激励管理培训教材课件

MOTIVATION鼓励华中师范大学心理学院王忠军MOTIVATION鼓励华中师范大学心理学院王忠军你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕引言你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可Contents鼓励的根本概念内容型鼓励理论过程型鼓励理论综合型鼓励模型鼓励的专题研讨Contents鼓励的根本概念一、鼓励的根本概念一、鼓励的根本概念1什么是鼓励？鼓励〔motivation〕：引导人们做出特定行为而不是另一些行为的力量的组合。1什么是鼓励？鼓励〔motivation〕：引导人们做出特2鼓励有什么作用？请各位比较一下自己和身边的小学同学、初中同学或者高中同学的开展，为什么有的人一路考上了名牌大学，有的人却早早地结束了学业？2鼓励有什么作用？请各位比较一下自己和身边的小学同学、初打工皇后吴士宏的例子1975年吴士宏是一名普通的医护人员，后通过自学通过高等教育自学英语考试；1985年进入IBM公司，从勤杂人员做起，后通过IBM的严格考试转入专业队伍，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理；1995年任IBM华南分公司经理；1998年受聘微软中国公司总经理；1999年受聘TCL集团副总裁、总经理，但在TCL工作期间的业绩并不佳；2003年吴士宏离开TCL；李东生评价：“吴士宏女士在任职期间，为TCL信息产业开展做了大量卓有成效的根底性工作，其勤奋、敬业和坦诚的工作精神深得同事敬重。〞打工皇后吴士宏的例子1975年吴士宏是一名普通的医护人员，后打工皇后吴士宏的例子姓名：吴士宏出生：1964年主要职业成就：微软中国公司总经理TCL集团董事副总裁、总经理名言：绝不允许别人把我拦在任何门外人没有野心不能成大事点评：时势造英雄VS英雄造势时；成也萧何，败也萧何。打工皇后吴士宏的例子姓名：吴士宏点评：时势造英雄VS英雄造势2鼓励有什么作用？影响绩效的因素例如：一类人能力很强也有很好的机遇，但对工作缺乏热情；另一类人虽然能力稍弱，遇到的环境和时机也很一般，但是他们永远充满干劲，对工作无比热忱；结果：后者获得了比前者更成功的事业！P=M+A+EP绩效A能力E环境A鼓励2鼓励有什么作用？影响绩效的因素例如：P绩效A能力E环境2鼓励有什么作用？吸引人才开发人才留住人才2鼓励有什么作用？吸引人才3鼓励的过程未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧张消除需要满足达到目标遭受挫折心理更加紧张未达到目的新的需要积极态度消极态度能力激励的过程3鼓励的过程未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧鼓励模型体会到需要的匮乏寻求满足需要的方法目标导向行为的选择评估需要匮乏的程度体验奖励或惩罚行为选择的实施〔绩效〕鼓励模型体会到需要的寻求满足需要目标导向行为评估需要匮乏体验二、内容型鼓励理论人性假设需要层次理论双因素理论成就动机理论ERG理论二、内容型鼓励理论人性假设1人性假设经济人假设(X理论)社会人假设Y理论超Y理论Z理论复杂人假设1人性假设经济人假设(X理论)1.1经济人假设(X理论)泰罗〔F·M·Taylor，1856－1915年〕人是——①人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人②人生而以我为中心，漠视组织需要③人习惯于保守，反对改革，把个人平安看得高于一切④只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力⑤人大多缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为1.1经济人假设(X理论)泰罗〔F·M·Taylor，18以X理论为指导的管理①管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等各种生产要素的运用②管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要③管理者把人视为物，无视人的自身特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的鼓励手段④严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现⑤采取“胡萝卜+大棒〞的管理方法以X理论为指导的管理①管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、1.2社会人假设梅奥〔G·E·Mayo，1880－1949〕①社交需要是人类行为的根本鼓励因素，而人际关系是形成人们身份感的根本因素；②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。③跟管理部门所采用奖酬和控制的反响比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反响；④职工们对管理部门的反响能到达什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。1.2社会人假设梅奥〔G·E·Mayo，1880－19491.3Y理论麦格雷戈〔D·M·Mc

Gregor，1906－1964〕①一般人都是勤奋的②人们能够实现自我指挥和自我控制③一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任④多数人能够激发想象力、聪明才智和创造力⑤人们对组织的要求采取消极或抵抗态度是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的⑥一般人的智力还未充分发挥出来1.3Y理论麦格雷戈〔D·M·Mc

Gregor，19061.4超Y理论莫尔斯〔J·Morse〕和洛希〔J·W·Lorsch〕①人们带着各式各样的需要来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。②取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。③如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。④即使胜任感到达了目的，它仍继续起鼓励作用，一旦到达一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。1.4超Y理论莫尔斯〔J·Morse〕和洛希〔J·W·Lo1.5Z理论威廉.大内〔W·G·Ouchi〕〔1981〕①重视信任②重视人际之间的微妙性、亲密性Z型管理模式①长期雇佣制②集体主义③平等④和睦和信任的环境1.5Z理论威廉.大内〔W·G·Ouchi〕〔1981〕案例1一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。点评：所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币，与大家一起分享。

案例1一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成案例2在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带着我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！〞男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nicegirl！〞女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl〞对他们来说这就是一个鼓励。有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相鼓励的。“老王，吃过饭了吗？〞“老李，脸色不好，多休息一下。〞这么一两句话就是一种鼓励，给人温暖的感觉。点评：每个人都需要鼓励，适当的鼓励能激发员工的工作积极性案例2在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带着我们参观他们案例3日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。〞鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

点评：在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋鼓励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。案例3日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经1.6复杂人假设薛恩〔E·H·Schein〕①人的需要多种多样，并且会随着人的开展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人们必须从复杂的动机模式、价值观和目标去理解人的鼓励。③员工能通过组织中的经历，学得新的动机。④每个人在不同组织中可能会表现出不同的需要。⑤组织中生产率最高的一员可以激发不同类型的动机全心全意的参加到组织中。⑥员工能够对多种互补管理策略做出反响。1.6复杂人假设薛恩〔E·H·Schein〕2需要层次理论马斯洛〔AbrahamMaslow〕

自我实现尊重的需要社交（归属）的需要安全的需要生理的需要2需要层次理论马斯洛〔AbrahamMaslow〕自我需要层次的内容与含义Self-realizationneeds个人潜力得到发挥以实现理想和抱负Self-esteemneeds自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可Socialneeds/belongingnessandloveneeds归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情Safetyneeds人身安全、就业、保障保险、财产安全Physiologicalneeds生存、生理、衣食、住行需要层次的内容与含义Self-realizationnee管理者对不同层次需要的鼓励措施第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：平安需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社会〔归属〕需要，如被邀请到特殊场合、有时机参加特殊任务小组、有时机成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：尊重〔自尊〕需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会效劳等。第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导工程任务小组、受教育的时机、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。管理者对不同层次需要的鼓励措施第一级：生理需要，如提高工资、3双因素理论赫兹伯格〔FrederickHerzberg〕通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论〔two-factortheory〕导致满意的因素称为鼓励因素〔motivationfactor〕导致不满意的因素称为保健因素(hygienefactor)3双因素理论赫兹伯格〔FrederickHerzber小测试：你想从工作中得到什么？因素列表：1.一件有趣的工作2.一位好上司3.对我的工作认可和赏识4.开展的时机5.满意的个人生活6.一种有声望或地位的生活7.工作责任8.良好的工作条件9.合理的公司政策与规章制度10.通过学习新东西得到开展的时机11.一项我可以做好并获得成功的工作12.工作稳定性请根据自己的情况，给上述12个因素打分〔1-5分：5分为非常想得到，1分为不想得到〕计算得分：因素2、5、6、8、9、12累计；因素1、3、4、7、10、11累计比较两个累计分数的差异小测试：你想从工作中得到什么？因素列表：请根据自己的情况，给满意与不满意因素的调查结果5040302010频率〔%〕1020304050成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位平安保障1844事件中导致极端不满意的因素18753事件中导致极端满意的因素保健因素占69%鼓励因素占81%满意与不满意因素的调查结果5040鼓励因素和保健因素的鼓励效果与传统鼓励观的比较满意不满意传统观点满意没有满意不满意没有不满意鼓励因素保健因素现代观点鼓励因素和保健因素的鼓励效果与传统鼓励观的比较满意不满意传鼓励和保健因素的细分指标修改自：俞文钊，管理心理学〔第三版上册〕，上海：东方出版中心，276因素类型具体指标激励因素成长、成就授权、自由行动权，业绩增加，自由决策权，分享利润，公司的成长，晋升，调动，工作轮换，受教育成员资格职责、赏识参与管理，目标设置，计划，成绩评估，有关问题解决，发明，出版物保健因素物质的工作场所布置，工作要求，工作规章制度，设备，为之，场地，停车设置，膳食设施，噪音，温度，通风，照明，休息室等经济的工资和奖金，利润分成，社会安全，失业补助，假日补贴，基本医疗保险，婚丧补贴，通讯/交通补贴，子女入学费补贴，退休金，住房补贴等安全的年资，权力，申诉程序，商业医疗保险，补充养老保险，友谊，企业信心等社会环境的工作制度，小组会议，车间商谈会，新闻，公报，信件，公告栏，非正式信息来源社会性的工作群体，午餐小组，交际小组，办公室小组，观光，运动，游戏，同业工会利益小组地位的工作分类，职称，特权，相互关系，公司地位，家具档次鼓励和保健因素的细分指标修改自：俞文钊，管理心理学〔第三版管理启示不能无视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上将保健因素与鼓励因素结合起来工作丰富化〔jobenrichment〕管理启示不能无视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因李鸿章：少年科举，壮年戎马，中年封疆，晚年洋务丈夫只手把吴钩，意气高于百尺楼；一万年来谁著史?八千里外欲封侯。定将捷足随途骥，那有闲情逐水鸥!笑指泸沟桥畔月，几人从此到瀛洲?——李鸿章?赴秋闱感怀?吾敬李鸿章之才，吾惜李鸿章之识，吾悲李鸿章之遇——梁启超李鸿章：少年科举，壮年戎马，中年封疆，晚年洋务丈夫只手把吴4成就动机理论麦克里兰〔DavidC.McClelland〕管理者鼓励需要

成就需要Needsforachievement权力需要Needsforpower追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力亲和需要Needsforaffiliation影响他人和控制他人的内驱力建立友好和亲密的人际关系的内驱力4成就动机理论麦克里兰〔DavidC.McClella高成就需要者与工作匹配高成就者喜欢的工作能够提供个人的责任反响适度的冒险高成就需要者与工作匹配高成就者喜欢的个人的责任反响成就动机的测量句子完成测验

我希望我的未来我满意的经历是你最崇拜的人物是理由是成就动机的测量句子完成测验5ERG理论阿尔德福〔ClaytonAlderfer〕于1969年提出了生存、关系、成长需要理论〔Existence、Relatedness、Growth，简称ERG〕这是对马斯洛需要层次理论的一个修正！5ERG理论阿尔德福〔ClaytonAlderfer〕于马斯洛需要层次理论与ERG理论马斯洛需要层次理论ERG理论相似之处人的需要可分成五种人的需要只分成三类五种需要由低到高上升三种需要由低到高上升不同之处人的需要严格地按照层次需要的顺序上升，不会越级人的需要不一定严格地按照层次需要的顺序上升，可以越级五种需要只有上升和停顿，不会下降和倒退三种需要通常是由低到高发展，但遇到挫折也可能下降马斯洛需要层次理论与ERG理论马斯洛需要层次理论ERG理论小结：内容型鼓励理论之间的联系需要层次论ERG理论双因素理论成就动机理论自我实现尊重需要归属与爱安全需要生理需要生存需要关系需要成长需要激励因素成就成长

保健因素人际关系薪酬工作条件成就需要权力需要亲和需要小结：内容型鼓励理论之间的联系需要层次论ERG理论双因素理三、过程型鼓励理论期望理论目标设置理论公平理论强化理论三、过程型鼓励理论期望理论1期望理论弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望理论〔expectancytheory〕公式：MF=

E·VMF——鼓励强度〔

Motive

Force，or

strength

of

motivation〕；E——期望〔Expectancy〕，即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；V——效价〔Valence〕，指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。1期望理论弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望例子例1：很多同学都愿意努力学习，因为努力学习的结果效价高，并且努力实现这一结果的概率较高！例2：很少同学愿意买彩票，因为效价虽高，但期望太低！例子例1：很多同学都愿意努力学习，因为努力学习的结果效价高，期望理论的鼓励过程模型1努力-绩效期望绩效-结果期望结果-效价努力环境绩效能力结果结果结果期望理论的鼓励过程模型1努力-绩效-结果-效价努力环境绩效能期望理论的鼓励过程模型2个人努力个人绩效组织奖励个人目标ABCA：努力－绩效关系B：绩效－奖励关系C：奖励－个人目标关系期望理论的鼓励过程模型2个人个人组织个人ABCA：努力－绩期望理论的鼓励过程A.努力－绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。B.绩效－奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。C.奖励－个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。期望理论的鼓励过程A.努力－绩效关系：期望理论的管理启示第一，确定适宜的目标，提高期望值。第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。第三，提高效价在员工心中的价值。期望理论的管理启示第一，确定适宜的目标，提高期望值。2目标设置理论洛克〔Edwin.Locke〕提出目标设置理论〔goalsettingtheory〕，强调目标在鼓励个人实现目标的行为中的作用。该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反响的作用。2目标设置理论洛克〔Edwin.Locke〕提出目标设置理目标设置理论的根本内容〔1〕目标的难度〔2〕目标的具体性〔3〕员工对目标的接受度及承诺〔4〕目标的反响目标设置理论的根本内容〔1〕目标的难度目标的鼓励作用目标引起注意目标激起努力目标提高毅力目标激发工作策略或方案完成工作任务目标的鼓励作用目标引起注意目标激起努力目标提高毅力目标激发工目标设置理论的要点⑴有目标比没有目标好⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好⑷能被人接受比不能被人接受的目标好目标设置理论的要点⑴有目标比没有目标好目标设置的SMART原那么合理而科学的目标设定应符合SMART法那么：Specific——目标的具体明确性Measurable——目标的可测量性Accepted——目标的可接受性Realistic——目标的可实现性time-bounded——目标的时间性目标设置的SMART原那么合理而科学的目标设定应符合SMAR目标设置SMART原那么评价“我要好好学习，天天向上〞“我要在5月31日前，记住并能拼写出300个英文单词〞“在6月30日前，本部门销售额到达600万，并将客户的数量开展到1000名〞“我国的开展目标是实现小康社会和四个现代化〞“在本世纪末，将一个美国人送上月球〞——美国总统“将华中师范大学建设成国内一流、世界先进的研究型大学〞目标设置SMART原那么评价“我要好好学习，天天向上〞期望理论与目标设置理论的联系激发的力量＝目标拉力需求动力×目标实现的可能性：期望值目标实现的个人价值：效价×期望理论与目标设置理论的联系激发的力量＝目标拉力需求动力×思考题假设现在你有时机去A公司或者B公司工作，公司待遇如下表所示。你会选择在哪家公司工作？为什么？A公司B公司你3000元3500元他人2500元4000元A公司和B公司的待遇思考题假设现在你有时机去A公司或者B公司工作，公司待遇如下表孔子曰孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。〞——?论语?孔子曰孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患3公平理论公平理论〔equitytheory〕由亚当斯〔Adams〕于1965年提出公式如下：其中，p代表自己，r代表参照者，O代表回报〔薪酬、时机、开展等〕，I代表投入〔努力、能力、经验、技能等〕OpIpOrIr＝3公平理论公平理论〔equitytheory〕由亚当斯〔过高报酬对A员工不公平愤怒A员工B员工产出/投入罪恶感

产出/投入愤怒过低报酬对B员工不公平产出/投入满意产出/投入满意公平的报酬对A员工公平的报酬给B员工产出/投入产出/投入罪恶感过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平A员工B员工产出/投入罪恶感

产出/投入愤怒过低报酬对B员工不公平产出/投入

满意产出/投入

满意公平的报酬对A员工公平的报酬给B员工产出/投入

愤怒产出/投入罪恶感过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平比较的过程与结果过高报酬对A员工不公平愤怒A员工B员工产出/投入罪恶感不公平感的个体反响方式〔1〕改变自己的投入〔如不再那么努力〕〔2〕改变自己的回报〔如降低质量只单纯增加产量、要求加薪〕〔3〕改变自我认知〔如原来发现自己做得比其他人努力多了〕〔4〕改变对其他人的看法〔如他原来也不过如此，并不是怎么努力，阿Q式成心歪曲〕〔5〕选择另一个不同的参照对象〔如比上缺乏，比下有余〕〔6〕发泄不满、攻击行为〔7〕离开工作场所〔如辞职、掉换工作〕不公平感的个体反响方式〔1〕改变自己的投入〔如不再那么努力〕亚当斯公平理论的缺乏亚当斯的公平理论只是一个美好的愿望！在现实生活中，分配公平是否合理？如何精确计量投入与回报？如何选择不同参照对象？……A回报：工资、奖金福利、尊重、成就感名誉、培训、考察A投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育=B回报：工资、奖金福利、尊重、成就感名誉、培训、考察A投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育B投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育亚当斯公平理论的缺乏亚当斯的公平理论只是一个美好的愿望！A公平比较的对象(参照对象)类型(1)自我－内部：员工自己在同一组织内不同职位上的经验，比方今年和去年的比较。(2)自我－外部：自己假设不在同一个组织中工作可得到的收益，比方不在此公司，而在其他公司中可能得到的报酬，也就是劳动力市场上的市场价格。(3)别人－内部：与自己在同一组织中的其他同事进行比较。(4)别人－外部：第四类比较对象是不在同一组织中工作的朋友、亲友、同学等。公平比较的对象(参照对象)类型(1)自我－内部：员工自己在同到底什么是公平？〔1〕公平与个人主观判断有关一般人总是高估自己的投入，低估别人的投入〔2〕公平与个人所持公平标准有关奉献律：Op/Ip=Or/Ir平均律：Op=Or需要律：Op/Np=Or/Nr如有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当〔3〕公平与绩效评定有关如何评定绩效？按工作数量OR质量、努力程度OR付出的劳动量、按工作难易程度OR工作能力OR资历OR学历OR技能？〔4〕公平与评定人有关是领导者评定？还是群众评定？还是自我评定？到底什么是公平？〔1〕公平与个人主观判断有关公平理论的开展传统研究强调分配结果公平〔distributivejustice〕瑟宝和沃克尔〔Thibaut，Walker，1975)提出程序公平〔Proceduraljustice〕概念，强调分配资源时使用的程序、过程的公平性。其关键是“发言权〞〔voice〕比斯和牟格〔Bies，Moag，1986〕提出互动公平〔interactionaljustice〕概念，关注的是实施分配程序时，人际处理〔interpersonaltreatment〕方式的重要性。互动公平有两种：一种是“人际公平〞〔interpersonaljustice〕；另一种是“信息公平〞〔informationaljustice〕公平理论的开展传统研究强调分配结果公平〔distributi案例：超级女声案例：超级女声符合程序公正和宪政精神的超级女声掌握选拔权的评委来自三方：3人专家评委组；35人大评审团〔歌手，具备一定的专业性〕；场外观众。每方都拥有一定的选拔权3人专家组根本扮演集体裁决者的角色，他们很可能会因为自身原因而力捧或力贬某个选手，并由此造成不公正；观众投票者达数十万人，很能代表公众意见，那些最受公众欢送的选手将因此而晋级；掌握最后选拔权的35人大评审团，她们通过直接投票决定入围选手，既防止了所谓公意的“多数人暴政〞，也防止了3人专家组集体裁决的弊端。符合程序公正和宪政精神的超级女声掌握选拔权的评委来自三方：3结果——

为超级女声叫好！规那么复杂了，工作繁琐了，本钱提高了，但是由于规那么的相对公正，保证了：——比赛始终能较为正常地进行下去——广告商更愿意投资——观众更愿意参与复杂的规那么换来的是更高的效益。“超级女声〞的游戏规那么虽不完美，却比我们看到的某些比赛规那么设计得要公正得多。特别地，它第一次面对如此多的观众启蒙和培养了宪政精神、公平和参与的意识。结果——为超级女声叫好！规那么复杂了，工作繁琐了，本钱提组织公平的构念组织公平分配公平程序公平信息公平互动公平是否还有别的公平？组织公平的构念组织公平分配公平程序公平信息公平互动公平是否还公平理论的管理启示第一，薪酬政策的制定必须考虑适宜的参照对象第二，合理评估投入和产出，并给以相应的回报第三，注重程序公平第四，注重互动公平公平理论的管理启示第一，薪酬政策的制定必须考虑适宜的参照对4强化理论强化理论(ReinforcementTheory)是由美国心理学家斯金纳〔B·F·Skinner〕于20世纪70年代提出的。核心观点：当行为的结果对个人有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对个人不利时，这种行为就会减弱或消失。4强化理论强化理论(ReinforcementTheor正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。为了使强化到达预期的效果，还必须注意实施不同的强化方式。〔连续强化或间隙强化〕〕正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善工作关系等等精神奖励。刺激期望行为呈现有吸引力的结果重复期望行为例增加工资高绩效加工资继续高绩效正强化正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步负强化——就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。实施负强化的方式与正强化有所差异，应以连续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心理，减少直至消除这种行为重复出现的可能性．刺激期望行为移去不愉快的结果重复期望行为例：因迟到而遭训斥准时不再训斥继续准时负强化负强化——就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱12/29/202272

强化理论奖励手段应因人而异奖励力度应拉开档次确定奖励时机、频率和力度物质奖励和精神奖励相结合正强化负强化先教后诛不伤自尊：对事不对人不全盘否认不能以罚代管不可以言代法原那么性与灵活性相结合12/29/202272强化理论奖励手段应因人而异正强化负消退——取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到正强化时就会逐渐消失。重复期望行为例：开会时讲悄悄话刺激不期望行为不呈现结果经常讲话不鼓励开会时少说话

消退消退——取消正强化，对职工的某些行为不予理睬，当此行为得不到惩罚——以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，以表示对某一不符合要求的行为的否认，从而消除这种行为重复发生的可能性。刺激不期望行为呈现不愉快的结果重复期望行为例：在办公室

吸烟在办公室吸烟罚款在办公室偶而吸烟，或不吸烟

惩罚惩罚——以某种带有强制性的、威胁性的结果，例如批评、降职等，强化程序的两个类型比较连续强化容易导致过早的满足感强化物消失，行为倾向就迅速衰减。适用于低频、新出现、不稳定的行为间断强化不容易导致过早的满足感个体在间断强化中更不愿意放弃活动。适合于稳定的或高频的行为强化程序的两个类型比较连续强化间断强化间接强化种类

固定时距

固定比率

可变时距

可变比率时距比率固定可变间接强化种类固定固定可变可变时距强化类型与效果比较强化类型强化事例行为业绩行为的稳定性固定间隔固定间隔时间的强化，如计时工资一般的业绩行为形成快，消除也快固定比率与一定数量的行为结果联系，如计件工资迅速导致高而稳定的绩效行为形成快，消除也快可变间隔无规律的强化，如抽查考勤，抽奖导致高而稳定的绩效行为消除缓慢可变比率与一定数量的行为结果联系，如销售业绩与不同提成比率联系导致非常高的绩效行为消除非常缓慢强化类型与效果比较强化类型强化事例行为业绩行为的稳定性固定①要有目标，使人的行为有明确的定向②小步子，即把到达目标的整个行为过程划分为假设干小的步骤，使人的行为一步一步受到引导③及时“反响〞，即让人们及时知道自己行为的结果④适当奖罚在鼓励行为动机时应当遵循的原那么①要有目标，使人的行为有明确的定向在鼓励行为动机时应当遵循的替代强化和自我强化美国心理学家班杜拉〔AlbertBandura，1925-〕的社会学习理论〔亦称观察学习理论〕中的概念。替代强化〔Vicariousreinforcement〕是指人们不直接参与某一活动，也不需亲自体验直接的强化，而是通过观察别人的行为受到奖励或惩罚，使自己在以后类似情况下也做出这种行为或抑制这种行为。自我强化〔self－managedreinforcement〕是指个人依据强化原理安排自己的活动或生活，每到达一个目标即给予自己一点物质的或精神的酬谢，直到最终目标完成。替代强化和自我强化美国心理学家班杜拉〔AlbertBand工作动机的强化过程刺激行为反响结果奖励惩罚中性更加努力减弱努力消退工作动机的强化过程刺激行为反响结果奖励惩罚中四、综合型鼓励理论波特和劳勒的鼓励模型四、综合型鼓励理论波特和劳勒的鼓励模型波特和劳勒的鼓励模型1968年，波特〔LPorter〕和劳勒〔ELawler〕提出了新的综合鼓励模型奖酬的价值完成任务所需要的能力、品质等感知到的公平奖酬

满意感内在奖酬外在奖酬

工作绩效

努力对工作的认识程度等感知到的努力与获得奖酬的关系机会波特和劳勒的鼓励模型1968年，波特〔LPorter〕和小结：鼓励理论的文化限制当代鼓励理论大多是美国人提出的或者是关于美国人的，与美国文化一致如目标设置理论期望理论需要层次理论成就动机理论在理论应用时要注意理论的文化契合性你能否提出适合于中国人的鼓励理论？小结：鼓励理论的文化限制当代鼓励理论大多是美国人提出的五、鼓励的专题研讨五、鼓励的专题研讨1钱有多大的力量钱的鼓励作用有多大？钱是鼓励因素还是保健因素？有多少钱是“足够的〞？它的效果持续多长时间？如果人们工作的非常努力，但并没有得到他们所期望的报酬，这会再多大程度上给他们未来的努力带来负面的影响？用钱做鼓励因素时，最有帮助的应用策略是什么？1钱有多大的力量钱的鼓励作用有多大？钱是鼓励因素还是保健因人们如何对待钱？人们来工作是为了挣钱；钱可以强化人们的行为；很多人会为了5年甚至10年后才可能兑现的奖励而勤奋工作；钱与人们为之努力的4个象征性标志相关〔成功和认可、自由和控制、地位和尊敬、权力〕；人们得到越多的钱似乎就想得到更多；当组织降低了薪酬，员工的士气那么遭到破坏；25%的稀缺员工愿意为了10%的工资增长而换工作，50%的人愿意为了20%的工资增长而换工作；在群体中成员薪酬差距越大，成员的表现就越差；而全体成员薪酬与整体绩效有很强的正相关。当预期的报酬与现在的报酬有较大的差距时，金钱才能成为动力因素；个别差异和价值观念影响着人们对钱的态度和行为。人们如何对待钱？人们来工作是为了挣钱；2你想从工作中得到什么？排序高层管理中层管理基层管理看自己看中层管理看自己看基层管理看自己看高层管理1成就感薪水成就感薪水成就感薪水2进步进步工作兴趣进步工作兴趣与上司关系3工作兴趣被赞赏肯定进步被赞赏肯定薪水地位4薪水工作兴趣薪水安全感进步安全感5责任安全感责任工作兴趣责任公司政策6职务晋升地位职务晋升地位职务晋升进步表1各阶层人员对其本身及对他人的鼓励因素的看法美国的调查2你想从工作中得到什么？排序高层管理中层管理基层管理看自己调查结果揭示的有趣现象不同层级的人都把成就感看成是自己的第一鼓励因素，同时把金钱视为他人的第一鼓励因素。解析：对第一种情况，可能的解释是社会赞许性倾向，即社会上普遍认为追求成就比追求金钱更为高尚。对第二种情况，可以用投射理论来解释，金钱对每一个都是非常重要的，只是羞于直接表达。调查结果揭示的有趣现象不同层级的人都把成就感看成是自己的第一不同鼓励方法的鼓励效果激励方式激励效果金钱30%目标设置16%参与决策1%工作重新设计17%美国马里兰大学EdwinA.Locke

薪酬的作用不同鼓励方法的鼓励效果激励方式激励效果金钱30%目标设美世调查结果美世调查结果3雷尼尔效应华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方迫于压力顺从了教授们的意愿，取消了方案。教授们为什么会反对呢？原因是校方选定的位置是在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。那么校方为什么会如此尊重教授们的意见呢？原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的职位，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一雷尼尔山峰，开车出去还可以到海伦火山。为了美好的景色而牺牲更高的收入时机，被华盛顿大学的教授们戏称为“雷尼尔效应〞。这说明，华盛顿大学教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%由良好的自然环境补偿。3雷尼尔效应华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引六、鼓励的管理实践六、鼓励的管理实践1组织中的工作设计工作专业化(jobspecialigation)工作轮换/轮岗(jobrotation)工作扩大化(jobenlargement)工作丰富化(jobenrichment)工作特征理论(jobcharacteristicstheory)工作鼓励=〔技能多样性+任务明确性+任务重要性〕×自主性×反响/31组织中的工作设计工作专业化(jobspecialiga工作特征理论关键心理状态个体与工作结果·技能多样性skillvariety·任务明确性taskidentity·任务重要性taskimportance·自主性autonomy·反响feedback核心工作维度·体验到的工作意义·可体验的对工作结果的责任·对工作结果的了解·高度内在的工作鼓励·高品质的工作绩效·工作中的高满意度·低缺勤和低离职员工成长需要的强度工作特征理论关键心理状态个体与工作结果·技能多样性核心工作维2工作卷入与鼓励员工参与管理(participativemanagement)授权(empowerment)心理授权(psychologicalempowerment)2工作卷入与鼓励员工参与管理(participative3多样化的工作安排弹性工时(flexibleworktime)工作分享(jobsharing)远程办公(telecommuting)6:00A.M.9:00A.M.-11:00A.M.1:00P.M.-3:00P.M.6:00P.M.弹性时间核心时间弹性时间核心时间弹性时间3多样化的工作安排弹性工时(flexibleworkt4目标设定与鼓励目标设定(goalsetting)目标难度(goaldifficulty)目标具体性(goalspecificity)目标接受(goalacceptance)目标承诺(goalcommitment)更广泛的目标设定理论：目标管理理论managementbyobjectives,MBO4目标设定与鼓励目标设定(goalsetting)鼓励的目标设定理论目标导向的努力绩效目标具体性外部奖励满意组织支持能力与特质目标接受目标承诺目标难度内在奖励鼓励的目标设定理论目标导向的努力绩效目标具体性外部奖励满意组5组织中的绩效管理绩效管理(performancemanagement)绩效评估(performanceappraisal)绩效评估的根本目的·奖励分配的依据·晋升、转岗、下岗等的根底·识别高潜力的员工·支持选拔程序·评估以往的培训效果·促进工作改进·确定培训和开展的时机·找出克服障碍和绩效屏障的方法·建立主管-员工间期望协议过去绩效的判断未来绩效的开展5组织中的绩效管理绩效管理(performanceman6组织中的个体奖励报酬组合(compensationpackage)根底报酬(basepay)鼓励性奖励系统(incentivesystem)计件工资、收益分享系统、红利系统、长期报酬、利润分享方案、股票期权方案等间接报酬/福利(benefits)补贴(prequisites)奖金弹性奖励系统非物质性奖励系统将绩效与奖励联系起来！6组织中的个体奖励报酬组合(compensationpa总结：鼓励与员工绩效鼓励的内容理论鼓励的过程理论导向绩效提高的鼓励行为的可能性工作设计员工参与多样化工作目标设定绩效管理组织奖励绩效提高鼓励总结：鼓励与员工绩效鼓励的内容理论鼓励的过程理论导向绩效提TheEnd

ThankYou!TheEnd

ThankYou!MOTIVATION鼓励华中师范大学心理学院王忠军MOTIVATION鼓励华中师范大学心理学院王忠军你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕引言你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可Contents鼓励的根本概念内容型鼓励理论过程型鼓励理论综合型鼓励模型鼓励的专题研讨Contents鼓励的根本概念一、鼓励的根本概念一、鼓励的根本概念1什么是鼓励？鼓励〔motivation〕：引导人们做出特定行为而不是另一些行为的力量的组合。1什么是鼓励？鼓励〔motivation〕：引导人们做出特2鼓励有什么作用？请各位比较一下自己和身边的小学同学、初中同学或者高中同学的开展，为什么有的人一路考上了名牌大学，有的人却早早地结束了学业？2鼓励有什么作用？请各位比较一下自己和身边的小学同学、初打工皇后吴士宏的例子1975年吴士宏是一名普通的医护人员，后通过自学通过高等教育自学英语考试；1985年进入IBM公司，从勤杂人员做起，后通过IBM的严格考试转入专业队伍，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理；1995年任IBM华南分公司经理；1998年受聘微软中国公司总经理；1999年受聘TCL集团副总裁、总经理，但在TCL工作期间的业绩并不佳；2003年吴士宏离开TCL；李东生评价：“吴士宏女士在任职期间，为TCL信息产业开展做了大量卓有成效的根底性工作，其勤奋、敬业和坦诚的工作精神深得同事敬重。〞打工皇后吴士宏的例子1975年吴士宏是一名普通的医护人员，后打工皇后吴士宏的例子姓名：吴士宏出生：1964年主要职业成就：微软中国公司总经理TCL集团董事副总裁、总经理名言：绝不允许别人把我拦在任何门外人没有野心不能成大事点评：时势造英雄VS英雄造势时；成也萧何，败也萧何。打工皇后吴士宏的例子姓名：吴士宏点评：时势造英雄VS英雄造势2鼓励有什么作用？影响绩效的因素例如：一类人能力很强也有很好的机遇，但对工作缺乏热情；另一类人虽然能力稍弱，遇到的环境和时机也很一般，但是他们永远充满干劲，对工作无比热忱；结果：后者获得了比前者更成功的事业！P=M+A+EP绩效A能力E环境A鼓励2鼓励有什么作用？影响绩效的因素例如：P绩效A能力E环境2鼓励有什么作用？吸引人才开发人才留住人才2鼓励有什么作用？吸引人才3鼓励的过程未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧张消除需要满足达到目标遭受挫折心理更加紧张未达到目的新的需要积极态度消极态度能力激励的过程3鼓励的过程未满足的需要心理紧张行为动机行为努力行为结果紧鼓励模型体会到需要的匮乏寻求满足需要的方法目标导向行为的选择评估需要匮乏的程度体验奖励或惩罚行为选择的实施〔绩效〕鼓励模型体会到需要的寻求满足需要目标导向行为评估需要匮乏体验二、内容型鼓励理论人性假设需要层次理论双因素理论成就动机理论ERG理论二、内容型鼓励理论人性假设1人性假设经济人假设(X理论)社会人假设Y理论超Y理论Z理论复杂人假设1人性假设经济人假设(X理论)1.1经济人假设(X理论)泰罗〔F·M·Taylor，1856－1915年〕人是——①人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人②人生而以我为中心，漠视组织需要③人习惯于保守，反对改革，把个人平安看得高于一切④只有少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创造力⑤人大多缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当作挑拨是非的对象，做出一些不适宜的行为1.1经济人假设(X理论)泰罗〔F·M·Taylor，18以X理论为指导的管理①管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、物等各种生产要素的运用②管理者对员工的工作要加以指导，控制并纠正其不适当的行为，使之符合组织的需要③管理者把人视为物，无视人的自身特点和精神需要，把金钱当作人们工作的最主要的鼓励手段④严格管理的制度和法规，运用领导的权威和严密的控制来保证组织目标的实现⑤采取“胡萝卜+大棒〞的管理方法以X理论为指导的管理①管理者应以利润为出发点来考虑对人、财、1.2社会人假设梅奥〔G·E·Mayo，1880－1949〕①社交需要是人类行为的根本鼓励因素，而人际关系是形成人们身份感的根本因素；②从工业革命中延续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里寻找回来。③跟管理部门所采用奖酬和控制的反响比起来，职工们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反响；④职工们对管理部门的反响能到达什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。1.2社会人假设梅奥〔G·E·Mayo，1880－19491.3Y理论麦格雷戈〔D·M·Mc

Gregor，1906－1964〕①一般人都是勤奋的②人们能够实现自我指挥和自我控制③一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任④多数人能够激发想象力、聪明才智和创造力⑤人们对组织的要求采取消极或抵抗态度是由于他们在组织内的经历和遭遇所造成的⑥一般人的智力还未充分发挥出来1.3Y理论麦格雷戈〔D·M·Mc

Gregor，19061.4超Y理论莫尔斯〔J·Morse〕和洛希〔J·W·Lorsch〕①人们带着各式各样的需要来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。②取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种需要同一个人的其他需要的力量怎样起着相互作用。③如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。④即使胜任感到达了目的，它仍继续起鼓励作用，一旦到达一个目标后，一个新的、更高的目标就树立起来了。1.4超Y理论莫尔斯〔J·Morse〕和洛希〔J·W·Lo1.5Z理论威廉.大内〔W·G·Ouchi〕〔1981〕①重视信任②重视人际之间的微妙性、亲密性Z型管理模式①长期雇佣制②集体主义③平等④和睦和信任的环境1.5Z理论威廉.大内〔W·G·Ouchi〕〔1981〕案例1一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。点评：所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币，与大家一起分享。

案例1一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成案例2在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带着我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！〞男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nicegirl！〞女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl〞对他们来说这就是一个鼓励。有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相鼓励的。“老王，吃过饭了吗？〞“老李，脸色不好，多休息一下。〞这么一两句话就是一种鼓励，给人温暖的感觉。点评：每个人都需要鼓励，适当的鼓励能激发员工的工作积极性案例2在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带着我们参观他们案例3日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。〞鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

点评：在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋鼓励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。案例3日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经1.6复杂人假设薛恩〔E·H·Schein〕①人的需要多种多样，并且会随着人的开展阶段和整个生活处境的变化而变化。②人们必须从复杂的动机模式、价值观和目标去理解人的鼓励。③员工能通过组织中的经历，学得新的动机。④每个人在不同组织中可能会表现出不同的需要。⑤组织中生产率最高的一员可以激发不同类型的动机全心全意的参加到组织中。⑥员工能够对多种互补管理策略做出反响。1.6复杂人假设薛恩〔E·H·Schein〕2需要层次理论马斯洛〔AbrahamMaslow〕

自我实现尊重的需要社交（归属）的需要安全的需要生理的需要2需要层次理论马斯洛〔AbrahamMaslow〕自我需要层次的内容与含义Self-realizationneeds个人潜力得到发挥以实现理想和抱负Self-esteemneeds自尊、自爱、自豪感、被尊重、地位、权力、名誉、社会认可Socialneeds/belongingnessandloveneeds归属、社会接受、友谊、忠诚、爱情Safetyneeds人身安全、就业、保障保险、财产安全Physiologicalneeds生存、生理、衣食、住行需要层次的内容与含义Self-realizationnee管理者对不同层次需要的鼓励措施第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：平安需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社会〔归属〕需要，如被邀请到特殊场合、有时机参加特殊任务小组、有时机成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。第四级：尊重〔自尊〕需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会效劳等。第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导工程任务小组、受教育的时机、承担教学任务、承担指导任务、晋升、有挑战性的工作等。管理者对不同层次需要的鼓励措施第一级：生理需要，如提高工资、3双因素理论赫兹伯格〔FrederickHerzberg〕通过对企业员工的调查和分类，概括出双因素理论〔two-factortheory〕导致满意的因素称为鼓励因素〔motivationfactor〕导致不满意的因素称为保健因素(hygienefactor)3双因素理论赫兹伯格〔FrederickHerzber小测试：你想从工作中得到什么？因素列表：1.一件有趣的工作2.一位好上司3.对我的工作认可和赏识4.开展的时机5.满意的个人生活6.一种有声望或地位的生活7.工作责任8.良好的工作条件9.合理的公司政策与规章制度10.通过学习新东西得到开展的时机11.一项我可以做好并获得成功的工作12.工作稳定性请根据自己的情况，给上述12个因素打分〔1-5分：5分为非常想得到，1分为不想得到〕计算得分：因素2、5、6、8、9、12累计；因素1、3、4、7、10、11累计比较两个累计分数的差异小测试：你想从工作中得到什么？因素列表：请根据自己的情况，给满意与不满意因素的调查结果5040302010频率〔%〕1020304050成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位平安保障1844事件中导致极端不满意的因素18753事件中导致极端满意的因素保健因素占69%鼓励因素占81%满意与不满意因素的调查结果5040鼓励因素和保健因素的鼓励效果与传统鼓励观的比较满意不满意传统观点满意没有满意不满意没有不满意鼓励因素保健因素现代观点鼓励因素和保健因素的鼓励效果与传统鼓励观的比较满意不满意传鼓励和保健因素的细分指标修改自：俞文钊，管理心理学〔第三版上册〕，上海：东方出版中心，276因素类型具体指标激励因素成长、成就授权、自由行动权，业绩增加，自由决策权，分享利润，公司的成长，晋升，调动，工作轮换，受教育成员资格职责、赏识参与管理，目标设置，计划，成绩评估，有关问题解决，发明，出版物保健因素物质的工作场所布置，工作要求，工作规章制度，设备，为之，场地，停车设置，膳食设施，噪音，温度，通风，照明，休息室等经济的工资和奖金，利润分成，社会安全，失业补助，假日补贴，基本医疗保险，婚丧补贴，通讯/交通补贴，子女入学费补贴，退休金，住房补贴等安全的年资，权力，申诉程序，商业医疗保险，补充养老保险，友谊，企业信心等社会环境的工作制度，小组会议，车间商谈会，新闻，公报，信件，公告栏，非正式信息来源社会性的工作群体，午餐小组，交际小组，办公室小组，观光，运动，游戏，同业工会利益小组地位的工作分类，职称，特权，相互关系，公司地位，家具档次鼓励和保健因素的细分指标修改自：俞文钊，管理心理学〔第三版管理启示不能无视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因素上将保健因素与鼓励因素结合起来工作丰富化〔jobenrichment〕管理启示不能无视人的保健因素，但也要引导员工，不停留在保健因李鸿章：少年科举，壮年戎马，中年封疆，晚年洋务丈夫只手把吴钩，意气高于百尺楼；一万年来谁著史?八千里外欲封侯。定将捷足随途骥，那有闲情逐水鸥!笑指泸沟桥畔月，几人从此到瀛洲?——李鸿章?赴秋闱感怀?吾敬李鸿章之才，吾惜李鸿章之识，吾悲李鸿章之遇——梁启超李鸿章：少年科举，壮年戎马，中年封疆，晚年洋务丈夫只手把吴4成就动机理论麦克里兰〔DavidC.McClelland〕管理者鼓励需要

成就需要Needsforachievement权力需要Needsforpower追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力亲和需要Needsforaffiliation影响他人和控制他人的内驱力建立友好和亲密的人际关系的内驱力4成就动机理论麦克里兰〔DavidC.McClella高成就需要者与工作匹配高成就者喜欢的工作能够提供个人的责任反响适度的冒险高成就需要者与工作匹配高成就者喜欢的个人的责任反响成就动机的测量句子完成测验

我希望我的未来我满意的经历是你最崇拜的人物是理由是成就动机的测量句子完成测验5ERG理论阿尔德福〔ClaytonAlderfer〕于1969年提出了生存、关系、成长需要理论〔Existence、Relatedness、Growth，简称ERG〕这是对马斯洛需要层次理论的一个修正！5ERG理论阿尔德福〔ClaytonAlderfer〕于马斯洛需要层次理论与ERG理论马斯洛需要层次理论ERG理论相似之处人的需要可分成五种人的需要只分成三类五种需要由低到高上升三种需要由低到高上升不同之处人的需要严格地按照层次需要的顺序上升，不会越级人的需要不一定严格地按照层次需要的顺序上升，可以越级五种需要只有上升和停顿，不会下降和倒退三种需要通常是由低到高发展，但遇到挫折也可能下降马斯洛需要层次理论与ERG理论马斯洛需要层次理论ERG理论小结：内容型鼓励理论之间的联系需要层次论ERG理论双因素理论成就动机理论自我实现尊重需要归属与爱安全需要生理需要生存需要关系需要成长需要激励因素成就成长

保健因素人际关系薪酬工作条件成就需要权力需要亲和需要小结：内容型鼓励理论之间的联系需要层次论ERG理论双因素理三、过程型鼓励理论期望理论目标设置理论公平理论强化理论三、过程型鼓励理论期望理论1期望理论弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望理论〔expectancytheory〕公式：MF=

E·VMF——鼓励强度〔

Motive

Force，or

strength

of

motivation〕；E——期望〔Expectancy〕，即因采取某种行动可能导致实现所追求目标的概率；V——效价〔Valence〕，指某种目标或结果对于满足个人需要的价值。1期望理论弗罗姆(V.H.Vroom)1964年提出了期望例子例1：很多同学都愿意努力学习，因为努力学习的结果效价高，并且努力实现这一结果的概率较高！例2：很少同学愿意买彩票，因为效价虽高，但期望太低！例子例1：很多同学都愿意努力学习，因为努力学习的结果效价高，期望理论的鼓励过程模型1努力-绩效期望绩效-结果期望结果-效价努力环境绩效能力结果结果结果期望理论的鼓励过程模型1努力-绩效-结果-效价努力环境绩效能期望理论的鼓励过程模型2个人努力个人绩效组织奖励个人目标ABCA：努力－绩效关系B：绩效－奖励关系C：奖励－个人目标关系期望理论的鼓励过程模型2个人个人组织个人ABCA：努力－绩期望理论的鼓励过程A.努力－绩效关系：个人认为通过一定努力就会带来一定绩效的可能性。B.绩效－奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。C.奖励－个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。期望理论的鼓励过程A.努力－绩效关系：期望理论的管理启示第一，确定适宜的目标，提高期望值。第二，提高组织绩效目标与效价的关联性。第三，提高效价在员工心中的价值。期望理论的管理启示第一，确定适宜的目标，提高期望值。2目标设置理论洛克〔Edwin.Locke〕提出目标设置理论〔goalsettingtheory〕，强调目标在鼓励个人实现目标的行为中的作用。该理论系统地探讨了目标的具体性、挑战性和绩效反响的作用。2目标设置理论洛克〔Edwin.Locke〕提出目标设置理目标设置理论的根本内容〔1〕目标的难度〔2〕目标的具体性〔3〕员工对目标的接受度及承诺〔4〕目标的反响目标设置理论的根本内容〔1〕目标的难度目标的鼓励作用目标引起注意目标激起努力目标提高毅力目标激发工作策略或方案完成工作任务目标的鼓励作用目标引起注意目标激起努力目标提高毅力目标激发工目标设置理论的要点⑴有目标比没有目标好⑵具体分阶段和操作的目标比空泛和号召性目标好⑶有一定难度的目标比随手可得的目标好⑷能被人接受比不能被人接受的目标好目标设置理论的要点⑴有目标比没有目标好目标设置的SMART原那么合理而科学的目标设定应符合SMART法那么：Specific——目标的具体明确性Measurable——目标的可测量性Accepted——目标的可接受性Realistic——目标的可实现性time-bounded——目标的时间性目标设置的SMART原那么合理而科学的目标设定应符合SMAR目标设置SMART原那么评价“我要好好学习，天天向上〞“我要在5月31日前，记住并能拼写出300个英文单词〞“在6月30日前，本部门销售额到达600万，并将客户的数量开展到1000名〞“我国的开展目标是实现小康社会和四个现代化〞“在本世纪末，将一个美国人送上月球〞——美国总统“将华中师范大学建设成国内一流、世界先进的研究型大学〞目标设置SMART原那么评价“我要好好学习，天天向上〞期望理论与目标设置理论的联系激发的力量＝目标拉力需求动力×目标实现的可能性：期望值目标实现的个人价值：效价×期望理论与目标设置理论的联系激发的力量＝目标拉力需求动力×思考题假设现在你有时机去A公司或者B公司工作，公司待遇如下表所示。你会选择在哪家公司工作？为什么？A公司B公司你3000元3500元他人2500元4000元A公司和B公司的待遇思考题假设现在你有时机去A公司或者B公司工作，公司待遇如下表孔子曰孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。盖均无贫，和无寡，安无倾。〞——?论语?孔子曰孔子曰：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患3公平理论公平理论〔equitytheory〕由亚当斯〔Adams〕于1965年提出公式如下：其中，p代表自己，r代表参照者，O代表回报〔薪酬、时机、开展等〕，I代表投入〔努力、能力、经验、技能等〕OpIpOrIr＝3公平理论公平理论〔equitytheory〕由亚当斯〔过高报酬对A员工不公平愤怒A员工B员工产出/投入罪恶感

产出/投入愤怒过低报酬对B员工不公平产出/投入满意产出/投入满意公平的报酬对A员工公平的报酬给B员工产出/投入产出/投入罪恶感过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平A员工B员工产出/投入罪恶感

产出/投入愤怒过低报酬对B员工不公平产出/投入

满意产出/投入

满意公平的报酬对A员工公平的报酬给B员工产出/投入

愤怒产出/投入罪恶感过低报酬对A员工不公平过高报酬对B员工不公平比较的过程与结果过高报酬对A员工不公平愤怒A员工B员工产出/投入罪恶感不公平感的个体反响方式〔1〕改变自己的投入〔如不再那么努力〕〔2〕改变自己的回报〔如降低质量只单纯增加产量、要求加薪〕〔3〕改变自我认知〔如原来发现自己做得比其他人努力多了〕〔4〕改变对其他人的看法〔如他原来也不过如此，并不是怎么努力，阿Q式成心歪曲〕〔5〕选择另一个不同的参照对象〔如比上缺乏，比下有余〕〔6〕发泄不满、攻击行为〔7〕离开工作场所〔如辞职、掉换工作〕不公平感的个体反响方式〔1〕改变自己的投入〔如不再那么努力〕亚当斯公平理论的缺乏亚当斯的公平理论只是一个美好的愿望！在现实生活中，分配公平是否合理？如何精确计量投入与回报？如何选择不同参照对象？……A回报：工资、奖金福利、尊重、成就感名誉、培训、考察A投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育=B回报：工资、奖金福利、尊重、成就感名誉、培训、考察A投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育B投入：知识和经验智力、责任、风险时间、身体健康、教育亚当斯公平理论的缺乏亚当斯的公平理论只是一