史上最全的人力资源管理课mba绝对有用

人力资源管理

与开发自我简介袁红林

江西财经大学MBA学院副院长管理学博士

教授

绪论——解题为什么需要管理？

原因：欲望无限资源有限办法：控制欲望增加资源途径：文化、道德开发资源（开采、战争、提高利用效率）归结：满足最重要的欲望，用正确的方法利用资源什么是管理？在社会活动中，为了实现组织的预期目标，以人为中心的协调活动。要点a、有预期的目标b、必须存在于社会组织中c、管理的中心任务是协调d、协调的中心是人

管理工作的基本目标管理：以高的效率，达到好的效果手段：效率（投入/产出）结果：效果（达到目标的程度资源利用目标实现目标：低浪费高成效什么是开发通过激励制度的设计将人的潜能（主动性、积极性）调动出来。财聚人散、人聚财散从分粥看制度设计七人小团体，个人都自私自利，但相互平等。要在没有测量工具的情况下分食一锅粥，解决每天的吃饭问题。大家献计献策，设计了六种制度：制度一：指定一个人负责分粥。很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是换个人分粥，结果总是主持分粥者为自己分的粥最多。制度二：大家轮流主持分粥。这样做尽管机会均等，但大家发现，但每人每周只有一天吃饱，其余五天都挨饿，结果造成了资源浪费。制度三：大家民主选举一个信得过的人主持分粥，开始这个人还公平，时间久了就有意无意给自己多留或给溜须拍马者多点，导致个人腐化和风气败坏。制度四：选举一个分粥委员会和监督委员会，形成民主监督与约束机制。但由于监督委员会常常提出各种分粥方案，分粥委员会据理力争，等达成协议时粥早就凉了。制度五：每个人轮流值日分粥，但分粥那个人只能最后拿粥。令人惊奇的是，在这个制度下，七只碗里的粥都一样多。制度六：大家参与分，抓阄决定谁得哪份。这是我国明间经常采用的最简洁、有效、公平的方法，分完后大家心态也很好，因为机会均等，不会有相互埋怨的事发生。病残人口就学人口e军队服役人口f家务劳动人口g其他人口h就业人口d未成年就业人口b适龄就业人口a老年就业人口c

什么是人力资源人力资源的构成a+b+c=就业人口（现实人力资源）e+f+g+h=潜在人力资源人力资源=现实人力资源+潜在人力资源为什什么么要要学学习习人人力力资资源源管管理理？？人力力资资源源与与企企业业竞竞争争优优势势（（成成也也萧萧何何、、败败也萧萧何何？？））企业业成成长长与与人人力力资资源源管管理理（（管管理理滚滚雪雪球球））人力力资资源源管管理理成成本本的的加加大大加强强部部门门之之间间的的协协作作规划划自自己己的的职职业业生生涯涯研究究邻邻居居家家那那头头赚赚钱钱的的牛牛为什什么么要要学学习习人人力力资资源源管管理理？？企业业面面临临的的挑挑战战一是是全全球球化化的的挑挑战战二是是新新技技术术的的挑挑战战三是是成成本本抑抑制制的的挑挑战战四是是变变化化管管理理的的挑挑战战人力力资资源源管管理理的的重重要要性性从企企业业部部门门重重要要性性变变化化的的角角度度考考察察60年年代代以以前前------生生产产部部门门60--70年年代代------营营销销部部门门70--80年年代代------财财务务部部门门90年年代代以以后后-----人人力力资资源源部部门门中小小企企业业人人力力资资源源管管理理现现状状人力力资资源源管管理理机机构构与与人人员员配配备备不不足足中小小企企业业规规模模限限制制人人力力资资源源管管理理发发展展中小小企企业业依依然然采采用用落落后后的的人人力力资资源源管管理理模模式式（几几个个特特点点：：①①企企业业里里的的领领导导人人员员都都采采用用一一种种自自我我投投射射式式的的方方式式，，想想象象员员工工的的思思想想行行为为表表现现，，只只想想““控控制制人人””，，而而不不会会想想到到尊尊重重人人；；只只求求员员工工讲讲奉奉献献，，而而没没有有相相应应的的激激励励措措施施。。②②强强调调人人的的社社会会性性，，重重视视人人的的理理性性作作用用。。它它注注重重人人的的社社会会联联系系，，强强调调组组织织团团体体、、社社会会群群体体对对于于人人的的管管理理效效能能和和制制约约作作用用。。它它完完全全依依靠靠制制度度，，依依靠靠制制裁裁来来维维持持组组织织的的存存在在和和发发展展。。③③重重视视领领导导对对人人的的管管理理的的操操作作性性层层面面。。它它所所坚坚持持的的对对于于人人的的识识别别与与管管理理原原则则是是:人人的的思思想想必必定定要要从从人人的的行行为为中中表表现现出出来来。。中小小企企业业普普遍遍缺缺乏乏人人力力资资源源规规划划和和相相关关政政策策中小小企企业业的的人人力力资资源源引引进进和和培培训训制制度度不不合合理理中小小企企业业的的绩绩效效评评估估机机制制不不科科学学，，激激励励机机制制过过于于单单一一人力力资资源源管管理理的的框框架架体体系系尚尚未未完完善善学什什么么？？成功功管管理理者者的的管管理理经经验验？？聪明明脑脑袋袋的的管管理理思思想想？？每人人都都知知道道的的常常识识？？教条条化化的的说说教教？？科学学？？怎么么学学？？向老老师师学学？？向同同学学学学？？向实实践践学学？？MBA是是学学出出来来的的，，不不是是教教出出来来的的！！学什什么么内内容容：：人人力力资资源源管管理理经经验验？？人力力资资源源的的经经济济学学知知识识与与管管理理者者经经验验的结结合合！！成绩绩的的评评定定平时时：：10％％案例例讨讨论论20％％考试试70％％你有有什什么么好好建建议议？？第一一章章人人力力资资源源管管理理与与开开发发————基基础础理理论论与与框框架架经验验管管理理科学学管管理理人本本管管理理管理理思思想想的的演演变变处变变不不惊惊真真英英雄雄人性性假假设设科学学管管理理前前阶阶段段----经经验验管管理理---把把人人看看成成是是会会说说话话的工工具具科学学管管理理理理论论----““经经济济人人””假假设设---物物本本管管理理---物物质质需要要，，追追求求经经济济利利益益---劳劳工工管管理理人际关关系与与行为为科学学---““社会会人””假设设---人人性化化管理---承承认和和满足足人的的社会会需要要---人人事管管理（（着眼眼于劳资关关系））自我实实现的的人学习型型组织织---““复杂杂人””假设设---人人本管管理---管理理从人出发发、一一切为为了人人的需需要、、一切切为了了人的的发展展---人力资资源管管理我国关关于人人性的的假设设先弄弄明明白白再再说说话话性恶论论———荀子子———严刑刑峻法法性善论论———孟子子———教化化向善善流水人人性———告告子自立人人性———梁梁启超超人性假假设：：经济济人工作为为收入入看着才才投入入总想少少干活活还是不不满足足人性假假设：：社会会人金钱虽虽可贵贵友谊价价更高高工作太太无聊聊我去找找同道道天生我我才必必有用用工作定定要出出成绩绩指手画画脚好好累赘赘不待扬扬鞭自自奋蹄蹄人性假假设：：自我我实现现的人人人性假假设：：复杂杂人今天的的我不不是昨昨天的的我这里的的我不不是那那里的的我——不不是我我不明明白，，这世世界变变化快快！尊重人人的人人格满足人人的需需要开发人人的潜潜能肯定人人的长长处什么是是人本本管理理人力资资源管管理与与人事事管理理劳工管管理雇佣管管理人事与与劳动动管理理人力资资源管管理1、对对人的的价值值认识识不同同人事管管理将将人力力等同同于其其他物物质资资源看看待，视视人力力为生生产过过程的的支出出和消消耗，，表现现在管理理中，，为压压低产产品成成本而而降低低人力力资本本投入。。（大大话的的酒糟糟饼子子）人力资资源管管理则则视人人力资资源为为重要要的特特殊的资资本性性的资资源。。2、对对人的的重视视程度度不同同传统的的人事事管理理在组组织中中被当当作事事务性性的管理理，与与组织织的高高层规规划毫毫不沾沾边，，人事事管理人人员的的工作作范围围仅限限于管管理工工资档档案，，人员进进出等等执行行性的的工作作。现代的的人力力资源源管理理被提提升到到战略略决策策的高度度，人人力资资源规规划成成为组组织的的战略略性规规划。3、管管理方方法不不同传统的的人事事管理理是被被动的的、静静态的的、孤孤立的管管理。。现代的的人力力资源源管理理则是是建立立在市市场经经济基础础上进进行的的全面面的、、主动动的、、动态态的管管理。4、基基本职职能不不同传统的的人事事管理理是行行政事事务性性管理理，强强调各项项事物物的具具体操操作。。人力资资源管管理增增加了了人力力资源源规划划、人人力资源源开发发、岗岗位与与组织织设计计、行行为管管理和和职工终终身教教育等等内容容，使使其具具有计计划性性、战战略性、、整体体性和和长远远性。。高层管管理者者角色色与责责任直线管管理者者角色色与责责任人力资资源部部门角角色与与责任任员工自自我开开发与与管理理责任任高层从从大局局着眼眼把握握人力力资源源管理理发展展方向向，倡倡导各各级管管理人人员都关心心人力力资源源问题题，承承担人人力资资源管管理责责任。。角色定定位：：人力力资源源战略略的倡倡导者者、人人力资资源政政策的的制定定者、、领导团团队的的建设设者、、人力力资源源政策策导向向的把把握者者、自自我管管理者者现有直直线职职能管管理体体制下下、各各中心心、部部门主主管是是人力力资源源管理理和企业文文化最最直接接的体体现者者，应应承担担起相相应的的指责责角色定定位：：人力力资源源政策策和制制度的的执行行者、、人力力资源源具体体措施施的制定定者、、人力力资源源管理理氛围围的营营造者者人力资资源部部门从从权力力机构构转变变为专专业化化秘书书、咨咨询机机构，，对企业人人力资资源管管理起起决策策支持持作用用角色定定位：：人力力资源源开发发与管管理方方案的的制定定者、、人力力资源源政策策和制度度执行行的监监督者者由他律律到自自律，，自我我开发发与管管理。。心理理契约约、团团队管管理、、学习习型人才与与学习习型组组织、、职业业生涯涯管理理、跨跨团队队跨职职能的的合作作各级管管理者者在人人力资资源管管理中中的责责任角色行为结果战略伙伙伴专家（（顾问问）员工服服务者者变革推推动者者企业战战略决决策的的参与与者，，提供供基于于战略略的人人力资资源规规划和和系统统解决决方案案运用专专业知知识和和技能能研究究开发发人力力资源源产品品与服服务，，为企企业人人力资资源的的问题题解决决提供供咨询询与员工工沟通通，及及时了了解员员工的的需求求，为为员工工及时时提供供支持持参与变变革与与创新新、组组织变变革（（并购购与重重组、、组织织裁员员、业业务流流程再再造））过程程中的的人力力资源源实践践将人力力资源源纳入入企业业的战战略与与经营营管理理活动动中，，使人人力资资源管管理与与战略略相结结合提高组组织人人力资资源开开发与与管理理的有有效性性提高员员工满满意度度，增增强员员工忠忠诚度度提高员员工对对组织织变革革的适适应能能力，，妥善善处理理组织织变革革过程程中的的各种种人力力资源源问题题，推推动组组织变变革人力资资源管管理者者在组组织中中的新新角色色人力资资源管管理：：任务务与职职能识人(perception)选人（pick)留人（Preservation育人（professional)用人（placement)任务故事（（弥勒勒佛与与韦陀陀）人力资资源管管理的的五大大职能能获取：：包括招招聘、、考试试、选选拔与与委派派整合：：使被招招收的的员工工了解解企业业的宗宗旨与与价值值观，，使之之内化化为自自己的的价值值观，，从而而建立立和加加强他他们对对组织织的认认同与与责任任感保持和和激励励：调动动职工工的积积极性性控制与与调整整：评估估他们们的素素质、、考核核其绩绩效、、作出出相应应的奖奖惩、、升迁迁、退退职、、解雇雇等决决策开发：对职职工实实施培培训，，提供供发展展机会会需要理理论———马马斯洛洛五层层次理理论社交需要安全需要生理需要尊重需要自我实现需要需要的的天生生的，，内在在的，，下意意识存存在的的。人们常常常是是五种种需要要同时时存在在，只只是各各自的的需要强度度不同同，呈呈现出出不同同的需需要结结构。。人的需需要遵遵循递递进规规律，，在较较低层层次的的需要得到到满足足之前前，较较高层层次的的需要要的强强度不不会很大，，更不不会成成为主主导的的需要要。需要产产生动动机，，动机机导致致行为为。人的需需要层层次———奥奥尔德德弗ERG生存的需要相互关系和谐的需要成长的需要ExistenceRelatednessGrowth这些需需要不不完全全是天天生的的。需需要建建立在在满足—上上升的的基础础上。。挫折——倒退退说：：较高高的需需要得得不到到满足足时，人人们把把欲望望放在在较低低的需需要上上。需要次次序并并不一一定如如此严严格，，而是是可以以越级的，，有时时还可可以有有一个个以上上的需需要。。麦克雷雷兰的的动机机理论论归属权力成就动机理理论的的比较较自我实现尊重归属感、亲情安全生存马斯洛自我实现成就认可人际关系工作安全工作条件与待遇赫兹伯格成长和谐生存奥尔德弗成就权力归属麦克雷兰高级需要基本需要激励因因素保健因因素第二章章：人人力资资源规规划与与配置置在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。

突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”

老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！”

这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？”

老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！”

这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？”

老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。

经典的的人力力资源源配置置过了几几天，，这个个人找找到了了美国国首富富石油油大王王洛克克菲勒勒，对对他说说：““尊敬敬的洛洛克菲菲勒先先生，，我想想给你你的女女儿找找个对对象？？”洛洛克菲菲勒说说：““快滚滚出去去吧！！”这这个个人又又说：：“如如果我我给你你女儿儿找的的对象象，也也就是是你未未来的的女婿婿是世世界银银行的的副总总裁，，可以以吗？？”洛洛克菲菲勒还还是同同意了了。又又过过了几几天，，这个个人找找到了了世界界银行行总裁裁，对对他说说：““尊敬敬的总总裁先先生，，你应应该马马上任任命一一个副副总裁裁！””总总裁裁先生生头说说：““不可可能，，这里里这么么多副副总裁裁，我我为什什么还还要任任命一一个副副总裁裁呢，，而且且必须须马上上？””这这个个人说说：““如果果你任任命的的这个个副总总裁是是洛克克菲勒勒的女女婿，，可以以吗？？”总总裁先先生当当然同同意了了。什么是是战略略“战略略”一一词来来源于于希腊腊字““strategos”，，本来来含义义是““敌敌对状状态下下将军军指挥挥军队队克敌敌制胜胜的艺艺术和和方法法”。。简明不不列颠颠百科科全书书》称称战略略是““在战战争中中运用用军事事手段段达到到战争争目的的的科科学与与艺术术”。。德国著著名军军事战战略家家克劳劳塞维维茨（（Clausewitz）在在其理理论巨巨著《《战争争论》》中指指出，，“战战略是是为了了达到到战争争目的的而对对战斗斗的运运用。。战略略必须须为整整个军军事行行动规规定适适应战战争目目的的的目标标。””KennethR.Andrews(1987)“战略是由目目标，意志或或目的，以及及为达到这些些目的而制定定的主要方针针和计划所构构成的一种模模式。”它将企业战略略定义为：具有统一性，，连贯性和内内部一致性的的公司战略性性决定，用以以建立公司在在所处环境中中的地位，并并使公司拥有有利用其优势势所需的身份份和权利，获获得在市场中中的成功发展展的机会。Ansoff(1984)《企业业战略论》“战略基本上上是一整套用用来指导企业业组织行为的的决策准则””。其中包含含三要素：通过战略与公公司基本能力力的规划，对对公司进行定定位。通过问题管理理的手段，使使公司具有及及时反应，改改变战略的能能力。在战略实施的的过程中，以以系统化的手手段管理所面面临的阻力。。Ansoff战略的基本本内容产品与市场范范围竞争的优势(成长方向)协同作用增长向量案例：某化工工公司战略目标——投资收益率：：>5%销售增长率：：>10%战略——经营领域：基基本化工产品品和医药化工工产品成长向量：新新产品开发、、多样化经营营竞争优势：专专利技术，第第一流的开发发能力协同作用：公公司的开发能能力和生产技技术MichaelE.Porter的战略理理论环境分析（尤尤其是产业环环境分析）识别有吸引力力的产业战略生成：能能赢得超额收收益开发所需资源源与技能战略实施，获获得超额收益益——（由外外到内的战略略思维）(定位学派））基于资源与能能力的战略理理论资源与能力的的优劣势竞争优势（资资源与能力的的培养方向））战略生成：能最大限度地地发挥资源与与能力的效用用有吸引力的产产业战略实施，获获得超额收益益——“由内到到外的战略思思维”（资源源与能力学派派）企业战略的特特征（一）全局性性（二）未来性性（三）竞争性性（四）可行性性（五）相对稳稳定性（六）风险性性企业战略的构构成要素与层层次经营范围竞争优势协同作用资源配置战略构成要素素企业战略的构构成要素狭义战略论者者对此有不同同的认识，一一般说，由四四个要素组成：（一）经营范范围经营范围是企企业从事生产产经营活动的的领域，又称称为企业的定域。。它反映出企企业目前与其其外部环境相相互作用的程度，也可可以反映出企企业计划与外外部环境发生生作用的要求。（二）资源配配置（企业的的特殊能力））资源配置是指指企业过去和和目前资源和和技能配置的的水平和模式。企企业资源是企企业生产经营营活动的支持持点。企业只有以其他他企业不能模模仿的方式，，取得并运用用适当的资源，形成自自己的独特技技能，才能很很好地开展生生产经营活动，如果企企业资源贫乏乏或处于不利利境况时，经经营范围便会受到到限制。。（三）竞竞争优势势竞争优势势是企业业通过其其资源配配置模式式与经营营范围的的决策，在在市场上上所形成成的与其其竞争对对手不同同的竞争争地位。。（四）协协同作用用协同作用用是企业业从资源源配置和和经营范范围决策策中所能能寻求到的的各种共共同努力力的效果果，也即即分力之之和大于于各分子简单相相加的结结果。协协同作用用可以分分为四类类：1．投资资协同作作用企业内各各经营单单位联合合利用企企业的设设备、共共同的原原材料储储备、共共同研究究开发的的新产品品，分享享企业专专用的工工具和专专有的技技术。2．生产产协同作作用充分利用用已有的的人员和和设备，，共享由由经验曲曲线造成成的优势势等。3．销售售协同作作用企业产品品使用共共同的销销售渠道道、机构构和手段段。4．管理理协同作作用是相当重重要的，，不能简简单定量量表示，，不同的的经营单单位可以以分享以以往的管管理经验验。实践表明明，协同同作用可可以正，，也可以以负。资源与能能力的共共享电冰箱空调洗衣机计算机我们所说说的共享享，总是是要通过过不同经经营单位位共同做做某些事事来实现现。原料物流流部件加工工售后服务务品牌建设设企业战略略的层次次1．总体体战略（（公司战战略）大中型企企业，特特别是多多种经营营企业中中，它是是最高层层次的战略。内内容：从从公司的的经营发发展方向向→公司司各种经经营单位位之间的协调调，从有有形资源源的利用用→整个个公司价价值观念念、文化化环境的建立立。2．经营营单位战战略（经经营战略略）经营单位位战略，，是在企企业总体体战略的的制约下下，指导导和管理具体经经营单位位的计划划和行动动，为整整体目标标服务。。经营单单位战略，主主要是针针对不断断变化的的外部环环境，在在各自的的经营领领域里有效竞竞争。要要有效地地控制资资源的分分配和使使用；协协调各职职能层的战略略。3．职能能部门战战略（职职能层战战略）是企业内内主要职职能部门门的短期期战略计计划，使使职能部部门的管理人员员可以更更加清楚楚地认识识到本职职能部门门在实施施企业总总体战略中的的责任和和要求，，有效地地运用研研究开发发、营销销、生产产、财务、人人力资源源等方面面的经营营职能，，保证实实现企业业目标。。三个层次次战略的的比较特点战略层次公司级事业级职能级性质明确程度可衡量程度频率时期所起作用承担的风险盈利潜力代价资源观念型抽象以判断评价为主定期或不定期长期开创性较大大较大部分具备中间中间半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具备执行型确切通常可定量定期短期改善增补性较小小较小基本具备问题1：：是不是所所有的企企业都需需要战略略？问题2：：战略可能能对企业业带来哪哪些局限限？为什么要要制定人人力资源源规划两种观点点A、把必必要数量量和质量量的劳动动力，安安排到组组织的各各个岗位位上（组组织利益益的观点点、东莞莞民工荒荒）；B、在保保持组织织和个人人利益的的相对平平衡条件件下，使使组织拥拥有与其其工作任任务相称称的人力力（平衡衡组织与与个人利利益的观观点、慧慧聪的激激励机制制）。人力资源源规划的的必要性性*对成成长和变变化的管管理：1）人员员配置：：招聘企企业必须须的人才才；2）改变变组织和和人员管管理方式式；3）变化化的技能能要求：：确保竞竞争精神神和企业业家精神神；4）重新新配置和和培训不不符合需需要的人人员：5）吸引引和留住住关键人人才：设设计新的的报酬计计划*适应应新技术术引入：：人力资源源问题从从根本上上说是更更新全体体人员的的技能。。人力资资源战略略一般都都要阐明明需要在在招聘、、教育和和培训、、协同配配合与技技术转让让、组织织与人员员配备、、项目管管理与跨跨学科整整合、个个人技能能与开发发需求评评价等方方面的变变革。人力资源源规划的的必要性性（续））*实现现并保持持低成本本：控制和降降低与人人员有关关的成本本，精简简机构和和人员（（保持合合适规模模）、消消除不必必要的工工作，降降低福利利费用，，实施按按绩效付付酬的方方案，改改进生产产率和效效率，避避免有诉诉讼和调调整产生生的费用用。*提高高质量：：严格格的的绩绩效效标标准准，，努努力力持持久久地地改改进进产产品品和和质质量量，，强强化化包包括括供供应应商商和和分分销销商商的的内内在在价价值值链链。。改改进进组组织织效效益益是是人人力力资资源源管管理理的的最最重重要要的的问问题题。。*战战略略手手段段：：包括括调调整整工工作作结结构构和和方方式式（（结结构构、、授授权权、、活活动动）），，加加强强绩绩效效和和服服务务或或质质量量管管理理，，吸吸引引和和保保持持必必须须的的人人才才，，改改进进团团队队效效益益，，培培养养雇雇员员参参与与意意识识和和奉奉献献精精神神，，使使之之拥拥护护企企业业原原景景和和价价值值观观。。人力力资资源源规规划划的的内内容容总体体规规划划配备备计计划划退休休解解聘聘计计划划补充充计计划划使用用计计划划培训训开开发发计计划划人力力资资源源管管理理的的的的总总体体目目标标和和配配套套政政策策中、、长长期期内内不不同同职职务务、、部部门门或或工工作作类类型型的的人人员员的的分分布布状状况况因各各种种原原因因离离职职的的人人员员情情况况及及其其所所在在岗岗位位情情况况需要要补补充充人人员员的的岗岗位位、、补补充充人人员员的的数数量量、、对对人人员员的的要要求求人员员晋晋升升政政策策，，晋晋升升时时间间；；轮轮换换工工作作的的岗岗位位情情况况、、人人员员情情况况、、轮轮换换时时间间培训训对对象象、、目目的的、、内内容容、、时时间间、、地地点点、、教教员员等等预算算总总额额人员员总总体体规规模模变变化化而而引引起起的的费费用用变变化化安置置费费招募募、、选选拔拔费费用用职位位变变化化引引起起的的薪薪酬酬福福利利等等支支出出的的变变化化培训训总总投投入入、、脱脱产产人人员员工工资资及及脱脱产产损损失失职业业计计划划绩效效与与薪薪酬酬福福利利计计划划劳动动关关系系计计划划骨干干人人员员的的使使用用和和培培养养方方案案个人人及及部部门门的的绩绩效效标标准准、、衡衡量量方方法法；；薪薪酬酬结结构构、、工工资资总总额额、、工工资资关关系系、、福福利利项项目目以以及及绩绩效效与与薪薪酬酬的的对对应应关关系系等等减少少和和预预防防劳劳动动争争议议，，改改进进劳劳动动关关系系的的目目标标和和措措施施薪酬酬福福利利的的变变动动额额诉讼讼费费用用及及可可能能的的赔赔偿偿计划划项项目目主要要内内容容预算算内内容容人力力资资源源规规划划选选择择工作作分分析析与与工工作作设设计计少数数任任务务————多多数数任任务务？？简单单任任务务————复复杂杂任任务务？？少量量技技能能————大大量量技技能能？？具体体描描述述————一一般般描描述述？？人力力资资源源规规划划选选择择（（续续））招聘聘与与甄甄选选外部部来来源源————内内部部来来源源？？有限限社社会会化化————充充分分社社会会化化？？特定定技技能能评评价价————一一般般技技能能评评价价？？狭窄窄职职业业通通道道————宽宽广广职职业业通通道道？？人力力资资源源规规划划选选择择（（续续））培训训与与开开发发当前前技技能能————未未来来技技能能？？个人人导导向向————集集体体导导向向？？少量量员员工工————所所有有员员工工？？随机机无无计计划划————统统一一有有计计划划？？人力力资资源源规规划划选选择择（（续续））绩效效管管理理行为为标标准准————结结果果标标准准？？开发发导导向向————管管理理导导向向？？短期期标标准准————长长期期标标准准？？个人人导导向向————群群体体导导向向？？人力力资资源源规规划划选选择择（（续续））薪酬、奖奖金与福福利以薪酬福福利为重重———以奖奖金为重重？短期奖励励———长期期奖励？？强调内部部公平———强强调外外部公平平？个人激励励———群体体激励？？人力资源源规划选选择（续续）劳动关系系集体谈判判———个人谈谈判？自上而下下决策———参参与式决决策？正规预定定程序———无无正规预预定程序序？将员工看看成费用用———将员工工看成财财富？人力资源源规划的的过程外部环境境与内部部环境战略规划划人力资源源规划人力资源源需求预预测需需求与与供给比比较人人力力资源供供给预测测供给=需需求劳劳动动力剩余余劳劳动力力短缺不采取行动限限制雇佣、、解聘招招聘、选选择提前退休等培培训训等人力资源规划划的制定1、制定人力力资源规划应应考虑的因素素顺序企业战略规划划经经营营规划年年度预预算（长期）（（中期）（（年度）宗旨、环境研研究资资源源、组织、策策略、产品单单位、个个人工作目标标、实力、约束研研究（（市场场）开发项项目等计划项项目计划划与安排、结结果与控制问题分析需需求分析行行动动方案企业需求分析析数数量、结构构人人员审核核外部因素分析析组组织与工作设设计招招聘、晋升、、调动内部供给分析析可可供供和所需资源源组组织调整人员净需求量量培培训开开发、工资、、福利2.人力资资源规划的步步骤人力资源信息息的收集人力资源需求求预测人力资源供给给预测确定人力资源源净需求制定人力资源源规划方案人力资源规划划的执行与评评估（1）人力资资源信息的收收集本阶段主要是是调查研究以以取得人力资资源规划所需需的信息资料料，为以后的的工作做准备备。信息收集的内内容主要有3个：·组织外部部环境信息·组织内部部除人力资源源状况以外的的信息·组织人力力资源状况信信息（2）人力资资源需求预测测人力资源需求求预测是组织织为实现既定定目标而对未未来所需员工工数量和种类类的预测。按时间的长短短不同，可将将人力资源需需求预测划分分为长期预测测、中期预测测和短期预测测。按层次不同，，可将人力资资源需求预测测划分为人力力资源总体预预测和各部门门、各岗位人人力资源需求求预测。人力资源预测测可采用各种种各样的方法法（略）。（3）人力资资源供给预测测人力资源供给给预测是确定定组织是否能能够保证员工工具有必要的的能力以及来来自何处的过过程。有时可能因为为忽视了人力力资源预测工工作，导致问问题产生。例：位于美国国西海岸的一一家大型制造造公司下属的的一个新工厂厂正准备开工工，分析家们们曾认定其生生产的产品需需求是长期的的、大量的。。资金已经到到位，设备也也已就绪，可可是两年过去去了，工厂还还没有开工。。原因在于：：其管理者犯犯了一个关键键性的错误，，即他们只研研究了人力资资源的需求，，而没有研究究人力资源的的供给。由于于在当地市场场上没有开办办新工厂所需需的足够的工工人，因此，，工人们在开开始新的工作作之前必须要要接受培训。。人力资源的供供给有两个来来源：一是组组织内部来源源；二是组织织外部来源。。（4）确定人人力资源净需需求人力资源的净净需求等于人人力资源的需需求减去人力力资源的供给给。人力资源的净净需求可正可可负。人力资源的净净需求既可按按部门编制，，也可按类别别编制。（5）制定人人力资源规划划制定人力资源源总体规划。。包括：与组组织总体规划划有关的人力力资源规划目目标任务的说说明、有关人人力资源管理理的各项政策策及其有关说说明、组织内内部人力资源源供给与需求求预测、外部部人力资源情情况与预测、、人力资源净净需求及其拟拟采取的措施施等。依据人力资源源的总体规划划，制定人力力资源的各种种具体业务计计划，包括人人力资源的招招聘计划、晋晋升计划、裁裁员计划、培培训计划、储储备计划等。。制定相应的人人力资源管理理政策，这是是协调人力资资源供给状况况的一个有效效工具，即当当组织出现人人力资源供不不应求或供过过于求时，应应采用不同的的人力资源政政策。在具体工作时时，应注意总总体规划与各各种业务计划划之间的关联联性。（6）人力资资源规划的执执行与评估人力资源规划划的执行主要要包括四个步步骤：实施、、检查、反馈馈和修正。在对人力资源源进行评估时时，首先应考考察人力资源源规划目标的的合理性。在在评估时，应应将行动结果果与计划本身身进行比较，，以发现差距距，修正和指指导今后的人人力资源规划划。由于组织内外外诸多不确定定因素的存在在，造成组织织战略目标的的不断调整，，为此，人力力资源规划需需要滚动地实实施，并不断断修正短期的的行动方案。。影响人力资源源规划的因素素宏观经济形势势企业管理层更更迭政府的政策法法规技术、设备条条件的变化企业的经营状状况企业人力资源源部门的人员员素质分析外部人力力资源供给的的影响因素公司所在地的的人力资源整整体现状公司所在地的的有效人力资资源的供求现现状公司所在地对对人才的吸引引程度公司薪酬对所所在地人才的的吸引程度公司能够提供供的各种福利利对当地人才才的吸引程度度全国相关专业业的大学生毕毕业人数及分分配情况国家在就业方方面的法规和和政策该行业全国范范围的人才供供需状况全国范围从业业人员的薪酬酬水平和差异异人力资源供给给的内部预测测法技能清单法马尔可夫分析析法人员核查法人员替代法A、技能清单单法技能清单是一一个用来反映映员工工作记记录和能力特特征的列表。。这些能力特征征包括培训背背景、以往的的经历、持有有的证书、已已经通过的考考试、主管的的能力评价等等。技能清单的一一般用途包括括：晋升人选选的确定、管管理人员的续续任计划、工工作调配、培培训计划与员员工奖励计划划的制定、员员工的职业生生涯规划以及及以职业为基基础的员工构构成分析等。。B、人员核查查法这种方法是通通过组织现有有人力资源的的数量、质量量、结构和在在各职位上的的分布状态进进行核查，从从而掌握组织织可供调配的的人力资源拥拥有量及其利利用潜力。在此基础上，，评价当前不不同种类员工工的供应状况况，确定晋升升和岗位轮换换的人选，确确定员工对特特定的培训和和发展项目的的需求，帮助助员工确定职职业开发计划划和职业通路路。运用人员核查查法的前提是是：组织应建建立人力资源源信息系统，，对较大规模模的组织必须须如此。C、人员替代代法这是通过一张张人员替代图图来预测组织织内的人力资资源供给情况况。在人员替换图图中，要给出出部门、职业业名称、在职职员工姓名、、职位、员工工绩效与潜力力等各种信息息。这种方法多用用于组织内重重要职位人力力资源供给的的分析。如：替换单法法A：可以晋升升1：优优B：需要培训训2：良良C：不适合该该3：一一般岗位4：：较差1号A13号B26号B15号B22号A14号C3简单的替换技技术职务名称：工工程塑料部经经理现任任：：王大大力力可提升为：副副总经理预计提升时间间：2年后职务名称：工工塑部审计主主任职职务务名称：工塑塑部计划主任任现任任：：张和平现现任任：孙孙亮年龄龄：：42年年龄龄：：38预计提升时间间：2年后预预计提升升时间：1年年半后替换单法人力资源需求求预测的主要要方法自下而上法（（Bottom-upApproach）德尔菲（Delphi））法零基预测法（（Zero-baseForecasting）成本分析预预测法趋势分析预预测法工作负荷预预测法回归分析预预测法转换比率预预测法影响人力资资源需求预预测的主要要因素影响人力资资源需求预预测的因素素有许多。。既有宏观因因素，也有有中观和微微观因素。。但主要影响响因素有以以下几个：：·组织织的财务资资源状况·未来的的生产经营营任务和发发展计划对对人力资源源的要求·组织现现有员工的的情况、定定额和工作作负荷情况况·预期的的员工流动动率·提高产产品或服务务的质量或或进入新的的行业的决决策对人力力资源需求求的影响（1）自下下而上法自下而上法法是先由组组织中的某某个层次，，一般是从从最低层次次开始预测测其人力资资源的需求求情况，然然后上报到到上一层管管理部门，，最终由组组织的高层层管理者在在进行各种种平衡之后后，得出组组织人力资资源需求的的总数。这种方法有有一个假设设，即组织织中各个部部门的管理理者最为了了解本部门门的人力资资源需求情情况。这种方法较较适合于进进行人力资资源需求的的短期预测测。（2）德尔尔菲法德尔菲法起起源于美国国的兰德公公司。它是以书面面的形式分分几轮征求求和汇总专专家意见，，依靠专家家个人经验验、智力和和分析能力力进行预测测。专家既可来来源于组织织内部，也也可来源于于组织外部部。预测的精确确度主要取取决于专家家的经验和和判断力。。在运用德尔尔菲法时，，组织应注注意以下几几个问题：：尽可能提提供充分或或完备的信信息、所提提出的问题题尽可能地地简单、所所提出的问问题应在专专家特长的的范围内、、对问题的的回答不要要要求太精精确。（3）零基基预测法零基预测法法是以组织织现有员工工的数量为为基础来预预测未来组组织对员工工的需求。。这种方方法是是根据据组织织的岗岗位空空缺情情况进进行人人力资资源需需求预预测的的。有两种种情况况可导导致组组织的的岗位位空缺缺：一一是因因组织织现有有员工工由于于各种种原因因，如如退休休、被被解聘聘、辞辞职、、晋升升等离离开而而造成成的岗岗位空空缺；；二是是组织织因业业务扩扩大，，增加加了新新的就就业岗岗位而而造成成的岗岗位空空缺。。究竟空空缺的的岗位位需要要不需需要全全部补补充，，组织织需进进行系系统的的分析析后才才能确确定。。（4））工作作负荷荷预测测法这种方方法是是根据据组织织的工工作总总量与与组织织中人人均单单位时时间的的工作作负荷荷两个个指标标进行行预测测的。。其计算算公式式为：：其中，，NHR是是未来来一段段时间间内组组织需需要的的人力力资源源；TP是是组织织在预预测期期内的的总工工作量量；是人均均单位位时间间工作作负荷荷量。。这种方方法非非常简简单。。供求预预测技技术使使用情情况人力资资源计计划的的制定定与执执行劳动力力过剩剩1）辞辞退；；2）不不再续续签合合同；；3）劳劳务输输出；；4）提提前退退休；；5）缩缩减工工作时时间。劳动力力短缺缺1）加加班；；2）补补充；；3）培培训；；4）晋晋升；；5）工工作再再设计计；6）借借调。。人力资资源计计划应应包含含的内内容计划的的时间间段计划达达到的的目标标目前的的情景景分析析未来的的情景景分析析具体内内容计划制制定者者计划制制定时时间第三章章：员员工的的招聘聘与甄甄选IT公公司的的面试试考官：：你对对电脑脑懂多多少？？甲：我我戴过过电子子表，，玩过过任天天堂，，房间间还有有电视视机，，还有有，我我看过过同学学用DOS开机机，还还有……….考官：：下一一位！！考官：：你对对电脑脑懂多多少？？乙：嗯嗯，那那要看看是哪哪一种种电脑脑了。。一般般的超超次掌掌上型型矽单单晶片片时脉脉输出出电脑脑（电电子表表）比比较简简单，，我小小学时时候常常常使使用他他的解解译编编码作作业流流程（（闹铃铃功能能）。。至于于多功功能虚虚拟实实境模模拟器器（任任天堂堂）就就复杂杂得多多，不不过我我曾经经完整整测试试过许许多静静态资资料储储存单单体（（只玩玩卡带带破关关）。。长大后后我对对复频频道超超高频频无线线多媒媒体接接收仪仪器（（电视视）开开始产产生兴兴趣，，每天天晚上上都会会追踪踪特定定频道道的资资料(指八八点档档电视视剧)。至至于于传统统的电电脑，，我手手下的的一位位工作作伙伴伴（同同学））经常常在我我的监监控之之下进进行主主储存存矽单单体与与磁化化资料料存取取器之之间的的信号号交换换（指指用DOS开机机）………面试主管：很很好，明天开开始上班。你你的配车在地地下二楼，附附车位，这是是钥匙……从IBM的招招聘谈起１．笔试。考考察求职者智智力水平，所所有报名者都都要统一参加加此类考试，，试题以公共共试题为主，，不限专业，，需要有良好好的智能水平平和英语水平平，大部分试试题都用英语语，以选择性性题目为主，，时间为６００分钟，但一一般的求职者者很难在规定定的时间内做做完。２２．第一次次面试。由人人事专员负责责，接受面试试的是笔试通通过者，先检检验有关证件件，再现场进进行谈话，一一般应聘者要要回答对行业业认知度、个个人业绩、兴兴趣爱好、努努力方向等方方面的问题；；另外还要进进行专项情商商考核，借以以考察应聘者者的反应能力力以及心理素素质。面试结结果一般三天天后通知本人人。３．第二次面面试。由用人人部门的经理理负责，面试试人数一般是是所需人数的的３倍以上，，以求好中选选优。部门经经理主要根据据部门特点考考察应聘者的的适应能力、、工作能力以以及发展空间间。常问问题题有：你的优优缺点，部门门工作经验，，个人职业规规划，是否有有培训需求等等，有时还就就同一个疑难难问题让所有有应聘者回答答。４４．第三次面面试。由分管管总经理面试试，完全用英英语问答，时时间１５分钟钟左右，试题题由分管总经经理根据情况况自由确定，，一般以考察察应聘者的沟沟通能力为主主以及是否具具有发展潜力力。分管总经经理可现场确确定淘汰者，，但不会直接接确定录用者者，他给每个个应聘者打分分，交给人事事部门根据分分数情况作进进一步的考核核。５５．小组面试试。由人事部部门将得分良良好者组织起起来，围绕一一个主题由应应聘者自由讨讨论、自由发发挥，公司人人员不参入其其中，但却对对现场进行录录像，观察应应聘者的组织织能力、领导导能力、说服服别人的技巧巧以及是否具具有团队意识识等，最后就就小组面试成成绩报告总经经理最终确定定人选，由总总经理签字同同意。员工招募的经经济学分析员工招募的本本质就是从不不同“类型””的人中挑出出适合企业的的人。由于信息的不不对称，无法法容易鉴别可能出现以下下矩阵情况求职者1正确接受企业所需类型型企业不需类型型2错误拒绝3错误接受4正确拒绝企业业雇佣不雇佣错误接受与错错误拒绝的成成本错误接受的成成本培训成本雇员无能的生生产成本无能造成的盈盈利机会丧失失解聘该员工和和选聘新员工工的费用错误拒绝的费费用甄选费用增加加企业名誉应聘者成为竞竞争对手风险避免之一一：信号传递递与信息获取取风险原因为信信息不对称，，措施：企业业与求职者，，增加信息对称办办法法：信息传递递与信息获取取求职者为什么么愿意进行信信息传递呢？？因为有好处处。如果信息息不对称，劳劳动力市场就就会瘫痪。比比如市场上只只有高、低质质量两种劳动动力，假设各各占50％，，其中高质量量要求工资为为1000元元，低质量要要求为500元，企业愿愿意支付的为为高1200元，低600元。如果果信息是完全全的，则可以以一眼识别，，但企业不知知道求职者的的类型，为了了避免风险，，只好每人支支付900元元，这样导致致高质量者选选择不就职，，而低质量者者蜂拥而来。。到此为止，，事情没完，，企业既然知知道只能找到到低质量的，，它只愿意支支付500－－600元，，这样整个市市场只有低质质量的劳动力力成交。极端端情况下，市市场瘫痪。但是，求职者者不愿因市场场瘫痪，他们们愿意传递信信息给企业，，虽然有成本本，但也有收收益，所以求求职者会制作作精美的简历历、高档的职职业装等。信息传递会有有欺骗性：履历一般认知能力力测试性格测试特定智能测试试评估中心结构性面试非结构性面试试介绍信/推荐荐信工作样板0办法：加大成成本，降低收收益1、出台政策策、对求职者者的欺骗行为为进行制裁2、显示强硬硬信息：诚信信录用，欺骗骗受损3、在面试中中增加专业性性问题4、利用多种种筛选工具：：申请表、笔笔试、面试、、情景考察、、测评中心履历调查、体体格检查等5、降格录用用6、约定试用用期7、一些公司司的做法：多多次填写简历历风险避免之二二：合理设置置筛选标准以文凭、专业业资格证等作作为标准(结结合工作说明明书）（教育程度高是是否就是能力力高？对于专专业技术能力力：高教育意意味着高能力力，对于通用用能力，比如如语文、协作作、体力劳动动与教育程度度无关）采用非固定工工资制（简单单类型：计件件）比如：熟练工工人每天生产产6单位，如如果自我雇佣佣日收入为20元，非熟熟练工人每天天生产4单位位，其自我雇雇佣日收入为为16元，那那么设定采用用计件工资，，那么测算出出没单位产品品3.35元元可以作为筛筛选的标准，，在这种情况况下：熟练工工人可以拿到到6×3.35＝20.10元，非非熟练工人4×3.35＝13.40元，他会会选择放弃。。问题：对于工工作产出难以以度量的员工工怎么办？比比如说：人力力资源经理？？以上分析的基基础是：求职职者知道自己己的能力？但但是往往的情情况是：自己己不知道能不不能胜任从事事的工作？对称无知的解解决办法：测测试但是测试会增增加甄选成本本如果竞争对手手可以