主管八大基本教练

-PAGE26-主管八大基本教练主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺此职者却不一定有卓越的表现。甚至有许多身历其境的主管，常因处世不够历练，人际关系的运用不够圆熟，以致“尺寸”拿揑不准，而大感主管难为。做一个卓越主管，显然必须熟知基本教练，方能在主管工作上游刃有余。一、主管的特质与内涵主管是劳心而非劳力者，是负责单位绩效成败的人；主管工作的特点为简短、片断与多变，并且仍以艺术成分居多。主管一词，所涉甚广，不管是政府机关、民营企业，甚至非营利事业的组织，如学校、医院、军队，以及各种基金会与财团法人，均有主管人员；此外，凡是有上下级关系的单位或团体，也都有主管的存在。大公司的负责人，小到现场领班，依组织的不同，它有各式各样的称呼，但均可称为主管。故何谓主管，在观念上相当混淆，这里先对其基本人性特质略作澄清：主管的人性特质1.主管是劳心而非劳力者所谓劳心者乃指运用其心智，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决对策者；劳力者乃指凭其天生神力，劳碌工作，而少有大脑思考问题者。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。用现代的话说：劳心者（有企划力者）领导人，劳力者（无企划力者）被人领导。2.主管是人才而非人手企业之强弱乃是看其各类的异质“人才”（运用脑力去管理部属者）是否多与齐全，而不是只求“人手”（依照上司旨意办事的人）多。人多只是势众，但不一定能成事。3.主管不是主官主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既非当官，就不能有“官大学问大”的心态，头衔高并非一定实力强，若狐假虎威常会忘掉“我是谁”；尽管“学历”并非无用，但亦应凭真才实学的“学力”功夫。名实相符才是真主管，而非虚主管。4.主管是既管又理的人过去是劳力密集的天下，是人找事，人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才，因此，主管的角色不能再凭其至高无上的权威，颐气使人，管教、谩骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注重理性和身教的方式管理员工，故主管不只讲求管教，且应求合理、合法及合情。5.主管是负责单位绩效成败的人企业各部门若有良好的绩效表现，大家都会说是主管的领导有方。然而，计算其成败功过其实应按90：10的原则，即部门绩效之表现有90%来自员工的团队努力，主管真正的贡献只有10%。反之，若绩效不佳，则主管应负90%的失败责任，员工只有10%。因此有人将此原则说的更明确，即——有错则大过应由上往下记，有功则大功应由下往上记起。6.主管是综合各方关系的人有人说：企业主管是两面人，扮演承上启下的两种角色，他在部属之前的言行，有如老板一般，人人敬畏，但在老板面前，却摇身一变成为“纯伙计”身份。既要尽力而为，领导部属完成上级所交待的任务。由于这种两面关系，故常遇到“该说的不能说”、“不该说的又非说不可”的两难窘境，而有“主管难为”的切身感叹。然而，衡量实际情况，主管不仅是两面人，也是综合各方关系的人，图一略可说明其间之关系。图一主管是综合各方关系的人主管的类别主管如前述有许多不同的称谓，如按其头衔来说，有：1.经营主管（executive），包括董事长、副董事长、总经理、执行常董，或驻会常董、执行副总经理、以及副总经理等，外国人称之为行政首长（chiefexecutiveofficer,简称CEO）。这些人是企业的权利中心，也是金字塔中少数令人羡慕的宝座。2.管理人员，此层为公司的管理核心，身居承上启下的重任，职司分工与协调工作，主要人员包括经理、课长、厂长、处长等。至于3.监督人员则属于基层的主管人员，职司企业营运的第一线工作，包括股长、督导员、领班等。主管除上述按头衔分类外，亦可按其层级与职位来划分。层级可分成第一层、第二层与第三层主管，职位则可分为基层主管、中层主管及高阶祖管等，详见图二。依头衔依职位依层级图二主管的分类除上述分类，我们又可依其表现分成五种类型的主管：1.唯命是从型主管此类主管强调阶级与服从，对上面忠心耿耿。上司有所命令，则绝对服从，绝不怀疑与抗拒，并会向部属说明与要求达成任务；但他绝不会主动做事，一切听从上司的指示行事，上司无行动，他不会多所更张，一切萧规曹随，以求不出事，这种主管极具权威式的人格特质。2.干预部属型主管此类主管并非不做事，但却认为自己是主管，故喜欢管部属，甚至抢部属的工作来做。平时喜欢到处走动，指示部属如何进行工作，表面上是关切工作进度，实则希望部属多向他请示，随时向他报告。遇到这类主管，部属反而乐得清闲，有事则往主管身上推。3.专权独断型主管这种主管对部属无信心，自认自己高人一筹，认为交给部属做不如自己做，反而更有效率，讨厌授权，不愿花时间指导部属，认为培养部属反而替自己制造竞争对手，故事必躬亲，封锁情报，不会将成就与部属分享。4.鸭子干部型主管此类主管是以不变应万变的守旧型人物，一切紧守程序规定，不会有创新作为。凡有新事例，大都采取不合作态度，且会阻挡别人多做事，认为这样会威胁他的地位，其标准的口头禅是：“这些我们公司早就尝试过，结果证明行不通，不做也罢了。”这是标准的“企业公务员”心态。5.外科医生型主管这种主管重视情报，凡事主动积极，发掘问题，并以创意解决问题，不但有明确的目标意识，且注意大环境与顾客需求的变化，以充裕的情报来做综合性判断。他会去探讨问题的真像，以求真正东西问题症结，再寻找解决对策。主管工作的内涵主管是推动群策群力以竟事功的人，其工作深富挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力之催逼，据实证研究，主管的工作内涵又以下几点特征：1.工作进度异常紧凑主管因居中负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上国内企业一般相当集权化，业务的规划、执行与考核都要由他来构思与推动，因此，可谓“集三千宠爱于一身”，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信与电话紧随而来，部属的请示与开会有剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的清闲与休息时间。主管似乎无权可说：现在我的工作都完成了。2.工作特点为简短、片断和多变主管是各单位的灵魂人物、情报中心及决策者，各方面都要找他，但他一天只有二十四小时，因此，他除了加强工作进度与效率外，就是尽量缩短活动，推掉或避免冗长费心费力的工作，以加速情报的传递和业务的进行。因此，他根本无暇细思，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌的无法做好规划工作。据国外的调查，主管的工作常被芝麻小事打断，他很少有十分锺的空档时间，一天有半小时不受上下级或外界干扰是奢求，可见主管工作确实富变化与简短片断。3.主管都是行动导向者，且特别偏爱口语沟通主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以“务实”的态度，“兵来将挡，水来土淹”，不再深入分析问题如何形成与恶化过程。而事实上，也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理how（如何做、手段），而非what（事实本质）为最高准则。而就沟通型态来说，时间的压力使他喜欢口头式的沟通，如开会、打电话，而不喜欢处理函件与阅读报告，因那是缓慢又沉闷的方式，很少有可资行动的情报。4．主管工作最大的危险是不能深入主管是“成事与做事”兼具的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属常使他备受困扰，中国人凡事又喜欢找“头”，但他又分身乏术，只好看那个事情紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。5．主管的工作仍以艺术成分居多主管是从事管人理事的工作，问题是他所处理的是要透过人来完成，而且层级越高，越是要靠人来办事，同时也需要搜集各方情报再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究，因此，这方面仍有待大家深入研究。 二、主管的角色与功能主管要扮演人际、信息、决策三大角色；主管的管理功能有规划、组织、指挥、用人、控制等五项。主管是企业荣宠的职位，也是一般员工追求的地位象征，因此，它被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能，以下分两方面来说明主管的角色与功能。主管的角色由于企业规模的扩大，人际关系日趋复杂，主管所扮演的角色日益繁多，加上企业给予他某些法定地位与职权，主管不再只扮演单一角色。依学者的研究，主管的角色可分成人际、信息及决策等三大类角色；若详加以分析，则可扩大为十大角色。而此三大类角色，最先产生的是人际关系角色，紧接着为信息角色，最后才是决策角色，其间关系可见图三。人际关系角色人际关系角色，乃指主管身份要与各界打交道，故要建立各种人际关系。一般又将此分成头脸人物（figurehead）、领导者及联系者三种。头脸人物乃指因职务和地位上的需要，必须执行社交、法律及典礼仪式等任务，如主持部属的婚礼、迎接来访的重要客户。领导者则指要给部属明确的目标，激励员工士气及培养部属做事的能力，并给予部属应有的奖惩等。联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级或平行部门，主管都要与他们建立信息与沟通管道，主管是个联系针（linkingpin），其与上级、其它部门及外界关系系建立在这种角色上。企业组织给予的正式职权与地位图三主管的角色信息角色（informationalrole）这类角色描述主管如何处理各种情报，不管是与其它部门交换，或与外界客户、经销商或零售商，皆可获得大量情报。主管的信息角色又可分成三大类：即侦测者、传播者及发言人。 作为侦测者，主管要眼观四方、耳听八方。他要掌握周遭环境动态及其变化，这些情报多半带有机密性。一方面他因身为联系者而与外界有广泛的接触，一方面又因居于领导者的地位，而能获得这些珍贵情报。至于身为传播者，主管将有关机密性情报告诉部属，一方面与部属分享，一方面要部属采取必要的配合行动或解决对策。此外，身为发言人，主管则为该单位的法定代表，他要定期向企业主说明其单位的工作状况，甚至有时也要向访客简报，介绍其部门的营运状况与管理心得。有关信息角色可详见图四与表一。图四主管之信息角色决策角色（decisionmakingrole）主管的决策角色共有四类，即创新者、解决纷争者、资源分配者及谈判者。创新者指主管负责组织的革新事宜，他随时发现问题与把握机会，亲自订定革新计划与因应措施。解决纷争角色，为当部门或部门闲发生冲突或重大危机时，他要及时挺身而出，负责解决问题。资源分配者角色，则指他要依优先次序来分配部门的经费预算，重要职位的升迁以及他个人的时间，他要做适当的组织设计，以使部属适才适所。至于谈判者角色则指主管身膺重责，与外界重要关系人做决定性的谈判，只有主管才有权与有能力做此工作。 表一主管的角色主管的角色描述明显的活动人际的：头脸人物领导者联络者象征领袖，为了法律或社会因素而必须从事一些例行责任。负责激励及使部属完成工作，负责任用、训练等相关工作。维持一个自己发展的及和外界提供信息的人士所构成的架构网。庆典，身份要求，别人请托。几乎所有管理活动和部属有关。信件来往，其它和外界人士来往的活动。信息的：侦测者传播者发言人寻找和接收广泛的有用信息以利于了解组织及面对的环境，呈现出一种神经中枢似的组织中心，以收集内部和外部的信息。将由外界或其它部属得到的讯息告知部属，有些是实际的，有些则必须加以分析整合。将组织的计划、政策、行动成果让外界知息。处理一切信件和有关的接触事宜，主要为了得到信息。为了信息的目的而将信息传给组织中的人们，并和部属做口语的联系。将讯息传给外界人士。决策的：创新者解决纷争者资源分配者谈判者为组织寻找机会并创造带动变革的“改善计划”，也监督计划的设计。当组织面临重大、料想不到的困难时，负责采取协调、统合行动。负责将组织的所有资源做最适当的分配，以利重要决策能有效执行。重要谈判时代组织。策略及一些新作为的设计、创新改革计划。拟定与执行应付纷扰及危机之策略与行动。安排日程，运用职权，涉及预算及有关部属工作规划的各种活动。和外界谈判。主管的管理功能主管的管理功能有五：即规划、组织、指挥、用人及控制等要项，这些要项彼此闲由前后的衔接关系，其闲关系可以图五表示之： 图五主管的管理功能规划：知己知彼、百战百胜的工夫古人说：“凡事预则立，不预则废。”由此可知规划的重要性。规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做得好，其它事就可顺利开展。一般而言，规划有四大要务：评估外界环境情势的变化，分析有哪些趋势对自己而言是机会（有利），哪些是威胁（不利）。规划乃是讲求如何运筹帷幄、化冲击与威胁为机会的工夫。了解本身有哪些资源——自己的强处与弱点在哪里，以寻找安身利命的有利基础，亦即界定自己的生存空间与发展方向（利基niche所在），以发挥所长，贡献企业未来发展。建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标乃以对未来情势发展所作的预测，加上某些“勉强”成分所订的高标准，而以这些目标和计划作为部门努力的方向和绩效衡量的准绳。依整体目标再拟订部门的政策方针与策略，以使人力、物力及时间等资源做最充分与最有效的利用。 组织：团队合作、建立共识组织的目的就是要将一群乌合之众化成百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要借着“组织设计”发挥团队合作之效，使整体大于个别之和。一般而言，组织设计涉及以下三种做法：1.组织使将各怀鬼胎者引导迈向齐一的目标，故必须藉助五C建立共识（即沟通Communication协调Coordination忍让Compromise共识Consensus合作Cooperation）。2.主管基于对每个部属的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的专精效果，因此组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才华之所在。3.主管除设法让部属充分表现外，更应透过沟通与协调工夫，使部属上下一心（人和）。主管要由理念的灌输、会议、目标或委员会以及各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，摒弃本位主义。用人：知人善任、适才适所企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人才能水涨船高，倾其心智去规划事，否则若不敢授权，尽己之力只能做些小事。至于主管用人一般应注意：人才靠培养，挖角不能建立共识。士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的。我们要用的是最适当的人，而非最好的人。培养部属工作的成熟度，使其潜力浮出水面。利用轮调或第二专长的培养，使部属随时能“接棒”。指挥：建立共识、培养使命感部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和且身感，故主管宜注意：身教重于言教，待人首重诚心。要有亲和力，使部属成为自己的信徒。身先士卒，要求部属之前要先要求自己。力行“扬善于公堂，规过于私室”。奖惩宜灵活运用，但应遵守褒奖少斥责的原则。控制：追踪考核、确保成果只有追踪考核，才能确保目标达到、规划落实。主管必须事先制定各种衡量基准，掌握情报回馈，才能掌握大局，达成任务，为做好控制工作，宜遵守下列原则： 祛除“亡羊补牢，为时未晚”的心态。重点管理，注意各种例外状况。定期评估绩效，而非年终才算总账。评估标准明确具体，尽可能数字量化。机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。三、主管应具备的能力与条件主管应具备技术性、人际性、概念性、诊断性等管理技巧；并具备洞察力、敏感力、远视力、应变力、集中力、忍耐力等管理能力。主管是人人欣羡，且极力想争取的职位，但僧多粥少，并非每个人皆能幸运的如愿。孟子说：“天将降大任于斯人也，比先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……。”可见当主管必要经过一番历练，才得荣登要职。主管既为得天独厚的秀异分子，社会对他自然有其特殊的要求，以下就主管应具备的能力与条件要项分别说明：主管应具备的管理技巧主管一般应具备四种管理技巧（Skill）这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。技术性技巧（technicalskill）此为对某一特定活动的了解与熟练，这些活动是指与方法、制造过程、程序、使用工具或技术等有用的活动。当工程师、会计师或技术人员在执行其专业性功能时，很容易就可看出他们所运用的技术性技巧。技术性技巧包括：1.专业性得知识，2.对专业性问题的分析能力，3.专业工具及专业技术的纯熟使用。技术性技巧不但具体，且可经由实作与学习历程获得，在此高唱专业化的时代，每位主管必须先具备者方面的专长，不管是营销、生产、人事、财务会计、研究发展或信息等方面的知识，他都应专精，才能有所表现。技术性专长越多，越能与他人协调和合作。人际性技巧（humanskill）如果说技术性技巧的重点是怎样和“东西”（方法与工具）合作以达成任务，则人际技巧的重点便是怎样和“人”合作。主管是否有良好的人际性技巧，可经由以下三项观察得之：1.他是用什么方式去看他的上司、同事与部属；2.他 是用什么方式去了解上述这些人对他的看法；以及3.由第一项的“看法”与第二项的“了解”，他采取怎样的作法。我国社会重“人情”而轻“法理”。人际性技术对主管尤其重要，但真正的人际性技巧，是一种时时刻刻自然流露的活动，主管并非只在做决策时，才需具备正确了解他人的能力。在日常行为中，人际关系亦不可或缺，它并非“需要时拿出来用，不用时便收起来”。我们必须切记：主管的一言一行（或暗示），对部属都有不可言喻的影响；因此，有效的人际性技巧是：1.自然发展而成的，2.不自觉与持续地表现在主管的言行中。换言之，她是主管生命中不可分割的部分。概念性技巧（Conceptualskill）此为主管能否1.从整个企业的观点来看问题，2.它认清组织各功能部门闲的相依性，只有销、产、人、发、财等功能密切配合，企业才有综效可言，3.观察其公司和企业界、小区、政府，甚至整个国家的政治、经济、社会等力量，维持着怎样的关系。主管若能深入了解这些关系的变动根源以及趋势变化，则他就能判断：究竟应采取何种行动，对整个企业最为有利。主管的概念性技巧除决定各部门闲能否密切配合与有效协调外，还可决定组织未来的方向与风格。高阶主管不但影响了企业对社会的使命感和贡献度，也决定了企业的性格。更具体的说，企业的形象（image）、识别体系（corporateimagesystem）与对外评价都与主管的概念性技巧有关。主管的创造力与创新作为皆源自于此。诊断性技巧（diagnosticskill）企业经营错综复杂，扑朔迷离，常常了解其来龙去脉与因果关系，进而得悉问题的真正症结所在。诊断性技巧即站在整体眼光去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出解决对策的能力。主管不是救火队长，等到事到临头才想开猛药化解危机，这种做法必然带来后遗症。因此主管必然要洞灼机先、未雨绸缪，这种诊断技巧是扮演企业医生的角色，定期与不定期诊察公司的病情、组织运作有哪些问题与潜在的危机；问题若能事先探知，就可化解危机成转机，最后变成良机，诊断是为解决问题而非制造问题的。依照企业各层主管的工作特性，以上四种技巧对各层主管的相对重要性亦有所不同。基层主管显然应具备强有力的技术性技巧，其次为人际性技巧，诊断与观念性技术则少用到；中层主管最重要的能力则属人际性技巧，技术性与观念性技巧次之，诊断性技巧再次之。高层主管反过来，管念性与诊断性技巧最为重要，人际性技巧次之，技术性技巧反而较不重要。故随着层级的提升，各层主管的工作性质显然需要不同层次的管理技巧，详见图六。 基层主管中层主管高层主管图六不同层次所需的管理技巧新时代主管应具备的管理能力除上述四项管理技巧外，新时代主管应具备六项能力，即创造性洞察力（creativeinsight）、敏感力（sensitivity）、远视力（vision）、应变力（versatility）、集中力（focus）及忍耐力（patience），这六种能力乃是上述四种管理技巧的延伸和补充，亦是新时代主管所必须具备的，以求圆融地调和策略与文化的要求。头两项技能为卓越奠定坚强的基础，因为“洞察力”有助于拟定成功的策略，“敏感力”有助于培养强有力的文化。“远视力”和“忍耐力”有助于整合你的技能：“远视力”能帮你塑造一个卓越的未来，“忍耐力”则使你不急不躁地迈向这个远景。并且由于任何组织都必须逐步演进，“应变力”与“集中力”能协助进行“调适”；前者能刺激你预测未来的需求，后者能导引推行变革的努力方向。从逻辑上说，“远视力”来自“洞察力”和“敏感力”，因为它是这两者的结合；“忍耐力”则来自“应变力”与“集中力”，因为它能使你心平气和，把所有其它技能衔接起来。 创造性洞察力：提出正确的问题洞察力包括从各种角度去观察，它能逼使主管抓住问题的核心，而非只看表征。缺乏洞察力的主管，会只见树或只见林，而非两者俱见。缺乏洞察力的主管，会浪掷宝贵的资源，因为他们没有抓住问题的根本，因此无法拟出有效的解决方法。如果提出正确的问题，你就找到提高洞察力的关键，从而有助于拟定优异的策略。敏感力：对待别人如果最终分析来说，人是组织最重要的资源，那么新时代的管理人员就必须瞭解如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发地追求高目标。面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法，以及工作保障，都显示出能培育强有力文化的那种敏感力。每一个强有力的企业文化都来自管理阶层的敏感力。少了它，员工就会觉得缺乏干劲、未受重用，甚至觉得被剥削。远视力：开创未来具有远视力的领导者能在内心从已知走向未知，也就是能综合事实、数字、希望、梦想、危险，以及机会，而创造出未来。只要把沉思冥想（meditation）的艺术运用到组织的反省上，你就会对企业及其环境得到深入的了解。应变力：预料变化应变力是一种很艰难的技能，它能事先推测应该注意的目标，而不是那些使企业立即受到压力的问题。除非你积极追求本身领域之外的利益，你绝对无法很顺利的适应各种变化。集中力：执行改变在你组织内发生的每一件事，都会有助于或危害到你为执行改变，或为调和策略与文化所做的努力。集中力能使领导者把可用的资源集中用来执行成功和持久的改变。你如何获得集中力？要取消缺乏重点的活动，并且了解成功执行的步骤。忍耐力：活在远景里企业主管一定要有超越别人的想法与行动，并献身于本身企业的远景。如果你对公司的长期目标深信不疑，你必能耐心看它实现。由于新时代的主管置身于各种类型不同的组织内，并且由于任何组织都是透过大致可预测的阶段而演进，因此，你可以根据情况，采不同的组合方式，以及强调不同的水平来运用这些技能。因此，你在学习这些技能时，必须记住单靠一种技能不能奏效，每一种技能都要与其它技能相辅相成。 主管应具备的条件好主管除应具备上述管理技巧与能力外，亦应有某些特质条件。以下根据某些名人的观察，提出几种不同的看法，以供参考。西方哲学家伯拉图（Plato）认为哲君（Philosopher-king）是世上最完美的境界，主管不但是个哲学家，可塑造企业文化与经营理念，也是个皇帝——敢做事的能者。故主管同时兼具导演与演员的身份，既能企划又能实作。我国古代名人孙子层说：将者，智、信、仁、勇、严也。孙子认为一位主管应具备：eq\o\ac(○,1)智——主管要有过人的智慧，以做正确判断，适时作合理的决策。eq\o\ac(○,2)信——主管要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属（所谓“用人不疑，疑人不用”），进而获得部属得信赖。eq\o\ac(○,3)仁——主管要有仁德，要爱护和关切部属。eq\o\ac(○,4)勇——主管要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，不畏谗言与威胁利诱。eq\o\ac(○,5)严——主管必须严守规律，尊重制度，赏善罚恶。国父层提到恢复民族主义要“能知”与“合群”，他同时也倡导服务的人生观，兼具先知先觉的发明家、后知后觉的宣传家，以及不知不觉的实行家等各种角色。总统李登辉认为主管应同时兼具三大要件，即艺术家的理想、组织家的胸襟以及实务家的“务实”态度。前经建会主任委员赵耀东先生认为主管应具备“德、才、能、拼”，即有道德、才华、能力及拼劲等要件。四、主管应有的涵养与职责主管的做人涵养，要有胸襟与气度，要识人识巧；主管的做事态度，要全力以赴，要以使命感自我期许。主管应有的涵养主管不但管人，也要理事，故其涵养应包括做人涵养与做事态度两种。主管的做人涵养俗话说：“做人比做事难。”只要人缘好，做事自然容易。管理是兼具艺术与科学，其中艺术乃指做人方面，科学则是做事的方法。至于主管应如何做好人，以下原则可供参考。心存感谢之心。既感谢上级的提拔，给予发挥抱负的机会，又要感谢同事的配合才能成事，但最重要的是感谢部属的帮忙与协助，任务方能顺利完成。“三谢”是做人成功的基础所在。要有胸襟与气度，不要得理不饶人，逼人太甚，反令人心生抗拒和不满，不做无谓的非难与挑剔，给人适度的下台阶。所谓“围帅必阙”，疏导实重于防堵。不要吝惜给部属机会，培养部属其实也是为了自己未来的前途；若一味地防范部属出头，减少其升迁机会，部属亦不愿心悦诚服地帮忙；身为主管，要设法使部属的人格发展成熟。欣赏别人的才华，诚心祝福别人的升迁。松下幸之助的秘诀在于他深信“他的部属都比他行”，而能让部属发挥所长，全力以赴，创造佳绩。责人先责己，多赞扬别人必不吃亏。不要只挑剔别人的缺点；肯定别人的成就，赞扬别人并非表示自己不行，而是表示自己有涵养。与部属分享情报和成果。团队不是一朝一夕就可建立的，但与部属分享情报和绩效成果却是团队不可或缺的软件。所谓：“长而不宰，为而不恃，功成弗居”就是此意。洞悉部属的要求，激励他发挥潜力，所谓“女为悦己者容，士为知己者死。”识人与识巧（Know-who&Know-how）并重。走动管理最有效。主管的做事态度建立敢做事与多做事的工作环境，不要怕事与推事，并以多做小事为荣，因小事才是真学问。若立志做大官，也要从小事做起，大人物都做小事而非大事。所谓“事事洞明皆学问，人情练达即文章。”尽人事而听天命，凡事全力以赴，找事做而不等事做。学习松下幸之助“集中精神，工作后就是天堂”的涵养。虚心学习，一切事物皆为吾帅。凡事多疑多问，多问几个Why，才能追根究底。使命感的自我期许。我若不做，谁来做？甚至要有松下幸之助所说的：小便呈红色的历练与干劲。主管是现场的经营者，随时在第一线与员工并肩作战，并遵守“一天洗两次手”的名训。主管是带兵官，故随时切记部门出事时，自己身处何处？建立专家的风范，必要时要露几手给部属看，同时最好能养成为工作而赌命的专家精神。重视学“力”而非学“历”。以务实的实物态度来做事。主管的职责职司各方利害关系的调和主管是组织的核心，对上要尽力辅弼上司，替上司分忧解劳，有时甚至要站在上司的角度行事。对下则要领导和培养部属，尤其是多部属潜力的开发，因为部属好比冰山，其潜在能力有待主管引导浮出水面（见图七）。而对平行的单位，主管不应有本位主义，只夸自己瓜甜（本单位重于一切）。提高企业经营绩效经营绩效的圆满达成有待前述各环节的配合，包括主管类别、管理能力与技巧、管理功能、管理角色等之密切配合，详细可以图八表示之。图七部属的潜力图八企业经营绩效的达成五、主管如何支配时间？花点时间做规划，心无旁鹜在一段时间内解决一件事，当机立断、迅速做决策，学习做好授权工作，这就是善用时间的秘诀。时间是主管最宝贵的资源，因为不管是谁，一天只有二十四小时，时间也是主管最大的敌人，稍有浪费或控制不当，时间就会绝情飞过，也因此常会贻误大事。主管的时间常被误用据研究，主管的时间常因使用不当，而有以下状况：每天都在解决燃眉的急务，而非最重要的事项。小事花冗长的时间讨论，大事却草草了事。一人一天的工作时间中，只有10%至30%的时间是有效率的，甚至与他人的沟通也是一样。职位愈高，时间越不易掌握。由于忙碌非常，反而重视当前的短期方案，而未能有长期规范，但短期作法却又带来很多的后遗症。主管工作时经常被打扰，自己所能控制的时间大都零散不整。办公时间常无创意或良好的工作改善对策。工作时间越长越无效率。可控制时间常被打扰而失去控制，以致恶性循环。开会经常拖延，不易按时散会，但延长开会时间，大都效率不佳。时间管理的原则公司应有年度行事历，每个单位或部门先有一个年度计划，作为大家行事的最高准则。主管应有一张思考的“床”，不要穷忙、瞎忙、无“心”的忙；切记，主管应掌握部属的时间，主管一乱，部属跟着乱，结果就会天下大乱。对于不可控制的时间先行掌握，并订定各种处理原则，例如上级的临时约谈、不速客来访、各种电话干扰、部属的请示、临时或紧急召开的会议，以及临时有待协调或突发事件的处理。养成事先规划时间的习惯，例如每年年初、每季季初、每月初一、每周周一、每日一早，按事件的轻重缓急，先加妥善安排。非有必要，不要妄加更动或调整。定期研讨工作内容与时间安排，切实分析自己的时间如何分配，针对计划思考、沟通与指派、开会及约谈、电话与杂务、实际参与作业指导，以及人际关系与杂谈等活动，探讨如何改进其效率。时间管理的要诀以下有外国管理顾问针对如何善用时间所整理的二十个要诀，甚具参考性：花点时间先做规划。建立优先训需。订立完成期限，然后严加考核。心五旁鹜地在一段时间内解决一件事。有效运用每月的黄金时间。避免被干扰。学会当机立断、迅速做决策。能处理的就尽快处理。多用电话联络。利用原来的备忘录回复，既省时、省力有省纸。要打的电话一次将它打完。开会时间要有限制。对公司或相关的领域保持密切的注意。每天扔掉一些废物。桌上要保持整洁干净。拖延、担忧及先入为主的观念等三者最为浪费时间。把你的手表拨快三分钟。不要轻言加班。学习做好授权工作，这最困难，但却最重要。享受应有的报酬、休息、赞美自己，享受一下成就感。六、主管如何建立团队企业各层级的配合，可以用“象棋管理”作比喻，将士象军马炮兵，各司不同做为，就要团队合作。主管不是明星，而是企业团队的设计与执行人，企业本是有企图心者所组成的团队，主管是否有团队精神常是企业绩效高低之关键所在。若是以团队合作的“团”字来做个拆字游戏，团字里面是个“专”字，而间写“团”字里面是个“才”字，由字面上已经说明的很清楚，团队是要将有专长、有才华的人聚在一起共赴事功。其次，有人常说“合”字最难写，其实“合”字的笔划只有六划，书写及其容易，其困难乃在“合”字是将很多人合成一个“口”，要大家有共识地迈向齐一的目标，的确不易，但合作基本上是要求大家一条心的。团队合作的困难主管不易建立有效的团队，其症结来自以下原因：跑单帮的民族性。三家烤肉一家香的“麻将”哲学作祟。“诸葛亮”式的英雄主义盛行，没有人要当臭皮匠。信任自己人，讲求“缘”与“同”的关系，我群意识排斥他人。分而治之的封建观念盛行，先分很难后合，缺乏长期眼光，只求“眼前”的利害，彼此自然不易合作。权威主义盛行，但谁都不服谁。界面不清，含糊地带各不相涉，形成不位主义。中国式的象棋合作团体谈到企业各层级的配合，可以用“象棋管理”作比喻：老板刚创业时，他在第一线，同员工一起奋斗，是属于“兵”的阶段；在第二阶段，企业渐渐壮大，要分工、要结合各种不同的人才，这是老板居于中间，担任分工协调的角色，是属于“车马炮”的阶段。到了第三个阶段，老板退居到最后，他要做两件事，一是感谢大家帮忙，一是祷告国泰民安；这时他需要强而有力的幕僚群，他扮演一个类似“教主”的角色，这时在象棋中属于“将士象”的阶段。由此，我们可以看出一个公司的组织就像象棋一样，基层主管如领班，要采取人钉人的管理方式，属于人治；中层主管的任务是分工协调，建立制度；高阶层则制定公司的政策，提高公司的形象，各有不同的作为，需要团队合作。主管建立团队之道首先主管要无私心，只有无私之美，以身作则，部属自然上行下效，如此才能建立永久性的团队之效。鼓励大家要“通情”——互相交换情报。日本人在参观工厂是分工合作，你看这个部门，他看那个部门，最后回去再综合讨论，交换意见；由此可知“通情”是促进团队合作的基础。寻求共同的利害，提升目标。亦即要从“大同”出发，不要计较“小异”。我曾问过神通计算机负责人苗丰强先生，是否可以和宏基的负责人施振荣先生合作，他回答的令我感动：“这要看我们能不能找到更大的目标？”的确，企业闲若能找到更大的目标或共同的敌人时，都能合作，企业内部也是一样。企业内部上下闲以及部门之间要鼓励加强“沟结”，只有多沟通才能结合，有了“沟结”的基础才能“通乐”——通通快乐。主管要强调三公精神，即用人用钱必须秉持公平、公正、公开的原则，其中尤以公开为首务。有了三公，更要提倡三和音，要部属了解起音、专业音及团队音三者密切配合的重要。另外，四毋是团队实施的软件基础，即主管凡事毋意、毋必、毋固及毋我，才能由小圈圈扩大为大团队。、 力行五C哲学，即是沟通，次求协调与妥协、忍让，再求观念共识，最后才是行动共鸣——合作。为部属建立可以求高薪，又有新发展的“双新”环境，使他感到既有“钱途”又有“前涂”。他就会努力配合，成为有生产力的团队。只有让部属分享成就与成果才是真团队。最后，要有“全员经营”的观念。一般火车只有一个火车头，不管推、拉都很辛苦，日本有所谓的“弹丸火车”，速度快得像子弹，其所以快的原因在于每节车厢都有火车头，而且步调一致。企业的经营原则也是一样，每个部门、每个员工都是火车头，大家同一步调，就能发挥威力，达到“全员经营”的境界。总之，只有每个人都发挥螺丝的精神，做个负责尽职的零件，这样，众人同心，其利必可断金。七、主管如何做好授权？虽然授权有实际上的困难，但多授权可使工作顺利进行，也有机会为企业培养未来的管理人才。授权是使主管分身有术之道，它一方面可使主管减轻工作负担，提升决策层次；一方面则可让部属站在主管的角度思考问题。这是磨练成长的绝佳机会，同时也因感受上级器重而有甚大的激励效果。故授权是上下关系闲的大事，也是主管发挥“综效”的快捷方式。善用授权，功用无穷授权不是“零和竞赛”——一得一失之意，而是“你行我也行”的制度设计，故主管若能善用授权，好处多多，诸如：主管可专心于重要事项。培养企业未来所需的管理人才。有机会发现部属的能力与潜力。借重部属专长，提升其工作情绪。可使工作顺利进行，因有职务代理人，工作的安排与设计更富有弹性。授权有其实际的困难尽管授权有甚多好处，亦有其必要性，但它也面临一些问题，这些困难同时来自主管与部属两方面。主管方面：eq\o\ac(○,1)自认自己最能干，认为部属能力不足或经验不够，不足以担当更大的责任。eq\o\ac(○,2)主管怕授权太多，威胁自己在企业中的地位。eq\o\ac(○,3)权力欲过大，认为管得多，权力越大，表明自己行，被人请示有种虚荣式的成就感。eq\o\ac(○,4)有些工作有其重要性与紧急性，甚至带有机密性，必须由主管亲自处理。eq\o\ac(○,5)不知如何授权，主管工作方式僵化而少变化，自然不想授权，即使想授权也不知从和着手。部属方面：有时主管想授权，却因各种原因反而变成下级授权给上级，形成“反授权”现象：eq\o\ac(○,1)部属不顾自冒风险，承担责任。eq\o\ac(○,2)部属怕被批评。eq\o\ac(○,3)部属缺乏自信。eq\o\ac(○,4)部属缺乏必要的数据和可资运用的资源。eq\o\ac(○,5)主管本人的“来者不拒感”。eq\o\ac(○,6)主管难以拒绝部属的要求。反授权有时也有其必要，在以下情况，反授权有其正面效果：eq\o\ac(○,1)称赞或奖励。部属表现好，上级应予特殊的激励。eq\o\ac(○,2)同意或支持。如主管与部属共同甄选其所需员工时。eq\o\ac(○,3)重要决策、关键性场合或需要特殊的配合时。eq\o\ac(○,4)显示上级之重视与支持，以广收宣传效果。eq\o\ac(○,5)紧急情况可委托上司代寻或担任代理人。授权之基本观念授权是基于对部属的信任，即“你办事我放心”。授权是循序渐进，逐级扩大的，只有部属表现好，获得主管的信任，授权才有扩大与延伸的可能。授权是建立在双方有共信、共识的前提上。否则权责不明，反而碍事。授权并不授责，主管仍负责部属做事的成败责任，不能以授权为借口来