咨询的程序与项目建议书2

企业管理咨询（第二讲）咨询的程序与项目建议书彭剑锋教授关键思考点

如何进行咨询营销？如何让客户接受并认可您的咨询服务？如何与客户接触？如何了解客户的需求？如何深化与客户的关系？咨询从何入手？咨询的流程模型？如何准备项目建议书？如何参与项目竟标？咨询公司的市场营销活动

性质：是企业（咨询公司）对企业（被咨询公司）的营销（BTOB），是一种直接营销。客户需求与客户价值寻找接触点有效沟通目的：发现或创造客户对咨询产品的需求，提高客户对咨询产品的认知；开拓或确认潜在客户，寻找接触点，深化与客户的关系；促成咨询服务契约关系的建立。客户对咨询产品与服务认知标准客户必须认识到问题的存在；客户必须认识到该问题值得高度关注；客户必须认识到该问题能够获得解决；客户必须认识到唯有寻求“外脑”的帮助，问题方可解决；客户必须认为您的工作与服务值得考虑。赢得客户——麦肯锡方法麦肯锡方法的三个要点营销而不是销售知识营销——专业知识与客户需求相联系认知客户：理解与沟通是成功合作的基础关键在于客户的角度与咨询公司角度两者的协调利导而不是逼迫与强求建立起信誉，并坚持下去，而不是上门兜售、讨价还价，这样，客户就会明白你是真正可以满足他们需求的人，他们就会找上门来。客户对咨询认知的三个层次

三个层次：

如何让客户认知咨询公司（品牌）如何让客户认知咨询产品（满足并超越客户需求）咨询专家团队（经验与专业水准）咨询公司市场营销的常用方式宣传画册与其他推销出版物与机构或行业协办以及自办杂志与期刊举办或赞助相关主题活动，提交并发行相关报告与论文公开培训与内训承办杂志或报章的专栏加入行业协会加入其他社会组织举办各种形式的研讨会、座谈会等举办各种形式的午餐或晚宴举例：麦肯锡的推介方式参加社交活动：麦肯锡广泛的参加各种社交活动，包括各种会议以及公益活动；与知名院校积极合作。

与企业高层接触：麦肯锡不放过任何与企业高层接触的机会，参加企业家的各种聚会、俱乐部活动以及企业家论坛。 提供免费服务项目：麦肯锡免费提供各种讲座、培训以及简单咨询。尤其是对于麦肯锡认为有价值的公司举办这类活动是有请必到，不计报酬。通过这样的活动树立了良好的声誉与权威。建立同行合作关系：注意与证券公司、其他专业顾问公司以及律师行等协作单位建立良好的合作关系，大家彼此相互推荐、联盟合作、共同发展。出版在业界有影响力的刊物和发表文章：如麦肯锡高层管理论丛（大陆版，经济科学出版社）咨询专家个人开展咨询营销的常用方式给报纸和其他期刊撰写文章，或出版专著参与电视台或广播电台的相关活动成为行业协会或专业机构的会员教授相关课程与其他咨询顾问交流咨询营销（（业绩）三三角形短期：建立良好个人关系的能力长期：建立、维持和发展关系网的能力咨询专家的专业技能销售技能交际技能专业技能营销业绩对咨询服务买卖过程的理解和抓住机会促成销售的能力三角形面积（咨询营销业绩）的大小取决于三条边（三种技能）的长度（大小）；若一条边为零，则三角形面积为零。咨询客户关关系的管理理杰伊.贝且且斯在《造造就卓越的的咨询顾问问》一书中中写到：咨询公司的的客户“来来如抽丝，，去如山倒倒”。咨询询服务的销销售常常被被比作求婚婚，但是，，在赢得了了客户之后后，那位曾曾经渴望得得到的女友友如今却成成了一位被被遗忘的妻妻子。她于于是向您抱抱怨：“您您再也没有有给我送花花了。”一方面，咨咨询专家向向客户做出出承诺，给给他提交一一份项目建建议书；另另一方面，，由于其他他咨询工作作所产生的的压力，这这位咨询专专家可能会会把这一承承诺置于九九霄云外了了。客户非非常生气，，因而劝说说他的同事事和朋友千千万不能请请这位咨询询专家做任任何项目了了。麦肯锡原则则：慎重承承诺。要在在团队能力力和客户要要求之间慎慎重权衡，，不能过分分承诺。““一旦承诺诺，必须履履行。”咨询专家要要为客户提提供优秀的的技术方面面的咨询服服务，同时时咨询公司司也必须对对客户关系系进行积极极的管理，，这二者遥遥相呼应。。咨询专家家必须竭尽尽全力做好好这两项工工作。影响客户关关系质量的的因素咨询公司与与客户对于于咨询服务务（项目））期望的差异异影响了客户户关系客户的期望望最合适的咨咨询专家密切关注合合作的咨询询项目咨询费的支支付仅仅建建立在工作作时间之上上经验丰富的的咨询专家家咨询公司的的期望使用那些能能够提供咨咨询服务的的咨询专家家同时为其他他客户提供供咨询服务务尽可能扩大大收费时间间让经验不丰丰富的咨询询专家在工工组中得到到锻炼仅仅投入部部分经验丰丰富的咨询询专家客户自身的的特点：由于客户以以前可能没没有组织过过咨询活动动，因而缺缺乏与咨询询专家及咨咨询团队合合作的经验验；或是过过去曾经组组织过咨询询项目，但但受到咨询询专家的误误解，因而而缺乏与咨咨询专家及及团队有效效合作的经经验。为圆圆满、顺利利实现咨询询项目的既既定目标，，咨询公司司应同客户户一起组建建联合舰队队，通力协协作，咨询专家家应有效效管理客客户关系系，帮助助客户成成为优秀秀的客户户。麦肯锡方方法让客户全全程参与与以一种互互动的方方式不断断与客户户沟通，，寻求问问题的解解决方案案，方案案既来自自咨询公公司，也也来自客客户本身身时刻检查查自己的的责任分担并移移交责任任，让客客户积极极响应并并承担方方案执行行的责任任，避免免咨询公公司介入入过度。。让客户站站在你一一边“让客户户成为英英雄”。。知道怎样样处理客客户团队队的责任任建立客户户分层次次的责任任体系先摘好摘摘的果子子从问题树树上挑出出客户意意图较为为单一的的某个问问题，并并在合适适的阶段段让客户户参与进进来，一一旦取得得了成功功，你就就可以拓拓宽客户户的参与与范围。。同时，，你应当当对过程程进行控控制。有有些客户户或许把把鸡毛当当令箭，，因此，，必须对对客户参参与有一一个清楚楚的界定定，包括括目标、、时间和和明确的的预期。。让整个企企业接受受怎样才能能成为一一名优秀秀的客户户呢？伊万.冰冰翰根据据自己的的研究结结果在《《管理咨咨询》杂杂志上发发表文章章论述如如下：对需要的的结果有有一个清清晰的概概念，不不过并不不知道如如何获得得这些结结果；对项目建建议有一一个非常常严格苛苛刻的审审察制度度，要求求咨询公公司提供供相关行行动的具具体方案案；认识到反馈的的重要性，从从而使咨询专专家能够不不断地了解客客户干预对咨咨询项目究竟竟是产生了正正面的影响还还是产生了负负面的影响；；能够认识到建建立良好的关关系需要时间间：不断同咨咨询专家保持持联系，仔细细研究有关简简报，鼓励有有关人员不断断提出问题，，深入研究反反馈回来的信信息，甚至在在必要的时候候对项目进行行重新界定；；充分认识到对对积极的贡献献表示承认：：说“谢谢””的能力。帮助客户成为为优秀的客户户作为一名咨询询专家在同客客户打交道时时必须深刻记记住下面三个个相互矛盾的的准则：客户永远是错错的最流行的说法法是“客户永永远是正确的的”。但是，，在咨询行业业中，却不能能这样，也不不应该这样。。因为在咨询询行业中，咨咨询专家所扮扮演的角色是是独立于客户户进行思考。。所以你必须须对客户在管管理中的设定定的有关假设设、目标和限限制条件提出出质疑：“这这样合适吗？？”客户常常是正正确的在对客户做出出认真、深刻刻的质疑之后后，咨询专家家往往得出结结论：客户常常常是对的。。因此，你既既要对客户思思想和决策中中错误之处有有清楚的认识识，对其中的的正确之处也也要有清楚的的认识。从客户想要什什么的角度向向客户提供他他们所需要的的东西对咨询专家来来说，在某些些情况下可能能有必要采取取对抗的姿态，但是在大多多数情况下需需要顺势做事。从这个意义义上讲，同咨咨询客户打交交道非常像柔道艺术。柔道的艺术术不是同你的的对手针锋相相对，而是借借助对手自身身的力量，让让他自己摔倒倒自己。同咨咨询客户打交交道的艺术也也是疏导好客客户的力量，，从而让客户户朝着咨询专专家所设想的的方向发展。。其中的一个个技巧就是从从客户所偏爱爱的方向出发发，然后利用用反馈的事实实和数据来教教育客户，从从而让客户改改变自己的观观念，朝更加加恰当的方向向发展。3、咨询询流程介介绍管理咨询询是结果果，也是是过程管理咨询询的一般般工作流流程明确需求求企业诊断断提出方案案实施变革革项目结束束首次与客户接触触初步诊断问题题提出项目建议议书签订咨询服务务协议书咨询目的分析析问题分析析寻找事实实外部分析析综合分析问题题反馈给客客户寻找解决方案案选择最佳方案案提出建议议制定行动方案案协助客户实施施行动方案案改进行动计划划对客户进行培训训效果评估估撰写最终报告制定下一步计划撤离管理咨询一般般研究方法感知需求正确提出问题题建立假设系统统选择管理工具具收集数据信息息与事实系统梳理与分析信息得出分析结论论提出可行方案案敏锐感知客户需求与目标客户进行深入沟通与会谈关注与发掘外外部环境对目标标客户的影响研究成功企业成长经验，，为目标客户寻找路径依赖赖借鉴过去经验验从问题入手建立假设系统统根据问题选择恰当的管理工具修正管理模型以适应目标客户需求求实施调查咨询公司信息息管理平台行业分析数据据竞争对手内部资料合作伙伴供应商公司员工的访谈与调查数据主要客户理解数据，对数据进行筛选通过数据分析发现关键驱动因素用数据验证假设系统头脑风暴成功经验借鉴《麦肯锡方法》得出分析结论论整合最终产品品提出方案用流畅、富有有逻辑的结构组组织观点与理念念向客户陈述方案并阐明理念，充分影影响客户充分交流，构构建彼此信任的桥桥梁，最大可能让客客户接受建议麦肯锡分析方方法的四项原原则让假设决决定分析析方法在直觉与与数据之之间寻求求权衡以事实为为基础的的分析来来证明或或否定预预先的假假设集中分析析，抓重重点，避避免为分分析而分分析理顺分析析的优先先次序要在时间间和资源源有限的的条件下下解决问问题，弄弄清楚哪哪些是首首要的，，“甭想想煮沸整整个海洋洋”。分析更多多地是出出于相关关的目的的而不是是兴趣弄清楚哪哪些分析析是快速速制胜的的，哪些些分析能能为证明明或否定定最初的的假设做做出主要要贡献，，“击落落挂在最最低的果果子”。。运用2/8规律律寻找问问题的原原因麦肯锡分分析方法法的四项项原则忘却绝对对的精确确。咨询既要要强调以以事实为为基础，，但又要要克服追追求数据据精度的的冲动，，不要在在细枝末末节的问问题上纠纠缠。不需要十全十十美的模型，，而应该保持持方向的正确确性与精度的的合理性，是是基于事实的的模糊判别。。确定困难问题题的范围。界定与缩小答答案的可能范范围。麦肯锡解决问问题的理论模模型直觉数据问题商业需求竞争的组织的财务的操作的方案实施奉献反应完成重复分析构架设计整合解释陈述结构买进管理团队客户自我领导层眼光激励授权资料来源：《《麦肯析意识识》p4一般咨询项目目的程序（MOD1））PhilipSadleruy认认为咨询项项目一般包含含四个阶段：：进入阶段数据收集和诊诊断阶段提出建议和解解决方案阶段段实施阶段进入阶段什么是进入阶阶段：被邀请同客户户讨论可能的的咨询项目，，客户把相应应的咨询项目目合同交给特特定咨询公司司的阶段。Kurb(1996)指出：：进入阶阶段像是是一种双双向选择择活动。。客户相相信自己己打交道道的顾问问正是自自己想要要找的咨咨询顾问问，同时时咨询顾顾问也必必须确保保对方正正是自己己所要进进行咨询询项目合合作。进入阶段段核心任务务：建立与客客户之间间的心理理契约与与合同契契约关系系。这一阶段段的主要工作作有：了解企业业的基本本情况通过沟通通，使得得彼此之之间能够够认同对企业问问题陈述述及其范范围达成成协议项目规划划准备项目目建议书书和项目目合同演示说明明项目建建议签订项目目合同数据收集集和诊断断阶段核心任务务：找出企业业核心问问题这一阶段段的主要工作作有：1.组组建建咨询团团队2．确定定咨询工工作计划划和时间间进度3．研究究诊断方方法及工工具4.制制定调查查大纲和和展开调调研；5.全全面进行行诊断6.对对诊断断资料进进行系统统分析，，找出企企业问题题及其问问题关键键。提出建议议和解决决方案阶阶段核心任务务：提出解决决问题的的方案。。这一一阶阶段段的的主要要工工作作有：：提出出备备选选方方案案咨询询团团队队内内部部讨讨论论方方案案同客客户户充充分分沟沟通通备备选选方方案案形成成最最终终建建议议或或解解决决方方案案实施施阶阶段段实施施是是关关键键。。没没有有实实施施过过程程，，最最出出色色的的解解决决方方案案也也不不会会有有多多大大价价值值。。即即使使咨咨询询顾顾问问没没有有参参与与到到实实施施过过程程中中，，他他们们也也应应该该考考虑虑到到解解决决方方案案的的实实施施问问题题。。———NickObolensky核心心任任务务：：辅导导、、培培训训、、推推动动实施施阶阶段段咨咨询询顾顾问问的的主要要工工作作有：：提供供方方案案的的实实施施培培训训帮助助客客户户解解决决实实施施中中的的难难点点问问题题指导导客客户户就就实实施施计计划划作作局局部部调调整整和和细细化化协助助客客户户总总结结经经验验罗兰兰贝贝格格的的五五阶阶段段模模型型（MOD2））罗兰兰贝贝格格认认为为管管理理咨咨询询项项目目的的展展开开是是咨咨询询顾顾问问同同企企业业专专家家不不断断交交流流和和沟沟通通的的过过程程。。咨咨询询程程序序包包括括五五阶阶段段：：1、前前期期准准备备拜访访客客户户，，了了解解客客户户需需求求企业业负负责责人人介介绍绍企企业业情情况况，，就就存存在在的的管管理理问问题题提提出出咨咨询询要要求求双方方确确定定咨咨询询课课题题和和项项目目框框架架，，达达成成共共识识根据据客客户户需需要要提提出出项项目目建建议议书书在客客户户反反馈馈基基础础上上对对项项目目建建议议书书进进行行完完善善双方方认认可可项项目目建建议议书书，，签签订订项项目目合合同同罗兰兰贝贝格格的的五五阶阶段段模模型型2、、项项目目启启动动确定定项项目目管管理理的的组组织织机机构构，，建建立立项项目目小小组组，，确确定定项项目目负负责责人人制定定详详细细的的项项目目实实施施计计划划(项项目目总总体体目目标标、、分分阶阶段段目目标标、、时时间间进进度度、、人人员员要要求求和和项项目目支支援援事事宜宜)与客客户户建建立立联联合合项项目目工工作作小小组组，，明明确确小小组组成成员员的的职职责责分分工工，，拟拟定定相相应应的的工工作作计计划划罗兰贝格的五五阶段模型3、调查分析析同企业主要负负责人深入交交流，了解在在业务运作中中存在的管理理问题根据需要进行行问卷调查重点访谈，索索取关键的信信息资料深入现场听取取现场人员意意见要求和设设想分析整理上述述调查资料，，进行问题初初步诊断提交诊断报告告罗兰贝格的五五阶段模型4、方案设计计在同客户就主主要问题形成成共识的基础础上进行方案案设计分别就各主题题模块与相应应的业务职能能部门进行沟沟通举办专题研讨讨会提交最终的方方案报告，进进行报告发布布会，并对报报告内容进行行答疑解释拟订方案的实实施计划罗兰贝格的五五阶段模型5、实施支持持和培训向客户提供方方案的实施培培训根据方案实施施状况对实施施计划作局部部调整和细化化帮助客户解决决实施中的难难点问题实施过程监控控和支持，确确保实施效果果麦肯锡咨询项项目流程（MOD3））麦肯锡的咨询询项目流程和和项目主要包包括：树立声望高层会谈扩大接触范围围鉴定合同展开咨询提交成果和君创业咨询询项目流程（MOD4））1、与客户初初步接触：参与研讨会、、公开培训及及业界声誉传传播获得客户户的关注；受邀向客户介介绍和君创业业咨询案例，，展示咨询成成果及咨询团团队实力；核心顾问运用用直觉思维及及对企业深刻刻的洞察力和和对问题分析析的穿透力，，与企业高层层进行交流对对话；获得客户对和和君创业的认认可以后，就就项目合作达达成意向。和君创创业咨咨询项项目流流程2、对对客户户中高高层进进行理理念与与管理理思路路的系系统培培训通过观观念冲冲击，，刺激激客户户中高高层的的敏感感点和和兴奋奋点；；启发客客户中中高层层的思思维，，提升升思维维层次次，进进行观观念更更新；；通过对对和君君创业业典型型咨询询案例例的详详细讲讲解，，进一一步强强化客客户高高层对对本咨咨询团团队实实力的的认同同；启发并并调动动客户户的咨咨询需需求；；培训结结束后后，与与客户户的中中高层层进行行进一一步研研讨和和座谈谈，确确定咨咨询的的内容容、范范围、、任务务、目目标及及其它它相关关事项项。和君创创业咨咨询项项目流流程3、制制作项项目建建议书书和项项目合合同书书项目建建议书书力求求言简简意赅赅；项目建建议书书力求求切中中客户户的需需求点点；项目合合同书书力求求准确确完备备；与客户户就建建议书书与合合同书书进行行沟通通与确确认；；建议客客户成成立联联合工工作小小组，，制定定负责责人及及联络络人；；举行合合同签签订仪仪式。。和君创创业咨咨询项项目流流程4、调调研行业格格局与与经济济环境境的资资料收收集与与分析析组织诊诊断问问卷调调查各类型型管理理咨询询项目目的具具体问问卷调调查访谈———进进行脑力挖挖掘小组讨讨论———进进行脑力激激荡（组织织客户户方））组织各各种类类型的的研讨讨会———进进行脑力汇汇集咨询团团队内内部讨讨论与与达成成共识识———进行行脑力聚聚焦和君创创业咨咨询项项目流流程5、诊诊断与与分析析问卷处处理咨询团团队内内部讨讨论并并达成成共识识对企业业成功功经验验进行行提炼炼总结结诊断报报告与与建议议思路路撰写写和君创业业咨询项项目流程程6、中期期诊断结结果与建建议思路路汇报提出对企企业问题题的分析析对问题实实质的剖剖析提出建议议思路与客户就就问题诊诊断与建建议思路路进行讨讨论和君创业业咨询项项目流程程7、新一一轮的重重点调查查研究与与试点对重点问问题进行行进一步步的调查查分析；；与高层进进行进一一步的访访谈交流流；对建议思思路进行行深化；；对策略性性思路在在企业运运用的可可行性进进行试点点。和君创业业咨询项项目流程程8、项目目终期报报告撰写写通过互动动、经验验总结和和提炼与与企业共共同研讨讨实现策策略性思思路的具具体途径径和措施施；对思路进进行细化化与操作作化；撰写完毕毕后应与与客户方方面的主主要联络络人进行行沟通。。和君创业业咨询项项目流程程9、终期期成果汇汇报向客户提提交项目目报告向客户的的中高层层汇报成成果讨论项目目成果局部修正正10、培培训与辅辅导阶段段培训与宣宣讲实施辅导导互动式过过程咨询询模型——一种种介于项项目式咨咨询和内内部顾问问式咨询询之间的的咨询模模式互动式过过程咨询询模型（（MOD5）当我们着着手开始始战略思思考的时时候，我我们就知知道项目目该结束束了；当当项目结结束时，，我们就就已经做做出了决决定，明明确了前前进的方方向。——国际际决策中中心（DecisionProcessInternationalDPI）互动式过过程咨询询模型（（MOD5））一个典型型的互动动式过程程咨询需需要12-14个月，，这些时时间里，，咨询顾顾问并不不是时刻刻与客户户在一起起；但是是，咨询询顾问要要指导和和控制各各个阶段段的进程程以及研研讨的主主题，引引发管理理团队的的深层思思考，指指导他们们采取行行动，在在过程之之中总结结提炼经经验。下下面是一一个互动动式战略略研究项项目的模模式：互动式过程程咨询战略目标制定关键问题评估培训与项目研究启动战略形成研讨战略评估与调整1个月1个月3个月3个月6-8个月阶段1阶段2阶段3阶段4阶段52-3天3天1-2天1天2天1天关键问题评估阶段1培培训与项项目研究启启动（2-3天）用1-2天天时间由咨咨询顾问对对管理团队队进行有关关战略管理理的知识与与方法的培培训。用1天时间间召开一个个战略研讨讨会议。向团队成员员简单介绍绍项目概况况、项目目目标及本项项目的操作作方法；以以引起他们们参加到项项目中来的的兴趣，并并指导、布布置管理团团队配合战战略分析与与研究。阶段1培培训与项项目研究启启动（2-3天）指导管理团团队运用所所学的知识识与战略研研究方法研研究公司战战略。问卷调查：：将战略分分析所设计计的问题编编制成问卷卷，要求经经理人员抽抽出2-3小时时间间进行回答答。访谈：与管管理团队的的主要成员员就企业的的战略问题题进行沟通通与交流，，吸取每个个人的思想想火花。脑力激荡对问卷和访访谈资料进进行整理分分析，得出出企业战略略思考的一一系列关键键问题。指导管理团团队思考战战略研究的的关键问题题，布置研研究任务。。阶段2战战略形形成研讨（（3天）这三天的研研讨分为8个阶段：：（1）致力力于对目前前的组织愿愿景达成共共识。目的的在于描绘绘出组织未未来憧憬的的状态。组组织愿景包包括：组织织的使命追追求、核心心竞争力、、基于愿景景的组织战战略发展方方向。（2）分析析战略变量量，了解与与掌握组织织所处的机机会、优势势、劣势与与威胁。运运用行业分分析与产业业价值链分分析技术确确定组织在在产业价值值链中的位位势。阶段2战战略形形成研讨（（3天）（3）讨论论组织未来成功的的关键要素素，以及实现现战略的关关键资源与与能力，提提供可供选选择的战略略发展方向向与方案。。（4）陈述述战略方案案，共同研研讨与选择择方案（5）设设想并讨讨论战略略的潜在在影响因因素，以以便管理理层事先先根据对对变化情情况的预预期采取取行动。。阶段2战战略形成成研讨（（3天））（6））对对战战略略方方案案进进行行修修正正，，提提出出可可行行的的操操作作方方案案。。（7））将将战战略略方方案案转转化化具具体体的的战战略略规规划划，，建建立立分分项项战战略略规规划划。。（8））成成立立战战略略规规划划专专案案小小组组，，分分工工负负责责研研究究战战略略目目标标与与计计划划。。阶段段3战战略略目目标标（（1-2天天））“战战略略目目标标””制制定定将战战略略目目标标转转化化成成为为具具体体的的业业绩绩指指标标。。战略略目目标标实实施施的的策策略略阶段段4关关键键问问题题评评估估（（1天天））每过过3个个月月，，需需要要对对关关键键问问题题进进行行评评估估。。多数数管管理理团团队队在在形形成成和和实实施施战战略略时时，，没没有有应应用用结结构构和和过过程程。。因因此此，，战战略略的的形形成成和和实实施施都都是是间间歇歇性性的的；；每每过过一一段段时时间间需需要要进进行行回回顾顾和和调调整整。。这一阶阶段高高层和和咨询询顾问问一起起来检检查关关键问问题进进程，，或者者哪些些问题题还未未解决决，进进而对对策略略性方方案或或实施施方案案予以以调整整。阶段5战战略略评估估与调调整阶阶段（（2天天）在阶段段2后后大约约8-12个月月，多多数CEO会对对战略略进行行评估估或重重新审审视。。在阶阶段五五，CEO会同同咨询询顾问问讨论论应当当放弃弃哪些些假设设，然然后评评估这这些新新的结结论对对企业业战略略的影影响，，并且且重新新确认认以前前被遗遗漏的的一些些新的的关键键问题题。项目建建议书书的撰撰写及及竞标标陈述述认识项项目建建议书书的作作用：：记录双双方在在洽谈谈中已已经达达成的的协议议，并并且使使得协协议更更加明明确、、完善善。陈述咨咨询公公司对对客户户问题题的认认识，，强调调客户户面临临的核核心问问题。。陈述咨咨询公公司将将主要要应采采取哪哪些工工具和和手段段来为为客户户提供供服务务以及及项目目的大大致轮轮廓。。界定清清楚时时间跨跨度。。说明明咨咨询询公公司司获获得得的的报报酬酬及及其其方方式式。。为合合同同签签订订奠奠定定基基础础。。好的的项项目目建建议议书书能能够够进进一一步步优优化化咨咨询询公公司司在在客客户户心心中中的的形形象象，，并并且且让让客客户户透透彻彻的的理理解解能能从从咨咨询询公公司司的的服服务务中中获获得得的的利利益益。。项目目建建议议书书的的结结构构与与内内容容常见见结结构构：（与与客客户户首首次次合合作作————侧侧重重于于技技术术与与方方法法））1、、关于于提提交交项项目目建建议议书书的的涵涵2、、背背景景介介绍绍3、、项项目目目目标标5、、研研究究方方法法与与工工具具5、、项项目目中中可可能能存存在在的的问问题题6、、项项目目运运作作方方式式及及时时间间进进度度安安排排7、、最最终终成成果果描描述述8、、项项目目报报价价与与依依据据9、、项项目目成成员员构构成成与与业业绩绩介介绍绍（（经经验验与与能能力力））10、、公公司司业业绩绩与与成成功功案案例例介介绍绍附录录1：：关关键键项项目目参参与与人人员员简简历历附录录2：：公公司司客客户户名名单单及及相相关关实实例例附录录3：：对对方方法法、、技技术术等等所所做做的的技技术术说说明明项目建议书书的结构与与内容常见结构二二：（与客户再再次合作———侧重于于问题的把把握与解决决问题的思思路）1、关于提交项项目建议书书的涵2、项目背背景3、客户问问题分析（（主体）4、解决问问题思路与与技术方法法（主体））5、项目预预期成果6、时间进进度、项目目报价与依依据7、项目计计划安排与与资源配置置附1：项目目人员及其其背景介绍绍附2：保密密协议附3：项目目计划书项目背景项目目标项目设计思思路项目研究方方法及特点点项目进程流流程图项目管理方方式项目组成员员介绍项目的时间间安排、验验收及预算算其它事项管理顾问公公司与成功功案例介绍绍项目建议书书的结构与与内容常见结构三三：（建议采用用）案例：普华华永道项目目建议书结结构背景xxx面临临的挑战（（商业的、、技术的、、国际化））产业演变趋趋势项目工作方方法与步骤骤方法介绍步骤1步骤2步骤n项目工作范范围普华永道项项目建议书书结构（2）项目管理项目团队结结构项目时间表表项目预期成成果项目费用预预算项目假设关于普华永永道的介绍绍新客户项目目建议书的的重点1、公司司的实力2、强调调所采用的的方法和技技术。3、强调调对问题分分析和解决决的基本思思路。4、强调调项目组成成员的经验验与专业素素养。老客户项目目建议书的的重点1、对问题题的洞察与与把握2、新老项项目的衔接接3、解决问问题的思路路4、所采用用技术与方方法的创新新5、项目给给客户带来来的预期价价值项目建议书书的撰写要要点文理上的要要求：商业性的文文笔，而不不是学术性性的文笔具有说服力力简炼、通俗俗、切中要要害项目建议书书撰写要点点内容上的要要求：1、技术部部分：技术部分描描述的是咨咨询师对问问题的初步步评价、要要达到的目目的，使用用的方法和和要遵循的的工作计划划。不能能给给的的太太具具体体，，也也不不能能太太笼笼统统。。太笼笼统统：：客户户会会感感到到咨咨询询师师并并没没有有真真正正说说明明他他们们建建议议如如何何去去做做。。太具具体体：：咨询询师师也也许许超超出出了了任任务务规规划划的的范范围围，，似似在在未未征征得得客客户户的的允允许许下下已已经经开开始始着着手手任任务务的的执执行行。。所采用技技术与方方法对企企业的适适用性及及其价值值。不能在合合同确定定之前就就随便提提供专业业技术文文本。项目建议议书撰写写要点2、项目目成果部部分项目范围围界定要要清晰；；项目成果果形式要要具体明明确；基于能力力适度承承诺。界定咨询询预期成成果的评评价标准准。项目建议议书撰写写要点3、咨询询师及其其背景部部分：咨询师背背景部分分描述咨咨询机构构在与特特定客户户需求有有关领域域的经验验和业绩绩。可以有一一节概述述给所有有客户提提供的标标准信息息（包括括咨询师师的道德德标准和和专业业业绩），，以及特特定的小小节用于于说明咨咨询师以以前承担担类似委委托任务务的背景景，向客客户证明明他是最最合适的的人选。。要列出以以前客户户的资料料之前，，必须事事先征得得他们的的同意。。项目建议议书撰写写要点4、财务务和其他他部分必须做出出详尽的的规定。。包括提提供服务务的费用用，成本本增加和和偶然事事件的费费用，付付费和报报销的时时间安排排和其他他说明，，落实所所有的约约定。项目建议议书撰写写要点5、其他他撰写要要点充分了解解客户对对项目建建议书的的评价标标准示例：世世界银行行向他们们的借方方提议，，咨询公公司的一一般经验验权重为为10-20%，工作作计划占占25-40%，而本本次任务务关键承承担人的的情况要要占40-60%。费用水平平：坚持持费用水水平在能能够支撑撑高质量量的服务务上的合合理价格格。避免免“报高高价，砍砍一刀””的商人人心态。。提交建议议书邮寄建议议书：如果客户户在口头头介绍之之前想先先阅读一一下建议议书，或或不想听听口头汇汇报，咨咨询师就就不必坚坚持开会会，可将将建议书书直接交交给客户户。在会议上上直接提提交建议议书：在会议的的一开始始要对报报告摘要要简短的的口头（（和可视视影像））介绍。。咨询师应应做好准准备来回回答有关关拟议任任务启动动的问题题。尽管咨询询师很想想在会议议结束之之前就听听到决定定，但客客户也有有不愿马马上做出出决定的的充分理理由，对对客户不不能勉强强。一个个熟练的的咨询师师很明白白，即使使他（她她）的业业绩足够够好，也也只有耐耐心等待待客户的的答复。。调查附记记——建建议书未未包括的的重要内内容在给客户户写建议议书的同同时，咨咨询师还还要对客客户机构构以及对对所要采采用的方方法思路路准备内部（机机密）记记录。（有时时称为调查附记记）这些记录录对大型型咨询公公司是十十分重要要的，因因为也许许是由不不同专业业人员进进行规划划和执行行任务，，也可能能是同一一咨询公公司或多多种服务务专业公公司中的的好几个个部门，，为了不不同的事事由都在在与同一一个客户户机构发发生接触触。调查附记记的内容容1．会会见过的的经理人人员的姓姓名及收收集到的的有关情情况；2．对对组织之之间的关关系，管管理风格格、文化化价值观观和准则则的看法法；3．客客户组织织中各种种人对咨咨询师的的态度及及他们对对任务可可能产生生的反应应；4．内内部信息息的最佳佳来源，，什么样样的来源源不可信信；5．有有关拟议议中的任任务的问问题的其其他意见见和数据据；6．在在提出的的任务中中没有涉涉及到的的，而且且没有与与客户讨讨论过的的其他已已经确认认的问题题、潜在在的问题题，或进进一步工工作的领领域；7．已已收集到到的，且且没有在在给客户户的建议议书中使使用的，，有用的的背景信信息；8．对对负责执执行任务务的实施施小组的的建议。。咨询项目目合同咨询公司司和客户户缔结合合同是咨咨询客户户接洽准准备阶段段的任务务成功完完成的标标志.合同的形形式口头协议议信函协议议书面合同同口头协议议口头协议议是客户户在经过过审核咨咨询师的的书面建建议书之之后，口口头同意意的协议议形式，，或者客客户认为为该咨询询师能承承担任务务，并且且能掌握握所需要要的专业业方法，，即使没没有评议议建议书书，也可可以达成成口头协协议。在管理咨咨询的最最初十年年中，口口头协议议是十分分盛行的的，但目目前书面面合同期期成为主主流。那那些很看看重白纸纸黑字和和法律文文件的人人们会吃吃惊地看看到，即即使是在在当今世世界，许许多咨询询还是基基于口头头协议的的。口头协议议使用的的条件--咨询询师和客客户双方方都十分分精通专专业；--双方方绝对彼彼此信任任；--他们们互相熟熟悉对方方的业务务（客户户熟知咨咨询师的的费用，，而咨询询师也知知道可以以从客户户那里得得到多少少报酬。。例如，，咨询师师清楚地地知道如如果客户户能够提提前付款款，或者者接受每每月结帐帐一次，，每次付付款批准准的时间间要多长长，等））。--任务务不是很很大，并并且不复复杂（当当然在这这种情况况下，由由于没有有任何正正式的文文件，双双方将很很难处理理彼此之之间的关关系）。。--相比比之下，，口头协协议在重重复业务务中的使使用比在在新客户户中的使使用要多多。在使使用口头头协议的的情况下下，咨询询师一般般对口头头协议的的内容要要作详细细记录，，这个记记录不仅仅对其本本人有益益，而且且还可以以使本公公司的其其他同事事也全面面和正确确地了解解情况。。除此之之外，将将有关信信息的复复印件送送交给客客户，也也是必要要的。信函协议议信函协议议（亦称称订约书书、约定定书、确确认书或或意向书书）是专专业服务务合同的的主要方方式，广广泛应用用于许多多国家。。客户收收到咨询询师的建建议书后后，便随随之发给给咨询师师一封信信函协议议，明确确表示接接受建议议书及其其建议的的内容。。在信中中也可以以提出一一些新的的条件来来修改或或者补充充咨询师师的建议议书。在在这种情情况下，，咨询师师就要表表态是否否接受客客户提出出的这些些新条件件。或者者先进行行口头谈谈判，然然后将结结论浓缩缩于书面面协议上上。书面合同同书面合合同是是一种种正式式的、、也是是最常常见合合同形形式。。使用由由双方方签署署的书书面咨咨询合合同的的原因因很多多。有有时是是由于于法律律上的的规定定，或或者是是因为为客户户单位位使用用外部部服务务（几几乎所所有的的公务务机构构、国国际组组织和和许多多私人人机构构都是是这种种情况况）如果咨咨询师师和客客户来来自不不同的的职业业、具具有不不同的的法律律背景景，可可能容容易对对对方方的意意向和和态度度产生生误解解。在在这种种情况况下，，书面面合同同是最最好的的选择择。特特别是是当涉涉及咨咨询师师和客客户双双方许许多各各类人人员的的大型型、复复杂的的任务务，尽尽管不不是绝绝对的的必要要，最最好使使用书书面合合同。书面合合同———格格式1、签签约各各方不但要要明确确是签签署了了合同同的人人，还还要包包括为为工作作进展展、工工作计计划的的变动动及人人员配配置和和工作作结果果做业业务决决策的的人。。书面合同同——格格式2、任务务的范围围要开展的的工作，，要达到到的目标标，工作作进程表表和工作作量。虽虽然它是是合同的的核心部部分，但但其重要要性往往往被低估估。许多咨询询师认为为他们的的目标是是签合同同，尽管管工作范范围还未未完全明明确，而而且咨询询师和客客户对合合同可能能会有不不同的看看法。有些咨询询是的心心态是：：“既然然我们已已经清楚楚地知道道最后客客户还会会多要求求点什么么，干嘛嘛还去注注意那些些工作细细节的描描述和计计划呢？？”书面合同同——格格式3、工作作成果及及报告合同中，，应对在在任务执执行过程程中或结结束时咨咨询师将将交给客客户的具具体文件件和报告告作详细细的规定定。避免用““关于销销售经理理培训计计划的整整套文档档”这类类的词语语？不应要求求没必要要的书面面报告，，这类报报告既浪浪费咨询询师的时时间，又又浪费用用户的时时间，而而任务过过程却没没有任何何改变；；相反，，在很多多合同中中，对经经常性的的简短的的检查进进度会议议的需求求并没有有给予足足够的重重视。书面合同同——格格式4、咨询询师及客客户的投投入任务中咨咨询师的的投入是是在已给给出的合合同框架架中应提提供的那那部分内内容。它它包括从从执行咨咨询师的的姓名（（简介）），合伙伙人或其其他负责责管理和和支撑任任务的高高级人员员的姓名名、管理理系统及及其他将将提供的的专有技技术和知知识以及及其他投投入。应明确说说明哪些些是已同同意的费费用里包包括的投投入，哪哪些是只只有额外外付费后后才可以以取得。。任何这这类额外外投入都都应事先先征得客客户的同同意。书面合同同——格格式4、咨咨询师师及客客户的的投入入(续续)客户的投入入——比如如：管理及及技术人员员在咨询任任务上花费费的时间或或给予的支支持——经经常被看作作是理所当当然的并作作笼统的规规定。在执行任务务时，许多多咨询师并并不真正坚坚持要求客客户及时且且不折不扣扣地兑现他他们的投入入承诺，这这样做不但但延长了许许多任务的的期限，加加大了任务务的费用，，还会引起起很多麻烦烦。客户该该帮忙的时时候不帮，，于是咨询询师只好单单独工作，，最后只能能发现客户户对结果根根本不满意意而且也不不接受。书面面合合同同————格格式式5、、收收费费及及支支出出在起起草草合合同同时时，，应应明明确确写写明明：：采采用用的的收收费费方方式式，