采购中中心组织相相关的专家家撰写重要决策机机构：XXX政府采购中中心为招标标单位；区区政府信息息化办公室室为业主项目目的XXX综合办公信信息网是集集OA系统、信息息采集、处处理、传输输和发布为为一体的综综合信息服服务系统此系统以区区信息中心心为中心，，连接全区区各部门的的计算机信信息网络系系统，使全全区各部门门的信息在在网上传输输，有效的的提高资源源共享，促促进XXX各项事业的的快速发展展系统要保证证政府，上上级领导机机关、有关关企业、公公众之间信信息的安全全、稳定的的传送，以以及信息的的共享项目名称：：XXX政府综合信信息网络建建设工程填写日期：：2002年年3月12日试点项目举例14LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration工作范围说说明书主要要内容（2/2）时间安排客户成本预预算客户的预算算是260万至300万，但但希望我们们的投标价价在300万以内此项目的资资金由财政政拨款和自自筹组成，，已经到位位付款方式为为：在确认认中标人设设备全部运运抵现场，，安装之前前支付合同同总额的30%；工工程验收合合格并运行行半年后，，支付合同同总额的30%；余余款即合同同总额的40%在2003年年6月底前前付清本工程工期期为60天天2002年年3月12日开始进进行投标厂厂商的资格格予审通过予审的的厂家2002年3月15日日到XXX政府采购中中心336会议室参参加投标预预备会并购购买标书2002年年4月1日日15：00之前将将投标书和和投标保证证金递交到到XXX政府采购中中心2002年年4月2日日9：30开标；如如若中标，，7日内商商务谈判签签订合同项目范围及及工作成果果信息网的组组成部分：：XXX政府网站及及上网系统统和内部局局域网（外外网及内网网）工程招标的的主要部分分1).网网络布线和和机房改造造2).内内、外网络络系统集成成3).应应用软件系系统包括(1)现现代化办公公系统部分分模块(2)政务信息发发布系统（（在内网上上发布）(3)支支持以上两两系统的数数据库系统统(4)公公众信息发发布系统(5)视视频点播系系统多媒体会议议室系统客户经理提提供的其它它信息付款条件不不理想客户关系、、评委关系系一般客户对售后后服务的要要求很高与客户进行行的技术交交流不充分分试点项目举例15LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration竞争对手分分析主要竞争对手优势劣势客户的喜好好(偏向/中中性/不倾倾向)背景介绍编号16LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationXXX在该该项目中的的竞争优劣劣势分析优势劣势客户的喜好好（偏向/中中性/不倾倾向）价值定位17LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration2.5.2初步评评估和决策策流程综述述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：业务务单元营销销副总制定定评估标准准和权重，，根据RFP和SOW内容评估，，决定是否否拒绝跟进进RFP还是组成项项目建议小小组参与竞竞标1RFPSOW评估标准设定标准和和权重评估、打分分汇总所有结结果，对RFP跟进进行取取舍为业务单元元合理分配配资源，争争取最有价价值的项目目作好准备备RFP评估结果汇汇总18用户需求（（RFP）初步评估标标准交易规模（（潜在收收入）根据项目规规模计算估计客户预预算估计可能的的折扣0百万业务单元营营销副总和和项目总监监根据既定定的标准、、权重，根根据RFP和SOW做出判断，，是否组成成专业小组组，准备项项目建议参参加夺标权重*级别(1-5)1千万优先排序的的标准评分（0））评分（5））客户信用付款条件付款的历史史表现潜在利润空空间人力资源需需求外购硬、软软件需求客户的战略略重要性预计项目建建议书成功功的概率执行能力技术需求客户关系没有吸引力力无利润，，（0%或或低利润））客户本身增增长缓慢，，没有长期期影响力对其它业务务的获得没没有积极影影响由于技术难难度过大价格因素可可能是客户户最重要的的考虑因素素信用差应收帐款周周期过长付帐的历史史信用纪录录不佳信用程度高高合理的付款款条件历史信用纪纪录良好利润高（30%），，有吸引力力增长迅速，，有潜在的的未来需求求，有影响响力可带来潜在在收益，有有利于培养养自身能力力具有足够的的技术能力力保证实施施具有较强的的客户关系系25%15%25%10%25%加权平均数数*权重由各各个业务单单元根据不不同的发展展阶段确定定19LGD020416BJ(GB)-proposalgenerationRFP评估结果和和负责人记记录表#1客户户名称：具体评分评估标准评分（1-10）权重加权平均得得分决策意见是否参与竞竞标？交易规模利润空间客户的战略略重要性成功概率客户信用2515251025100%申请特殊处处理的原因因(如果分数数低于3分分*，仍参参加投标，，请注明理理由)30430.75010.32.8项目名称：：评估日期：：XXX30.75是项目建议的的小组负责责人项目总监姓姓名：客户经理姓姓名：项目建议完完成时间：：RFP/SOW评估人营销副总：：项目总监：：XXX政府信息建建设工程进一步巩固固与XXX政府的关系系培养制定项项目建议的的小组工作作方式和能能力*评估决策策分数最终终由业务单单元统一确确定试点项目举例202.5.3项目建建议书生成成流程综述述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：确定定项目建议议书小组的的参与人员员，总负责责人和完成成时间，按按时按质制制定出项目目建议书1RFPSOW分业务类型型的标准的的项目建议议书模板组成项目建建议书制定定小组详尽调查用用户需求制定技术方方案制定实施计计划和人员员需求计划划确保合适人人选按既定定职责参与与制定项目目建议书，，包括商业业部分和技技术部分项目建议书书技术方案实施计划21项目建议书书生成的关关键步骤（（技术部分分）输入客户需求建立具体系统的配置，并进行技术审核整合建议书和质量审核制定实施计划和售后服务计划每个阶段的的中期最终终成果都明明确记录并并由负责人人签字协调流程明明确客户需需求为客户准备备整合的文文件客户经理售前技术人人员SI售前设计系系统解决方方案需求制定项目实实施计划和和售后支持持/培训需需求，提供供每人每天天工作量计计划项目总监SW售前定义软软件解决方方案软件售前技技术人员实施计划和和售后支持持配置报告最终文件系统定义和和组成部分分需求软件说明客户需求样样板最终成果软件说明解决方案开开发推动流程，，确保及时时实施对关关键客户销销售的建议议书将解决方案进进行具体描述述系统人员核查查软硬件一致致性SI举例全面审核并负负责建议方案案的整体质量量将解决方案进进行具体描述述系统人员核查查软硬件一致致性22项目建议书启启动会–分分配资源客户经理协调调项目启动会会，并全面负负责任务安排排表项目建议书将将包括项目综述负责人时间承诺客户经理技术建议书SI售前技术人员员网络系统设计计软件产品说明明技术问答总体审核SW售前技术人员员软硬件配置和和总价SI/SW售前技术人员员第三方采购情情况和问答采购人员实施计划和售售后支持/培培训标准商业术语语/条款------------------销售部门准备备信息RFP背景情况和客客户需求客户预算和期期望价格竞争对手竞标标情况职责分配(正式分配到到所有相关方方)价格范围项目总监/营营销副总---------参会人员客户经理项目总监业务单元售前前技术人员财务分析员业务单元营销销副总采购人员销售助理SI/SW售前技术人员员项目总监项目总监销售助理23项目建议书流流程中的典型型角色业务单元经理理/营销副总总负责部门总损损益，包括收收入利润目标标协助指导项目目建议提供战略性意意见最终签署建议议书在项目折扣超超过项目总监监授权范围时时，最终确认认折扣组建项目建议议的小组，指指定负责人高中低示意时间承诺诺客户经理共同领导多个个客户的多个个项目建议书书开发并保持客客户关系，负负责客户的满满意度针对特定客户户，特定方案案，共同制定定价值定位深入挖掘项目目相关信息用户深层次需需求竞争对手情况况向客户提交建建议书，在授授权的价格区区间内领导谈谈判财务分析员根据人员需求求和人员工时时费率以及软软、硬件价格格计算项目价价格根据不同折扣扣程度估算项项目盈利性售前技术人员员深入理解客户户的技术需求求及变化确定系统解决决方案和软硬硬件方案明确系统及软软、硬件的技技术特征和匹匹配性提供技术意见见，准备答疑疑材料参与技术答辩辩和技术谈判判业务群市场推推广部项目建议提交交前全面检查查项目建议的的整体规范性性和质量，确确保符合业务务群整体的战战略定位销售助理推动日常建议议书工作对对数据输入入提供质量控控制从头至尾保存存全套项目建建议书项目总监领导多个客户户和多个项目目建议书的制制定，以及项项目的实施和和管理协助建立项目目建议工作小小组负责项目的总总损益定义项目实施施的时间计划划估计项目实施施的人力资源源需求确认第三方采采购的价格和和折扣在授权范围内内制定项目的的价格折扣幅幅度和价格区区间负责项目建议议的全面质量量控制制定项目建议议的价值定位位确定项目建议议的技术可行行性估计项目管理理中可能存在在的风险，提提出解决方案案项目建议成功功后，领导全全过程的组织织、实施和监监控负责维护以项项目为主导的的客户关系采购根据技术非方方案要求选择择供应商，负负责谈判和合合同签订提供第三方SW/HW采购的市场价价格和折扣扣幅度制定采购计划划并实施24标准权重,%评估标准从客户的观点点理解竞标成成功的选择标标准一次性成本节节约持续改进带来来的节约服务水平项目完成时间间产品和服务的的组合工程质量保证证产品持续升级级能力电子商务能力力30102010101055100举例25理解并预防项项目中可能存存在的风险项目建议不可可行（承诺的的条款超出可可执行的能力力）时间表资源投入技术可行性不符合客户的的需求和偏好好缺乏吸引力的的价值定位没有明显的竞竞争优势与项目建议相相关与持续的项目目管理相关财务风险客户缺乏持续续的付款能力力应收账款周期期过长执行风险自身技术问题题自身项目管理理问题客户内部管理理问题客户项目后实实施风险客户总体信誉誉度对单个项目执执行的评价对XXX整体服务水平平评价对XXX人员评价可能的风险解决方案举例例EDS“红色专家小组组”业务群经营管管理部相关负负责人业务单元项目目总监负责制制EDS“绿色专家小组组”业务群市场推推广相关负责责人业务单元项目目总监、客户户经理负责聘请专业信用用调查机构EDS半年度客户满满意度调查年度客户工作作回顾EDS跨部门项目““审计”业务群经营管管理部进行重重大项目的督督察工作确保重大项目目有资深项目目总监领导，，业务单元经经理定期审查查确保项目后期期服务跟踪机机制的建立业务群经营管管理部进行重重大项目的督督察工作26项目建议书内内容目录1.综述1.1背景介介绍1.2客户主主要需求1.3XXX为客户带来的的价值2.解决方方案介绍2.1总述2.2需求描描述2.3项目小小组结构综述述2.4总体时时间安排3.工作范范围描述3.1具体设设计开发描述述3.2售后服服务、支持工工作3.3项目组组成成员的角角色和职责3.4主要假假设3.5不涵盖盖在本项目的的内容3.6限制条条件4.项目管理方法法介绍4.1项目管管理工具4.2工作小小组工作方式式4.3风险管管理方法4.4文档管管理5.资金需需求5.1项目目价格综述（（XXX服务价格、第第三方采购、、杂费计算等等）5.2付款方方式附录具体设计开发发描述项目进度安排排评细项目进度度安排公司资历和成成功案例介绍绍项目小组成员员资历介绍名词解释法律条款举例27定定价流程综综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：项目总总监估计人员员投入安排，，财务人员基基于业务单元元人工工时费费率标准计算算XXX服务定价和成成本，同时计计入外购硬、、软件及服务务的价格和折折扣，计算项项目损益；项项目总监最终终确认项目定定价区间和利利润目标123硬件、软件（（包括定制））的价格和折折扣人员工时费标标准资金占有成本本业务单元毛利利率目标计算成本数据据服务第三方采购损益分析制定价格区间间确定项目价格格，制定价格格区间评估损益结果果，设定项目目损益目标项目进程和人人力资源需求求估计项目损益表项目定价区间间28定价流程––主要人员员职责最终成果采购人员财务分析员售前技术人人员项目总监客户经理成本数据:XXX的IT服务，第三方软、硬件损益分析决定价格如需要进步修修订项目建议议书/定价成本数据毛利与折扣决定价格范围围第三方列出的的价格决定最高供供应商折扣扣分析在不同同的折扣情情景下项目目的盈利状状况根据系统设设计确定所所需第三方方软件/硬硬件配置以以及服务成成本决定毛利和和价格范围围超出权限的的折扣范围围需要营销销副总审批批提供意见决定专业服服务人员工工时费率以以及服务的的价格每人项目工工作时数，，差旅费等等日常开支支资料来源：：麦肯锡项项目小组大规模的项项目需要由由业务单元元总经理在在业务群财财务部门的的参与下进进行审核提供客户预预算和预期期价格意见见关键步骤29以项目为基基础的定价价指导原则则资料来源：：麦肯锡项项目小组决定谈判的的价格区间间XXX的服务价格格根据设定定的专业人人员服务报报价为基础础制定以市场价格格为基础设设定软件产产品价格第三方硬件件/软件价价格由公司司毛利目标标决定30以项目为基基础的定价价程序决定不同技技能水平专专业人员的的的市场工工时费计算每日人人工作时的的总需求根据市场工工时费计算算总订单价价值计算每日总总人员成本本根据毛利目目标，制定定最高折扣扣范围获得第三方方硬件报报价和最最高供应商商折扣增加交通/保险开支支等一般行行政管理费费用根据业务务单元毛利利目标确定定加成比例例对以上项目目进行相加加，得出谈谈判的底价价XXX的服务第三方硬件件第三方软件/服务务获得第三方方软件和和服务报报价和最高高供应商折折扣增加交通/保险开支支等一般行行政管理费费用根据业务单单元毛利目目标确定加加成比例增加平均应应急因素成成本31以项目为基基础的定价价流程适用用于捆绑式式交易每日价格报价折扣空间利润目标成本SI服务第三方硬件件折扣空间利润目标成本(供供应商价格格和行政管管理费用)高度并不按按比例报价总报价折扣空间所需利润成本+可以很容易易简化，适适用于非捆捆绑式的交交易折扣空间利润目标成本(供应应商价格和和行政管理理费用)第三方软件件/服务+报价在项目损益益表中记录录报价、目目标折扣和和实际折扣扣32项目损益样样本*与采购购相关的成成本SBU营销负责人人制定毛利利目标按照价目表表价格制定定的订单价价值折扣折扣后的的订单价价值销售成本本（含人人员成本本及费用用）利润表1表2采购的HW,SW和服务的的成本净收入SI(US$)400,000(220,000)180,000126,00054,000180,000–计划实际第三方硬硬件(US$)110,000(2,000)108,0003,000*5,0008,000100,000计划实际第三方软软件/服服务(US$)计划实际总计(US$)计划实际表3利润率将由项目目总监在在实施过过程中记记录HW/SW和服务每每人每日日工作量量实际值值举例33表1:按按工时时费计算算系统集集成价格格技能水平平项目总监监高级工程程师初级工程程师每人工时时费率(US$)计划实际工作时数数计划实际总计(US$)总计:项目总监监提供每每人每日日工作时时数要求求业务单元元决定工工时费率率，业务务群人力力资源部部协调举例34专业服务务人员工工时费率率概念项目执行行过程中中不同技技能水平平的专业业人员每每日提供供技术服服务的单单位价格格市场同级级别人员员的对外外报价客户理念念或服务务排名服务的复复杂性每人每天天产出量量每人工作作的质量量服务品牌牌XXX的利润率率目标工时费率率概念影响工时时费率的的关键因素素35LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration专业服务务人员工工时费率率的两种种决定方方法1.市场定价价法2.成本定价价法基于竞争争对手的的对外报报价、公公司定位位和利润润目标决决定基于内部部人员成成本及利利润目标标决定定义内部部各专业业服务人人员的级级别明确各级级别人员员的人力力资源成成本，即即工资、、福利、、奖金等等收入总总额，根根据各专专业人员员的项目目利用率率决定可可分摊到到项目上上的人员员成本根据业务务单元的的费用分分摊和总总利润目目标确定定各级别别人员的的成本倍倍数基于人员员成本和和成本倍倍数计算算专业人人员工时时费率人力资源源部最终终协调各各业务单单元各相相应级别别专业人人员的工工时费率率报价，，确保在在一定程程度上的的一致性性绘制技能能水平和和市场对对不同公公司服务务水平的的排名矩矩阵图，，并添入入市场工工时费价价格的数数据了解客户户对XXX服务的排排名结果果根据XXX的成本和和总利润润目标确确定XXX合适的工工时费率率级别决定每个个技能级级别人员员的工时时费范围围36LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration1、市场场定价法法—调查查市场上上的竞争争性报价价SI领域主要要竞争对对手的专专业人员员竞争报报价资料来源源:访访谈公司名称称职位高级咨询询员（国国外专家家）高级咨询询员/工工程师中级咨询询员/工工程师初级咨询询员/工工程师IBM专业工时时费率（（Perdiem）US$800/小时US$120/小时US$79/小时US$69/小时可比工时时费率（（RMB/小时）6560元/小时时996元/小时时656元/小时时573元/小时时金碟神州数码码（高级））咨询员员工程师￥2000-2500/天￥1500-3000/天250-313元/小时时188-375元/小时时用友￥6000/天￥3000/天￥1500/天750元/小时时375元/小时时188元/小时时高级咨询询员咨询员助理咨询询员SAP高级项目目经理项目经理理/行业业专家咨询员编程人员员￥12，，000/天￥10，，000/天￥5000-8000/天￥3000-5000/天1500元/小时时1250元/小时时625-1000元/小时375-625元/小小时37LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration工时费率率(元/小小时)不同公司司的专业业人员工工时费汇汇总XXX可拟定的的工时费费率项目总监监/项目目经理（高级咨咨询员））高级工程程师（高级咨咨询员））初级工程程师（初级咨咨询员））高端公司司中端/低低端公司司本地IT公司技能水平平￥500-800（1.7~2.7X高级工程程师工时时费）￥300-400￥300￥200￥800国际知名名公司￥200-300（0.5X高级工程程师工时时费）￥400-1000（0.3~1X高级工程程师工时时费）￥1000-1500￥1500-7000（1.5～7X高级工程程师工时时费）供讨论38LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration2、成本定定价法—基基于XXX内部成本计计算工时费费率XXX内部不同级级别专业人人才的内部部成本*未包括括项目提成成收入**可计算工作作时间指剔剔除公休日日和法定节节假日的剩剩余时间（365天天-104天-13天XXX节假日）***人工利用用率指员工工在项目上上的时间与与可计算工工作时间的的比率，即即公司盈亏亏平衡点的的利用率；；有些咨询询公司将该该比例定为为50%-60%之间间年收入总和和平均数*（含工资、福福利、奖金金）（元/年）人工工时利利用率***营销副总客户经理（（2-3年年）项目总监项目经理高级工程师师（3年以以上）初级工程师师（1-3年）2可计算工作作时间**（天）3专业人员级级别/岗位位（在XXX工作时间））分摊到项目目上的平均均成本/（（元）4123//1￥210,000248天10%￥8468￥135,000248天10%￥5444￥210,000248天40%￥2117￥135,000248天50%￥1089￥100,000248天60%￥673￥75,000248天60%￥505试点项目举例39LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据预期成成本倍数确确定工时费费率分摊到项目目的平均成成本/天（（元）专业工时费费率（对外外报价）（元/天））营销副总客户经理(2-3年年)项目总监项目经理高级工程师师（3年以以上）初级工程师师（1-3年）5成本倍数*645专业人员级级别/岗位位（在XXX工作时间））*成本倍倍数由各个个业务单元元根据目标标利润率、、费用预算算等设定**每天天按8小时时计47专业工时费费率（对外外报价）（（元/小时时）**84685444211710896735051.51.533.544127028166635138122692202015881021794476337253试点项目举例40LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration制定人工成成本倍数时时可选的方方法专业人员成成本及工时时费率（元元/小时））初级中级高级总监以恒定倍数数制定工时时费率(如如2倍）1以递减的倍倍数制定工工时费率2工作年限及及职位报价对外工时费费率专业人员成成本（工资+福福利+奖金金）一般专业服服务公司多多采用递减减的成本倍倍数法确定定各级人员员的工时费费率。主要要原因在于于考虑市场场的竞争程程度和客户户的价格承承受能力0.5210105601举例41LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据既定盈盈利目标和和内部实际际成本设定定专业人员员的成本倍倍数和工时时费率报价价年总成本预测额150025%的毛毛利率目标标2000年收入预测额实现收入和和毛利率目目标的重要要杠杆因素素提高专业IT服务人员的的效率，提提高人员利利用率提高服务品品牌的知名名度和信任任度，从而而提高成本本倍数①年成本额（万元/年））100020015010050②人员利用用率50%25%60%40%0④成本倍数数3.4311.25⑤对外工时时费率报价价（perdiem）（万元/年业咨询人人员内部支持性性人员差旅支出内部IT和电信支出出其它一般行行政管理费费用重要杠杆举例③项目成本本额（万元/年年）=①x②500509040042LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration根据专业人人员的项目目工作时间间，计算人人员定价和和成本专业人员需需求（职位/级级别）人数天数总人、天数专业工时费费率（元/天））项目人员工工时费报价价（元）人员工时成成本（元/天））专业人员项项目成本（（元）业务单元营营销副总客户经理项目总监项目经理高级咨询员员（硬件工工程师）高级咨询员员（软件工工程师）初级咨询员员（硬件工工程师）初级咨询员员（软件工工程师）总计111111231221039214020122103921406012,7028,1666,3513,8122,6922,6922,0202,02012,70216,33212,70238,115104,98856,53280,800121,2008,4685,4442,1171,0896736731,0105058,46810,8884,23410,89026,24714,13320,20030,300443,371125,36043LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration表2:根根据劳劳动力水平平和一般行行政管理费费用计算项项目成本*一般行政政管理费用用包括直接接或间接可可变成本，，如差旅开开支技能水平项目总监高级工程师师初级工程师师成本(US$)计划实际每人工作量量计划实际总计(US$)总计一般行行政管管理费费用*(XX%)总计项目总总监提提供每每人每每日工工作量量的要要求举例44表3:第第三方方硬件件/软软件/服务务成本本总结结类别第三方方硬件件第三方方软件件第三方方服务务其他小计应急项项目费费用估估计@x%交通/保险险加成比比例(M%)*收入价目表表价格格计划实际第三方方折扣扣价计划实际按价目目表的的订单价价值最低可可提供供的订单价价值采购HW,SW和服务务的成成本*溢溢价由SBU毛利目目标决决定，，在实实际情情况中中根据据不同同的类类别而而不同同跟踪计计划与与实际际相比比，减减少配配置失失误举例可为客客户提提供不不同配配置条条件下下的报报价方方案，，既可可提高高客户户的信信任度度，也也可提提高成成功的的概率率1,0008002002,0002,0007006401901,5301,8601001537745建议的的详细细项目目损益益样本本1.按按照照专业业人员员和外外购件件价目目表价价格制制定的的订单单价值值折扣2.折折扣扣后的的订单单价值值（客客户报报价））销售成成本4.毛毛利利采购的的HW,SW和服务务的成成本3.净净收收入XXX集成(元)400,000(220,000)180,000054,000180,000–计划第三方方硬件件(元）1,000,000(200,000)800,00070,000100,000(700,000)计划第三方方软件件/服服务(元)计划总计(元)计划毛利率率销售佣佣金专业人人员成成本其它销销售成成本杂费（（差旅旅、电电信支支出、、招待待费等等）5.税税前前净利利润税前净净利润润率(126,000)0(30,000)*(30,000)24,00070,0001,400,000(420,000)980,0000124,000280,000(700,000)(126,000)(30,000)(30,000)94,00034%*如如交通通、保保险费费，应应急费费用等等集成项项目举举例46建建议书书的内内部评评估和和批准准流程程综述述目的所需资资料所需步步骤+工作成成果内容：：项目目总监监等指指定负负责人人评估估项目目建议议书的的合理理性和和可执执行性性，确确认形形成最最终的的项目目建议议书可可以提提交给给客户户123项目建建议书书评估估标准准确定项项目建建议评评估人人明确评评估人人和职职责评估并并记录录责任任人意意见确保项项目建建议的的可行行性，，降低低后期期风险险确保项项目建建议的的质量量和吸吸引力力，提提高成成功的的概率率最终递递交客客户的的全套套项目目建议议书项目建建议评评审意意见汇汇总47建建议书书的内内部评评估和和批准准是一一个重重复的的流程程项目建建议书书应该该由对对客户户的业业务、、行业业和技技术线线有明明确了了解的的人员员/小小组进进行评评估和和批准准理想的的情况况是，，评估估RFP/SOW的个人人和小小组应应该评评估项项目建建议书书一旦内内容发发生变变化，，同一一个人人/小小组应应该再再对项项目建建议书书进行行评估估/批批准应该准准备具具体的的评估估标准准，如如:损益表表项目建建议书书的技技术良良好性性、可可行性性预计的的实施施工作作可行行性工时计计费和和损益益计算算的准准确性性支付条条件，，即计计费周周期、、惩罚罚条款款等法律部部的批批准包括变变化评估应该由由准备备项目目建议议书的的个人人/小小组进进行修修改项目建建议书书的评评估标标准应应该与与RFP/SOW类似批准项项目建建议书书评估责责任评估标标准48项目建建议书书评审审意见见汇总总客户名名称客户编编号项目建建议书书编号号评估标标准评估决决策评估人人职位位评估人人姓名名评审日日期1.通过否否客户经理建议书的解决决方案符合客客户需求，明明确表达了XXX的价值定位2.项目总监技术方案可行行，硬件、软软件配置合适适，集成方案案可实施3.项目监理实施方案人力力资源投入估估算合理（人人员需求、投投入时间），，工期可行4.项目总监项目损益情况况人员工时费率率一般行政管理理费用报价合理折扣幅度5.项目总监支付条件合理理收款周期惩罚条款业务群法律部部主任6.法律条款符合合公司要求项目总监7.综合评估项目总监营销副总修改意见售前技术经理理通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否通过否49LGD020416BJ(GB)-proposalgeneration项项目建议书书提交和谈判判流程综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户经经理提交项目目建议书，项项目建议小组组参与竞标答答辩，客户经经理和项目总总监进行谈判判，根据谈判判结果修改项项目建议书123项目建议书价格谈判区间间提交项目建议议答辩在价格区间内内谈判通过有效的谈谈判获取得最最有利的价格格，同时向客客户证明XXX的价值项目建议的修修改内容谈判记录50项目建议书提提交和谈判——主要参与人人员职责资料来源：麦麦肯锡项目目小组客户经理业务单元营销副总最终成果合同管理提交

谈判向客户提交回答或由内部部专家回答客客户的问题与客户谈判获得初步合同同如需要，修改改基础价格/项目建议书书(如需要上报上上一级管理部部门）将建议书顺利利提交客户，回答了客户的的问题与客户签订初初步合同售前技术人员员更新变化财务分析员需要时更新损损益项目总监更新工作计划划变化采购人员更新供应商价价格变化参加问答参加问答参加问答参加问答支持条款谈判判51有效的谈判需需要在三个方方面采取主动动谈判谁应该参与谈谈判?了解以往与客客户谈判的经经验明确公司准备备做出让步和和不准备做让让步的条款了解公司相对对于竞争对手手的价值定位位从与客户有一一定联系的公公司其他雇员员那里寻求帮帮助，以更好好地了解客户户及其需求与客户有密切切联系，了解解客户、客户户所在行业及及其运作方式式，并在公司司处于相对资资深地位的个个人/团队如何谈判?谁应该负责将将谈判带来的的变化汇总?准备项目建议议的团队应负负责汇总谈判判之后的变化化在没有赢得合合同的情况下下，应当重新新分析以了解解缺陷何在及及需要采取何何种措施弥补补缺陷52谈判带来的每每一轮的价值值侵蚀合同净现值指指数首次报价第2轮第3轮第4轮第5轮激励措施后的的最终价格总计激励措施市场的增量制造业举例53谈判的关键成成功要素明确的目标对目标客户有有明确的战略略，辅之以详详细的财会计计划明确阶段目标标明晰谈判“禁禁区”将公司价值最最大化强有力的领导导在至少一个职职能或一个行行业非常资深深对团队的成功功/失败有明明确的责任能对绩效评估估有力影响与客户协调时时的唯一联系系人可直接向CEO/主要决策人汇汇报有能力的、得得到授权的谈谈判团队精明强干技能完备相互信任分工明确指定首席谈判判员明确的工作流流程进行取舍决定定时有明确流流程通过技术辅助助沟通与信息息共享预先设想不同同谈判情况，，以指定备选选战略的承诺诺全员协作需要财务分析析员以确保财财务数据的一一致性并评估估合同总体的的经济效益利用知识管理理54PreparenegotiationstrategyConductnegotiationsReviewagreement谈判流程的三三步了解双方的目目标和备选方方案确定改进你的的备选方案的的方法集中在关键问问题上集思广益双赢赢的解决方案案准备谈判战略进行谈判审核协议审核解决方案案，确定可能能的互利的改改进措施了解你的对手手和他们可能能会作何反应应谈判中不带有有情感因素使用程序的方方法促进协议议的达成审核个人的交交流核对谈判判对手的反馈馈问题个人交流关键行动____________________________问题我们的目标他们的目标_____________________________________________________________________________55准备谈判战略略了解双方的目目标和备选方方案确定使你的备备选方案更好好，而他们的的更糟的方法法了解你的对手手和他们可能能会作何反应应目标我们的他们的妥协财务产品/服务质量总成本降低充足的产品范范围在一定的成本本下最好的质质量利润增加更小的范围在一定价格水水平下最好的的业绩单一的采购供供应商，利润润下降合理的产品目目录确定最好的取取舍供应商价格：：2,500替代价格:2,000生产商成本:500X可能的结果:1,500X可能的结果:1,250问题报价反应成本产品5001,2502,000同一范围合理化的目录录激动、侮辱很难对付的谈谈判对手很高兴–将将接受无动于衷很高兴谈判战略最初报价1,000成本第一个备选价格1,250后退选择1,500举例56进行谈判时避避免恶性循环环集中在关键问问题上仅就对你重要要的问题谈判判；在其他问问题上让步使你的利益客客观明确坚持谈判战略略与其他人集思思广益双赢的的解决方案123恶性循环“我认为你对我我很不公平而而且有进攻性性”“作为反应，我我也表现的有有进攻性”“你对我的进攻攻性的反应是是表现的有进进攻性”谈判中不带有有感情因素避免升级，不不要威胁聆听他们关注注的问题避免使用或受受到负面谈判判战术的影响响使用程序化的的工具促进达达成协议需要时雇用一一名调停人或或外部协调人人确定双方都同同意的最后期期限同意指导协议议的原则以双赢为目标标而不是一方赢一方输输57审核协议问题个人交流审核解决方案案，确定潜在在的互利的解解决方案–如,审核个人交流流和谈判对手手的反馈不必要的收费费服务对供应商的限限制性条款服务/项目的的过分说明决定哪些谈判判战略起作用用了，哪些没没有了解个人技能能如何影响到到了结果确定对方使用用的战术，是是否有效进一步降低合合同的成本/创造善意改进谈判人员员的技能学会下次如何何对付谈判对对手__________________________________________________协议58项目建议书谈谈判记录表客户名称项目建议书编编号谈判次数XXX负责人XXX参与人员客户谈判人日期主要成果项目建议书修修改意见修改负责人其他信息第一次59项项目建议书书跟进流程综综述目的所需资料所需步骤+工作成果内容：客户经经理