海尔的人单合一管理

海尔的人单合一管理

发布时间：12-06-07

在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。

专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。

海尔创立以来，十分重视管理创新。20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。

本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。

以自主经营体为基础的人单合一管理

■文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路

在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。

在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。在组织层面，从原来的大事业部制经营组织形式转变为以自主经营体为基本创新单元的三类三级倒三角型经营组织架构，将原来所有部门按照线体、型号、市场以及一级、二级、三级划分为2000多个自主经营体，建立以自主经营体为单元的快速反应组织架构，使员工通过自主经营体与客户直接对接，由自主经营体直接决策和满足用户需求，彻底改变决策流程链条太长、执行迟缓、员工被动的缺陷。

在核算机制上，改变传统的财务核算体系和薪酬管理体系，设计自主经营体的三张表，即损益表、日清表、人单酬表。第一张表表明创造用户价值的正确方向，第二张表精确到任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果，直接决定了自主经营体和员工的薪酬。

在流程上，充分利用信息技术，从原来的信息孤岛变为开放的信息化系统。海尔集团通过信息化平台与用户互动，及时把握用户需求，并以最优方案满足用户需求。同时，通过信息化系统及时掌握经营体的绩效和问题，并提供资源和专业服务帮助经营体达成目标。

在文化上，建立开放、公平的文化氛围，以目标为导向，鼓励员工不断创新，不断挑战自我，每个员工都能成为自己的CEO。二、构建以自主经营体为基本单元的倒三角型组织体系

1.确定自主经营体特征和类别

自主经营体是海尔集团实施人单合一管理的核心和组织载体，也是基本创新单元。所谓自主经营体，是以创造并满足用户需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽带，以共创价值并共享价值为导向的自主经营组织。自主经营体拥有用人权和分配权及自己独立的核算报表，自主经营体都必须面对市场创造用户价值。每个员工都必须进入经营体，包括财务、人力等职能部门都要融合进入自主经营体，要提供资源把自己由后台变为前台。自主经营体实现“自主”，最主要是赋予“两权”：用人权和分配权。团队长可以选成员，成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和决定成员的去留。

自主经营体要具备三个要素：端到端、同一目标和形成倒逼体系。端到端是指自主经营体要围绕用户需求，从用户难题开始到用户满意为止，从用户端到用户端。一切从用户出发，用最快的时间为用户创造价值，如果不能给用户创造价值，不能让用户从不满意到满意，那么自主经营体就没有价值。同一目标是指整个自主经营体团队只有一个共同目标，即为所负责的用户群创造价值。自主经营体团队虽然是由以前不同部门的人员所组成，但都是围绕共同的目标从不同的方面来承担分解的工作目标。倒逼体系是指自主经营体从满足用户需求出发，通过契约的形式倒逼到内部全流程的人员互相承诺，制定预算和预案，保证目标的达成。

自主经营体具有三个典型特征：自创新、自驱动、自运转。自创新是指自主经营体要根据用户需求的改变不断进行创新，不断满足用户的需求，同时能够不断挑战更高的目标。自驱动是建立日清预算体系，将工作目标和预案分解到每天，能够自主地按照每天的预算驱动完成目标。自运转是指流程和机制不断优化升级，即流程化和制度化，形成一个良性的螺旋式上升的闭环优化体系。

海尔集团的自主经营体分为三级，一级一线经营体、二级平台经营体和三级战略经营体。一线经营体直接面对用户，每个一线自主经营体直接面对市场，为所负责的用户群创造价值。要求一线经营体缴足企业利润、挣够自己的经营费用，剩余超利分成。一线经营体又划分为三类经营体，包括市场经营体、型号经营体和线体经营体。市场经营体提供差异化的用户解决方案，创造用户需求；型号经营体创造差异化的产品和服务满足用户需求；线体经营体提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达用户。二级平台经营体为一线经营体提供资源和专业的服务支持。三级战略经营体，即原来的领导者，主要负责制定战略方向和发现新的市场机会，同时为经营体配置资源，帮助一级和二级经营体达成目标。根据与用户的距离，从近到远依次为一级、二级和三级，从而构成倒三角经营组织体系。三类经营体之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级经营体之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同。

2.分阶段稳步推进自主经营体建立

在组建自主经营体过程中，海尔集团从试点开始，分三个阶段稳步推进。

第一个阶段树立样板。从一个点（一个区域、一个型号、一条生产线）开始突破，建立样板经营体，总结样板经营体好的做法和经验，固化成手册，成为供其他经营体学习的工作指导。最初的样板是在实际操作过程中自然形成的。2009年在四川省组建的海尔集团第一个冰箱农村市场自主经营体，是从满足农村用户需求出发、由经营体负责人和企划、研发、物流等平台的13个人共同发起的。在“家电下乡”中，一线员工捕捉到一个市场需求：政策有限价，而农民需要一些高端冰箱。矛盾如何解决？团队倒逼全流程资源，在极短时间内打造出低价位、高性能的三门变温冰箱，倍受欢迎，海尔冰箱在农村市场实现了40％的高增长。

第二个阶段做透样板。所谓做透，就是纵横连线打通。纵向是指自主经营体的三级架构，表现为样板点的一级经营体的优秀做法能够被其在连线上的二级经营体总结成手册，同时二级经营体能够为该一级经营体提供资源使其得到提升。二级经营体和三级经营体之间的连线与之类似。横向是指三类经营体之间的包销定制关系，表现为市场经营体与型号经营体之间的包销定制，型号经营体与线体经营体之间的包销定制等。通过做三类经营体各自的样板，形成包销定制的相互承诺合同指导。做透样板还要在端到端全流程闭环优化，将样板经营体的做法制度化、流程化，通过信息系统固化下来。做透样板的最终体现是将样板自主经营体做成一个能够独立核算、自负盈亏的企业内部公司。

第三个阶段复制样板。将样板经营体成功的做法和已经形成的手册指导，通过流程复制到其他经营体以及整个体系，保证全局的目标达成。

通过三个阶段的推进，确保自主经营体步步为营，有序发展，同时保证自主经营体组建的过程中不偏离战略方向，及时将已经取得的成效通过信息系统流程化、制度化，在复制的过程中不断优化提升。

3.以竞争方式建立和淘汰自主经营体

自主经营体的组建是从市场需求出发，由三级经营体长根据集团的战略确定经营体的业务战略定位与战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借“三预”（预算、预案、预酬）抢入经营体。经营体的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。在由自主经营体组成的倒三角架构组织中，各经营体自主运行、自负盈亏，是一个个独立的虚拟公司。每个经营体都有自己的损益表与人单酬表，虚拟公司经营不善将会被同级经营体兼并与重组。

在自主经营体的竞聘过程中，先确定经营体长，由业务部门的上一级和人力资源部门根据参加竞聘经营体长的员工“三预”方案可行性来确定最终结果。其中，作为首要参考的为三预中的“预算”，必定是高于第一竞争力目标的预算。如果参加竞聘的员工预算较高而其支持预算实现的“预案”亦具有可行性，则该员工竞聘成功。相应的，也会按照该员工提出的预算所对应的薪酬，即“预酬”最终确定其薪酬。整个过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成该目标之后所对应的薪酬水平，同时也在事前明确了完成目标的路径等。自主经营体内成员的产生与经营体长的竞聘过程相似，也是凭借“三预”。

自主经营体的数量和单个经营体内成员根据市场不断进行调整，包括相邻市场的经营体之间可以相互“兼并”，兼并的必要条件也是“三预”。自主经营体的成员确定后，也可以通过“官兵互选”的方式进行更换，团队长可以选成员，成员也可以选团对长，前提也是“三预”。同时，经营体成员是动态的，形成“进、上、出”的竞争机制。“进”就是建立开放平台，能够吸引外部有能力的人才进来，从内部来说能够让员工主动抢入经营体；“上”就是让经营体能够自觉地挑战有竞争力的市场目标，目标动态优化，完成目标后有相应的升迁和发展平台；“出”就是退出机制，达不到既定目标，后10位淘汰，在关键岗位设置“鲶鱼”岗，作为该经营体长的后备人才进行培养。

4.通过契约建立三类三级经营体之间的有效连接

不同层级、不同类别自主经营体之间，通过契约关系实现相互承诺和资源提供。三级经营体之间通过服务合同，即三级为二级提供资源服务，二级为一级提供资源服务，实现三级的纵向打通，三级经营体均围绕着市场需求而完成不同的分工。三类经营体之间通过“包销定制”契约实现连接。市场经营体与型号经营体之间是“包销”，销售前通过契约关系相互承诺该型号在市场的销售量；型号经营体、市场经营体与线体经营体之间通过“定制”契约实现连接，生产前就通过契约关系相互承诺定制该型号的数量。

5.变金字塔形组织架构为倒三角型自主经营体网络

组织架构从以前的N层机构扁平化为三级架构（见图1）。员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台，让每个人都成为自己的CEO。三、创建以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的自主经营体核算体系

海尔集团改变传统以企业为中心的三张表（资产负债表、现金流量表、收入利润表），设计并运用战略损益表、日清表和人单酬表。通过战略损益表驱动每个经营体始终以用户为中心、以经营表外资产实现表内资产的增值，并分享价值。因此，战略损益表是纲，决定战略方向；日清表上接战略损益表、下接人单酬表，是对战略落地执行的纠偏；人单酬表是对自主经营体及其成员承接战略结果的显示。

1．设计和运行“战略损益表”

战略损益表中的收入项与传统财务报表的收入项不同，是指为用户创造价值而获得的收入；有些收入如果不能与用户需求挂钩，不能持续创造用户资源，尽管产生了收入也不能计算在收入项。

战略损益表主要包括一级经营体和二、三级自主经营体的损益表。对于一级自主经营体的损益表，主要看为用户创造了多少价值来确定损益；对于二、三级经营体，其损益不仅体现在为用户创造的价值，还要看其在为一级经营体提供资源和服务的有效性，以及在战略、机制、团队建设方面的贡献（战略损益表示例见图2）。

2．设计和运行“日清表”

日清表上接战略损益表，下接人单酬表。日清表的任务是关闭业务执行中的差距，把关闭差距的工作形成每天的工作预算，每天进行创新。海尔集团建立信息化的日清平台，包括短信日清平台，帮助员工形成每天的预算，并进行日清总结提升；每天产生的收益和差距会以短信的形式通知员工，并提供产生差距的原因分析与关闭差距的建议等的服务支持。

日清表首先承接战略损益表，显示经营体现状，具体包括财务数据和经营人的现状，然后明确161（上周工作绩效挂定，本周工作预算锁定，6周工作预算排定）事前预算的内容。然后，进行日清分解，将161预算内容分解到每天的工作预算，并能够显示出每天的工作预算、实际及差距。每天进行日清，找到执行中的差距，做出纠偏计划，保证目标的完成。最后，将一周的工作绩效进行评价，显示绩效结果并与个人的损益挂钩，制定新的预算。

3．设计和运行“人单酬表”

人单酬表体现“合一”的理念和员工自主运营、自负盈亏的原则，根据业绩完成情况及与集团整体目标的达成效果确定经营体的总体薪酬，把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合起来，是员工自我经营的最终结果。对自主经营体的要求是：缴足利润，挣够费用，超利分成，自负盈亏（见图3）。

人单酬表中个人所拿工资的多少，由为用户创造多少价值来决定。为用户所创造的价值按竞争力水平分为5个区间，依次为分享区、提成区、挣工资区、亏损区、破产区，5个区分别对应相应的竞争力水平。运用人单酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬。首先，根据有竞争力的目标确定对应有竞争力的薪酬标准，经营体实际创造的价值越大，挣出的可供分享的薪酬资源就越大；薪酬资源主要用于经营体自主用人及自主分配。其次，驱动经营体创造未来机会。四、建立内外协同、端到端的一体化运作平台

利用信息化工具，给每个员工、每个终端用户提供“人”“单”“酬”合一的信息平台，帮助每个人快速聚焦差距，支持企业又好又快发展。在IT系统支持下，每个自主经营体成员每天都可以通过信息平台显示自己的“人单酬”账户盈利情况以及每天的差距，及时通过创新来关闭差距，把握绩效导向与用户双赢的方向。五、打造保障人单合一运行的员工队伍

1．明确自主经营体用人标准和原则

经营体根据人工成本预算标准（如人工成本占经营体销售收入的比例），在能挣够用人成本的前提下，用多少人、用什么岗位的人，可自主决定。但是，用人要有标准，必须诚实可信、能够完成第一竞争力目标并能持续优化。漏斗步骤如下：认同人单合一双赢的文化——认同集团战略，认同岗位第一竞争力的目标——有承接第一竞争力目标的预算和预案——敢于承诺第一竞争力的目标（见表1）。

2．建立全球开放的一流人才储备池

建立即需即供的人才梯队——人才池储备。HR和经营体明确责权利，通过各类渠道获取全球人才资源，实施人才池的三级蓄水管理，即备用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已锁定，需定期沟通吸引的人才）、蓄水（初选通过的目标人选）。HR通过持续跟踪并不断优化目标人选，适时对人才进行分类管理，针对不同类型的人才实施差异化的分别吸引。经过长期不断的沟通，让候选人清晰了解并认同企业文化和战略，大大缩短人才配置的周期，保证人才配置的质量。

经营体长对竞入经营体的员工，要进行定期的绩效辅导和沟通，并根据实际绩效进行动态优化，以保持经营体的整体竞争力。对未能竞入经营体或竞入经营体后因绩效等原因又被经营体退出的员工，海尔集团一般整合资源提供多元化的再竞岗机会。通过经营体员工的动态优化，目标是提升经营体员工的活力。■

海尔在互联网时代的管理创新

■文/中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长

蒋黔贵

海尔是目前我国为数不多将创新聚焦到互联网的企业。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及到了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。一、海尔的实验是适应互联网时代的商业模式创新

海尔认为，互联网时代企业生存和发展的权力不取决于企业，而取决于用户。而用户需求日益呈现出碎片化、个性化、体验化的特点。正如张瑞敏所说的“固定靶”变成了“飞靶”。而要“打中飞靶”，企业就必须突破原有的商业模式。为此，海尔在战略指导思想上的重要创新点是要实现由生产型向服务型转变。由原来以厂商为中心的、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的B2C模式，转变为以消费者为中心的、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的C2B模式。海尔的服务转型，不是简单的“去制造化”，搞虚拟经济；也不是狭义的向产前、产后等服务环节拓展，而是企业整体服务化的全面变革。

在经营模式上，推行“人单合一”管理。传统的经营机制是人单分离的，“内部管理与市场拓展两张皮”，权力集中在领导。海尔彻底扭转了这种经营机制，把经营决策权、资源配置权和利益分配权下放到一线员工，由他们根据市场变化和用户需求来自主经营。并通过“倒逼机制”让研发、生产、供应、职能服务等后台系统与用户需求有效衔接，从而使企业全员面对用户，黏住用户。领导从原来的决策、分配、监督转变为主要向一线员工提供支持和服务。将原来企业员工听领导的，转变为员工听用户的，企业和领导听员工的。当我们在海尔看到每个员工都在为满足顾客需求（订单或潜在订单）而忙碌时，才真正懂得了服务型企业的涵义。

在产销模式上，推行“零库存下的即需即供”。长期以来，海尔与中国大多数制造企业一样，实行的是生产-库存-销售的传统产销模式，存在很大刚性。库存一直是困扰海尔的一个十分头疼问题。向服务转型以来，张瑞敏借助互联网提出了“零库存下的即需即供”，将海尔从大规模制造转变为大规模定制。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再在内部下单，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。“倒逼”产品设计、企划、质量、生产、供应等后台系统进行大规模调整，同时在研发、生产、供应、职能管理等领域大力推行模块化技术，以提高响应速度。

在营销模式上，推行“零距离下的虚实网结合”。海尔提出要“虚网做实，实网做深”。所谓“虚网做实”就是在互联网上不仅仅是开展电子商务，更重要的是通过互联网搭建与用户零距离互动的平台，深度挖掘个性化需求信息，并转化为有价值的订单，实现“以服务卖产品”。比如，海尔在FACEBOOK上黏住了10万多名铁杆粉丝。在澳洲，通过FACEBOOK实现与用户的互动，2011年海尔法式对开门冰箱在澳洲市场超越LG、三星，连续两次获得澳洲用户最满意品牌第一名。目前，海尔已经建立了专门的网上设计体验馆，用户可以根据海尔提供的模块自行设计产品，并随时下单。所谓“实网做深”，就是进一步完善营销网、物流网、服务网，形成一个覆盖全国、甚至是全球的网络，实现与“虚网”的有效结合。目前，海尔在全国建立了“销售到村”的营销网、“送货到门”的物流网和“服务到户”的服务网。完善的营销网络已经成为海尔重要竞争优势。在近年来的全国家电下乡中，海尔成为最大赢家，2009年的市场份额占到了32％。许多跨国知名品牌也纷纷把产品在中国市场的销售权委托给海尔。二、海尔的实验是适应新商业模式的组织模式创新

经营战略的调整必然带来组织的变革。用什么样的组织形式把职工创新积极性最大程度的调动起来，去了解和发掘个性化的需求，并使其相对规模化，实现灵活的有效率的生产呢？海尔在组织结构上的重要创新点是改变传统的事业部为主要载体的企业组织结构，将其解构和裂变为两千多个密切围绕市场的“自主经营体”，实现企业由做大做强向做活转变。

自主经营体的组建完全是根据用户需求来决定的。首先根据市场机会确定经营体准入标准（即竞争力门槛），再由有意愿的员工“抢单”进入。经营体长的聘任，完全颠覆了传统由领导指派的方式，由员工拿出实施方案与可实施的凭证，包括三预（预算、预案、预酬）方案来公开竞聘，由横向部门、利益相关者、员工、客户共同组成评委综合评估确定经营体长。经营体长拥有用人权和分配权，还拥有企业的大资源平台。无固定任期，而且随时接受经营成果检验和“官兵互选”，2/3以上的成员就可以联名淘汰不合格的经营体长，重新竞聘。经营体的成员由人力资源部门与经营体长共同设定岗位标准和定编，通过公开竞聘“抢入”。竞聘过程既明确了最终要完成的目标，又明确了完成目标所需要的手段、方法、路径和资源等，还明确了完成该目标之后所应该有的薪酬水平。经营预案都是员工根据自己能力确定的，是员工与自己能力的博弈，而不是员工与企业的博弈。对于未能竞聘成功的员工，海尔给予多次机会竞聘。如果三个月后还没有“抢入”新的经营体，就被淘汰，淘汰率不高，只在2～3%左右。

海尔对经营体的要求是标准化、制度化、量化。如何量化为客户创造的价值以及在此过程中量化个人的贡献是重中之重。为此，海尔自主发明了三张表，即：战略损益表、日清表和人单酬表。其中，“战略损益表”具有非常重要的理论价值和现实意义，海尔已经申请了国家专利。“战略”就是与用户零距离，“收益”是自主经营体为用户创造价值获得的收入。

核算指标从传统的销售收入、利润等，逐步发展到了市场份额、用户满意度等市场竞争力指标，目前是比用户忠诚度更全面更量化的用户黏度指标等。而且是预先算赢，在面对用户同一目标下，实现统一承诺的预赢方案。“日清表”是借助IT系统形成每天工作预算和行动计划，以保证目标的按时完成，目前已经实现了信息化日清，每天能将实施情况通过信息系统自动通知员工。“人单酬表”是“果”，基本要求是缴足利润，挣够费用，超利分成，落实到人。体现了海尔提出的“我的用户我创造，我的增值我分享”的理念。他们认为，“传统的财务报表是以资本为中心，追求股东利益至上；海尔的新三表是以员工的能力为中心，是员工与自身能力的博弈，实现了用户、企业和员工的共赢。”

自主经营体的实质是将市场和竞争的概念引入到了内部管理。企业划小了，员工活跃了。为了活而不乱，海尔将经营体分为三类。活跃在市场前线的两千多个直接按“单”定制、生产、营销的一级经营体。中间是平台经营体，为一级经营体提供资源和专业服务。断后的是战略经营体，即原来的高层管理者，主要负责创造机会和创新机制。海尔要求各级各类经营体必须面对同一目标，实现纵横连线。其中，“倒逼机制”是三级经营体之间能够有效连线的关键。自主经营体已经不存在传统的向领导汇报的概念。对于一级经营体，通过一个公开的信息平台提出自己的需求，二、三级经营体均会根据平台机制给予解决，如果解决不了，则是平台和机制出了问题，需要二级、甚至是三级来关闭差距。“关差”的过程就是二级，甚至是三级经营体的“单”，他们的需求。通过这样的“倒逼”和纵横连线，将海尔传统的金字塔式组织结构转变为以自主经营体为基本单元的倒三角网络型组织，使企业的所有环节和员工都面向用户，为创造和满足用户需求而创造性的工作。三、海尔的实验是对外合作模式的开放式创新

海尔认为，互联网时代是大规模协作的时代，企业要成为一个开放的系统，在全球范围内进行资源和能力的整合与配置，建立一个全球协作的大平台。海尔在合作模式的重要创新点是坚持从“分工”转向“合工”，从“零和”转向“共赢”，在“地球村”里构筑起市场拉动的“价值创造网”。为此，提出了“资源换资源”的新理念，基于终端用户的需求与上下游、甚至是竞争对手开展广泛合作，共创共享，合作共赢。在市场资源方面，新西兰斐雪派克公司和美国通用电气公司利用海尔在中国的市场网络和资源拓展中国市场；海尔则利用斐雪派克公司和通用电气公司分别在澳大利亚、新西兰和美国的市场网络拓展当地市场，实现了优势市场资源的互换共赢。GE冰箱2009年9月“嫁入”海尔营销网络后的三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在供应合作方面，海尔邀请有实力的供应商参与产品的前端设计与开发，使其由传统的零部件供应上升到以订单为中心的战略合作伙伴。在国内，海尔还与分销商在需求预测、挖掘用户需求信息、个性化定制、售后服务等方面进行了全面的深度合作。2010年7月，海尔与国美签署了三年实现500亿元销售规模的战略合作协议。其中约定，在海尔每年为国美电器提供的600款系列商品中，个性化定制产品将占到50%以上。让分销商加入到消费者个性化需求的满足中，促进了分销商附加价值的提升，也使海尔更加接近了用户。

在智力资源和研发方面，海尔提出了“智慧利用”的新理念，提出“全球都是海尔的人力资源和中央研究院”，要整合全球一流资源，为我所用。倡导自主经营体根据需要主动寻找外部专家，以弥补自身团队的不足，从而高质量完成工作目标。比如最近推出的3D冰箱，就是海尔研究团队整合全球研发资源快速突破的，它的用户研究来自德国和法国的团队，节能设计团队来自海尔，保温系统来自德国陶氏，光源照明来自韩国三星，制冷系统则来自巴西。2011年，海尔的这一开放式创新体系荣获当年国家科技进步二等奖。

四、海尔经验对我们的启示

第一，学习海尔持续管理创新的精神。海尔创业28年来，管理创新的脚步从未停止。从创业之初的“管理13条”整顿生产经营秩序，到当众砸毁76台“问题冰箱”，在国内率先开展全面质量管理；从上世纪90年代初发明OEC管理法，形成严、细、实、恒的管理作风，到90年代末期独创“市场链”经营，全面开展业务流程再造；从本世纪初开始推行“人人都是SBU（战略业务单元）”经营，到2005年开始人单合一管理。正是这种“咬定青山不放松”的持续创新精神，使海尔从一个集体小厂快速发展成为全球化经营的企业，从最原始的经验管理一步步走到了世界管理前沿。其中，最关键的推动力来自于张瑞敏坚持不断创新的精神，来自于他作为一个优秀企业家所展现出来的高度使命感、责任感和危机感。创业之初，他就立志要将海尔打造成为世界级品牌，20多年来这一目标从未改变。虽然过去海尔取得了一个又一个成功，但他从不满足。对于成功，张瑞敏有自己的理解。他认为，世界上没有成功的企业，只有时代的企业。如果符合时代的要求，企业就会成功；如果跟不上时代的变化，企业就会淘汰。然而，时代在发展，市场时时刻刻都在变化，尤其在全球化、网络化时代更是如此。因此，张瑞敏始终“战战兢兢，如履薄冰”。他在办公桌上放了一张2002年美国《财富》杂志的封面照片，照片上一艘代表企业的巨轮正在沉入大海，下面是美国管理大师德鲁克说的一句话：当你的企业要破产的时候，你可能会找出很多理由，但是最根本的就是你自己的责任。什么责任呢？就是你的思维没有跟上外部世界的变化。他把这张照片放在案头，以此警示自己，要不断否定自己，不断开拓进取，只有这样，才能紧跟时代。我们学习海尔，首先就要学习海尔和张瑞敏这种始终没有满足，始终没有松懈，始终在不断总结中的不断反思，始终不断根据对未来的洞察，不断勇于挑战既有成功的持续创新精神。

第二，努力探索互联网时代管理新模式。海尔的管理是独特的，海尔的管理模式和许多做法是在20多年的艰苦探索中逐渐形成的。对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如，如何借助互联网实现以用户为中心，从生产型向服务型转变，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织。这对于许多企业来说，尤其是对大企业来说，是非常有现实针对性的。如何遵从网络经济的基本规律，将经营视角从规模经济转变为范围经济，建立起协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络，海尔在这方面应该说进行了有益的探索。还有，海尔在员工激励方面的做法也是非常有创新性的。传统的员工激励都是基于人性假设基础上的外在激励，而海尔转变了思路，通过创造公平的机会和平台将外在激励转变为员工的自我激励，形成员工与自身能力的博弈。这种“能本管理”思想对于当前我国即将面临刘易斯拐点的大背景下，如何把人力资源管理的重点从降低劳动力成本转向提高劳动效率、发挥员工潜能方面具有重要意义。

当然，海尔的创新还是初步的，探索性质的，不论是在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善。在理论层面，海尔通过互联网将市场治理模式引进了企业内部，实现了市场治理模式与层级治理模式的结合，这种结合在企业管理理论上有什么新突破。海尔建立了员工与用户的动态契约关系，用户是委托人，员工是代理人，并自我监督。这是一种全新的委托代理关系，在哪些方面超越了西方契约理论。海尔通过自主经营体颠覆了企业原有的科层制组织结构，建立了一种全新的倒三角型网络化组织。这种新型组织在资源配置、权力运行、信息传递、组织沟通等方面都呈现出许多新的特征，从组织理论上如何提炼。海尔通过三张表很好的界定和衡量了人力资本的价值，并将其价值创造体现在了员工日常薪酬中，为人力资本分享企业剩余价值开辟了一条新路，在人力资本理论上有何价值。这些都为新时代的管理创新留出了广阔空间。海尔这场伟大的实践还在继续，我们殷切希望有更多的企业加入到这个实践中来，有更多的学者关注研究这场实验，为探索互联网时代的管理模式贡献力量。■

作为本土管理创新的代表，张瑞敏是为数不多的向外输出管理理念的中国企业家。在2012年全国管理创新大会上，张瑞敏全面讲解了海尔集团《以自主经营体为基础的人单合一管理》模式，并以成果主创人的身份给大家解释了这一模式的内在机理，回答了三个为什么？跟上用户点击鼠标的速度

■文/海尔集团党委书记、董事局主席、首席执行官张瑞敏一、为什么要变成人单合一双赢的管理模式？

因为时代变了，是用户决定企业，而非企业决定用户的时代，企业唯一能做的是跟上用户点击鼠标的速度。而人单合一模式则是一个理想的选择。

企业和用户之间永远存在信息不对称。在传统经济时代，信息不对称的主动权在企业，是企业决定用户的时代，但是在互联网时代，信息不对称的主动权交给用户了，是用户决定企业的时代。

传统时代，用户无法知道所有企业的信息，所以广告和促销就很重要，如果你是中央电视台的标王，可能胜算就比较大。互联网时代，用户在网上可以看到所有企业的信息，用户可以决定企业的生存。企业唯一的选择就是跟上用户点击鼠标的速度。

如果要做到这一点，首先要给一线员工最大的自主权和决策权，让他在第一时间对用户的需求做出反应。

就像美国在战争中采用的信息化手段。一线士兵不仅仅是端着冲锋枪往前冲的普通士兵，而是一个信息化的终端，把前线的信息在第一时间传给总部，总部及时提供火力支持。自主经营体的员工也是这样，如果在第一线发现用户需求，二线支持平台马上就要提供支持，全流程协同起来，最快速度满足用户的需求。这就带来一个改变，过去是员工听领导的，现在变成员工听用户的，企业听员工的。人单合一可以让员工持续保持活力。

传统模式的弊端，对企业来说是大企业病，对员工来说则是懈怠。德国哲学家叔本华说过，人生就像钟摆，钟摆的一端是欲望，一端是懈怠。有欲望就积极，欲望满足了就会消极懈怠。企业里有的员工也是一样的，可能他的欲望是挣更多的钱、有更高的职位，但薪酬不可能无限制地上涨，职位也总是有限，到了某个阶段一定会从欲望变成懈怠。人单合一双赢模式对这个难题的解决方案是，给员工提供一个创新的空间和平台，让每个人的价值和为用户创造的价值挂钩，没有职位和工资的高低，只有价值的大小。员工能力高低不是领导评价而是市场和用户认可，形成每个人创新空间的平台，自己的成果自己说了算，是自驱动而非他驱动。大部分员工会对此有信心，当然也有人不愿意这样做，而是想找一个不出力也可以多挣钱的地方，这样的想法在人单合一的平台上肯定实现不了。

所以说，人单合一的目的就是为了使每个人能够不断自创新、自驱动、自运转。二、为什么要颠覆为倒三角组织？

因为互联网时代需要企业变成网络组织。

荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，邀请我为这本书的中文版写推荐序。和他交流后，我非常认