可持续发展的企业领导力

可持续发展的企业领导力刘持金泛太平洋管理研究中心1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心简介1.管理咨询

战略规划国际化战略与实施企业风险审计与管理集团公司管控模式组织、岗位和薪酬组织变革和重组绩效管理兼并与收购后整合市场营销品牌价值提升业务模式创新运营流程改善投融资策略企业财务价值优化PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训

企业大学、学院规划培训管理系统设计员工能力模型经理人能力测评领导力梯队培养后备人才导师制培训课程体系设计内训课程教学手册定制内训课程学员手册定制企业案例研究和编制行业案例研究和编制

MBA核心课程证书专业系列课程证书项目学员满意度调查PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务2004－2006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计2002－2005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询2006－2007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划PPMIConsultingExperiences丰富的咨询经验北京银行董事长中建工董事长美国亚马逊网站创始人阿里巴巴CEO中西合璧的咨询经验刘持金与杰克韦尔奇刘持金在比尔盖茨家做客现任泛太平洋管理咨询公司董事长

现任（中国）国家行政学院兼职教授

哈佛大学商学院北京校友会主席

北京市外商投资企业协会副会长

美国《财富》杂志（中文版）专栏作家

曾任诺基亚、爱立信中国副总裁

刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼刘持金先生简介1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化化战略略结构构流程程绩效效规划划流流程程决策策和和沟沟通通流流程程关键键业业务务流流程程控制制和和激激励励流流程程价值值命命题题独特特优优势势技术术采采纳纳全球球化化视视野野组织织形形态态组织织的的技技能能组组合合组织织的的反反应应速速度度组织织的的协协调调力力决策策权权分分配配流程程设设计计活动动监监控控标杆杆比比较较ABC成本本核核算算平衡衡记记分分卡卡CEO的角角色色:从战战略略制制定定到到执执行行组织织的的ＤＤＮＮＡＡ战略略制制定定战略略执执行行战略略管管理理实实施施框框架架战略略计计划划制定定一一项项计计划划促促使使公公司司资资产产在在长长期期内内增增值值着重重点点立立于于““在在哪哪个个市市场场竞竞争争？？””和和““怎怎样样去去竞竞争争？？””确定定今今后后三三/五年年内内的的业业绩绩经经营营目目标标并并确确认认随随之之应应采用用的的行行动动以以便便能能达达到到目目标标经营营运运作作计划划资本本计计划划制定定一一项项财财务务性性的的““业业绩绩合合同同书书””；；甲甲、、乙乙方方为为公公司司高层领领导和和经营营单位位领导导，时时间为为下一一个财财务年年度以经营营指标标为基基础，，逐项项考核核为保证证经营营单位位战略略的执执行来来合理理分配配集体体公司司内部的有有限资资金保证每每个资资本项项目计计划起起到““物有有所值值”和和带来来财务务上回报报人力资资源管管理建立一一支卓卓有能能力的的管理理人才才队伍伍，为为参与与公司司今后领导导做准准备查明、、考核核及追追踪主主要100-300管理人人才的的业绩绩开支：：净现值值内部报报酬KPIP&L大型集集团公公司核核心管管理职职能战略制制定的的三个个层次次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsHorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevisedResourceAllocationandPortfolioManagementBudgetingGuidelines集团业务单单元职能部部门产品品战战略略-举举例例价格PriceVolume产量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocessinputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事事管管理理须须反反映映出出企企业业的的经经营营策策略略-美美国国西西尔尔斯斯和和诺诺斯斯托托百百货货连连锁锁店店案案例例招聘聘培训训工资资结结构构绩效效管管理理工作作环环境境员工工跳跳槽槽率率严格松懈懈繁多多极少少佣金制制固定定薪薪水水严格松懈懈竟争争激激烈烈友好好低高西尔尔斯斯诺斯斯托托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企业运运作流流程的的三个个层次次战略定定位Neutrogena香皂露露得清清高价、、中性性、不不含有有害物物质的的、无无残留留物的的香皂皂含有十十一种种成分分使得得香皂皂对皮皮肤的的刺激激达到到最小小化两层包包装来来保护护香皂皂并防防潮缓慢的的、受受控控的成成型过过程只在药药店或或综合合商店店的药药品区区域出出售没有/很少开开展价价格方方面的的促销销向与医医药相相关的的社区区（医医院、、保险险公司司、检检验公公司等等）做做详细细介绍绍和说说明参加皮皮肤医医学会会议基于事事实的的消费费者广广告在医学学杂志志上刊刊登广广告领先的的皮肤肤保护护研究究（Neutrogena皮肤保保护研研究院院）价值诉诉求战略的的取舍舍Neutrogena香皂放弃清清洁、、软化化皮肤肤及除除臭的的特性性承担由由以下下方面面造成成的高高成本本:制造细化医学广广告皮肤研研究放弃以以下手手段：：促销电视一些分分销渠渠道生源选选择–硬件高标准准、高高获得得、高高给予予“需盲录录取”（择优优）生源选择–软件自立、自制、、自主、自强强教育方式宽跨度课程选选择

自编编教材一一手资料收集集

高四全全自选课程海海量课外外课题或活动动用升学率定位位、还是终生生成功定位：：美国私立寄寄宿高中精英人才、社社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss生源选择–硬件高标准、高获获得、高给予予“特色生”（州竞赛）生源选择–软件互爱、互助、、勤奋、坚持持教育方式文史度课程见见长

紧密密型师生辅导导关系课课业量大、无无周六课有有限课外活活动、精深选选择

食堂堂文化生源选择–硬件高标准、高获获得“需盲录取”（择优）生源选择–软件创造力、想象象力教育方式宽强调课程深深度

自编编教材无无评比和名次次

教堂集集中高四演讲讲你的能力：多多大、多深？？利润公式收入模式能赚多少钱：：价格*数量量。数量可从从市场规模、、购买频率、、附属销售等等角度来思考考。成本结构成本如何分摊摊：包括关键键资产的成本本、直接成本本、间接成本本、规模经济济。利润率模式每一笔交易应应该净赚多少少，才能达到到希望获得的的利润水准。。资源动速资源要使用得得多快，才能能达成目标数数量。包括前前置时间、产产出、存货周周转率、资产产利用率等。。关键资源能在有获利的的情况下交付付顾客价值主主张，会用到到的资源可能能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息））通路、渠道伙伴关系、结结盟品牌关键流程，以及规定、、评估标准和和准则模。可可能包括：流程：设计、、产品开发、、原物料采购购、生产、行行销、招聘和和训练、资讯讯科技规定和评估标标准：投资的的保证金要求求、信用条件件、前置时间间、供应商的的条件准则：要有多多大的机会，，才能展开投投资、接触顾顾客和通路的的方法交付付（offering），，用用以以解解决决问问题题或或满满足足需需求求。。不不只只指指所所卖卖的的东东西西，，也也包包括括怎怎么么卖卖。。顾客客价价值值主主张张（（CVP）目标标顾顾客客待做做工工作作，以以解解决决目目标标顾顾客客的的重重要要问问题题，，或或满满足足目目标标顾顾客客的的重重要要需需求求你的的商商业业模模式式是是什什么么？？快速速时时装装(fastfashion)公司司,创始始人人AmancioOrtegaGaona,1975年开开设设第第一一家家ZARA店ZARA于2000年IPO,集团团Inditex公司司于于2001年IPO,Ortega本人人排排名名第第23世界界富富翁翁，，身身价价126亿美美价位位不不高高于于20欧元元，，或或27美元元Inditex2008毛利利润润56.8%,净利利12.5亿欧欧元元（（约约16.9亿美美元元））主要要市市场场–西班班牙牙和和西西欧欧79%，西西班班牙牙占占三三分分之之一一多多2009年3月25日Inditex股价价28.01欧元元ZARA案例例研研究究一半半的的成成衣衣或或服服装装产产品品采采购购自自亚亚洲洲，，但但主主要要集集中中在在基基础础类类、、相相对对稳稳定定的的品品种种，，比比如如T-shirts,内衣衣、、毛毛绒绒袜袜子子等等剩余余的的一一半半产产品品是是在在靠靠近近Zara附近近的的20多家家工工厂厂制制造造模仿仿而而不不是是预预测测–200多名名年年轻轻的的无无名名‘设计计师师’品类类简简单单，，每每款款设设计计只只有有三三钟钟颜颜色色、、三三种种尺尺寸寸15-25%的销销售售在在季季前前,50-60%在季季度度开开始始早早期期，，其其余余在在季季节节中中ZARA店到到季季节节末末有有15-20%打折折甩甩卖卖，，行行业业平平均均值值是是35%-45%全球球每每年年平平均均光光顾顾ZARA每位位客客户户17次，，竞竞争争对对手手只只有有3次全球球时时装装行行业业的的广广告告支支出出占占年年度度销销售售额额的的3-4%，ZARA维持持在在0.3%,主要要依依靠靠在在主主要要街街道道的的橱橱窗窗展展示示定价价按按国国家家不不同同而而不不同同店长长工工资资部部分分地地和和销销售售预预测测准准确确度度、、销销售售额额增增长长挂挂钩钩IT技术术的的应应用用ZARA相互互强强化化的的活活动动十分分灵灵活活的的生生产产系系统统与20家自自有有工工厂厂密密切切协协调调广泛泛使使用用商商店店销销售售数数据据及时时送送货货频繁繁的的产产品品更更新新前沿沿时时尚尚适适中中的的价价格格和和质质量量口碑碑营营销销和和重重复复购购买买很少少使使用用媒媒体体广广告告广泛泛的的流流行行风风格格主要要商商店店的的地地点点在在交交通通繁繁华华地地带带顾客客要要求求别别致致但但具具有有成成本本意意识识先进进的的生生产产设设备备观察察全全球球趋趋势势的的团团队队特性性运营营管管理理客户户管管理理创新新法规规与社社会会战略略性性流流程程战略略性性岗岗位位能力力描描述述所需需人人数数人力力资资本本成成熟熟度度评评估估战略略性性岗岗位位成熟熟度度使问问题题最小小化化做出出最最快反反应应质量量经经理理呼叫叫中中心心代表表客户户互互动动中中心心问题题管管理理系系统统团队队建建设设六西西格格玛玛问题题管管理理系系统统交叉叉销销售售产品品转向向合合适适的渠渠道道注册册财财务务规划划师师电话话销销售售人人员员电话销售售产品知识识订单管理理

系统统解决方案案销售关系系

管理理产品知识识专业资格格

认证证关系管理理谈判电子商务务市场调研研市场沟通通跨业务流流程程社区根基基公共关系系法律知识识客户营销销

人员员合资企业业

经理理社区招聘聘

人员员了解客户户细分市场场开发新产产品员工队伍伍的多元元化302010020103010100％90％40％50％20％70％80％总体评估估：65%特性战略目标标战略评估估目标实际情况况文化领导力协调一致致团队协作作使员工了了解、接接受公司司实施施战略所所需的使使命、远远景目目标和核核心价值值观培养能够够动员整整个组织织

朝着着既定战战略方向向努力的各个层层级的领领导者在组织的的各个层层面使目目标和和激励机机制与展展览协协调一致致确保共同同分享具具有战略略

潜力力的知识识和员工工资产客户为导导向（客客户调查查、了解解组织使命命的员工工的比例例）其它核心心价值观观（调查查员工对对变革的准准备度））领导能力力差距（（能力模模型中关关键素质质高于于基本本要求求的比比例））战略意意识（（能够够了解解组织织战略略重点的的员工工比例例）战略一一致性性（将将目标标和激激励机机制与BSC联系起起来的的员工工比例例）分享最最佳实实践（（每个个员工工点击击知识管管理系系统的的次数数）80%80%80%90%100%5.068%52%75%92%60%6.1组织资资本成成熟度度评估估ABSORPTIONVS.AGILITYSURVEY（缓冲冲性与与灵活活性测测试））MEASUREOFABSORPTION1.Oursizepreventsusfromfailingorbeingacquired2.Ourcompany’scashflowsarehighlydiversifiedbybusinesslineorgeography3.Wehaveastrongbalancesheetandmorecashandmarketablesecuritiesthanourrivalsdo4.Weownuniquetangibleassetsthatcustomerspayapremiumforandourrivalscannotimitate.5.Wecontrolintangibleresourcesthatcustomerspayapremiumforandrivalscannotimitate.6.Wehaveabundantslack(peoplewhoarenotcreatingvalueintheorganization)7.Customersarelockedintousingourproductbyhighswitchingcosts.8.Powefulpartners(forinstance,governmentorinvestors)arevestedinourprocess.9.Weareleadersinaprofitablehomemarketwithhighbarrierstoentry.10.Wehavelowfixedcostsrelativetoourmostefficientcompetitors.ABSORPTIONSCOREAVERAGE1.Oursystemsprovideuswithdetailed,reliablemarketdatainrealtime.2.Weconsistentlyspotandexploitchangesinthemarketbeforeourcompetitorsdo.3.Wehaveasharedunderstandingofthesituationacrossunitsandlevels.4.Objectivesarecleartoall,andeveryoneisheldaccountablefordelivery.5.Wearenotoverwhelmedbyalargenumberofkeyperformanceindicatorsandobjectives.6.Ourorganizationattracts,retains,andrewardsentrepreneurialmanagers.7.Wemaintainthesamesenseofurgencyasastart-upventureeveningoodtimes.8.Managementadmitsmistakesanddoesnotdelayinexitingunsuccessfulbusinesses.9.Topexecutivessystematicallyreallocatecashandtopmanagementtalentacrossunits.10.Topexecutiveshavethecouragetoseizemajoropportunitieswhentheyarise.AGILITYSCOREAVERAGESCORINGSCALE12345STRONGLYDISAGREENEITHERAGREE/DISAGREESTRONGLYAGREEMEASUREOFAGILITY泛太平平洋人人力资资本价价值评评估方方法（（定制制版））基本素素质领导力力专业技技能３６００度岗位匹匹配风格匹匹配组织匹匹配测评分析判断气氛团队组织岗位要求气氛ＣＩＤＤＳ面面谈自我认认知信任认认知In-boundLogistics/企业内内部物物流RelationshipwithSuppliers/与供应应商的的关系系QualityofSuppliers/供应商商的质质量AccesstoResources/资源获获取途途径Cost-effectivenessofLogistics/物流的的成本本效益益Research&Development/研发QualityofR&DPersonnel/研发人人员的的水平平Marketing/R&DInterface/营销与与研发发的接接口R&DBudget/研发预预算Operation/运营ManufacturingorServiceDelivery/生产/服务提提供Quality/质量Processes/流程Plant&Equipment/厂房及及机械械设备备Cost-Efficiencies/成本效效益OutboundLogistics/企业外外部物物流RelationshipwithDistributorsandRetailers分销商商/零售商商关系系QualityofDistributorsandRetailers分销商商/零售商商质量量Cost-effectivenessofLogistics物流的的成本本效益益Marketing/市场营营销BrandEquity/品牌资资产CustomerLoyalty/顾客忠忠诚度度QualityofSales-force/销售队队伍的的水平平ListeningtotheVoiceoftheCustomer顾客声声音聆聆听Employee/雇员WorkerAttitudesandMorale职员态态度和和士气气QualityofTop-Management/高层管管理层层的水水平CEO/首席执执行官官Culture/文化HumanResourcePolicies/人力资资源政政策Innovation/创新QualityConscientiousness/自觉性性水平平Market-Orientation/市场导导向型型Corporate/企业FinancialStrength/财务实实力TieswithGovernmentandRelevantPowerfulIndividuals&Institutions/与政府府及相相关权权力团团体/个体的的关系系Legal/法律Patents/Know-how专利/专业知知识ClassificationofOrganizationalResources企业资资源分分类Tangible/Explicit有形/明确的Intangible/Tacit无形/模糊的Plant&Machinery厂房、机械设备HumanCapital人力资本Finances财务BrandName品牌名称OrganizationalCulture组织文化Knowledge知识DocumentedProcesses备案流程Orderfulfillment订单履行NewProductDevelopment新产品开发SupplyChain供应链UndocumentedProcesses非备案流程DecisionMakingProcesses决策过程OrganizationalLearning组织学习IdeaFruitionProcesses观点履行流程Assets(Having)资产Skills(Doing)技术ClassificationofOrganizationalResources企业资资源分分类（（优势势/劣势））1.组织和和人力力资源源的战战略视视角2.“选、、育、、用、、留””的深深层次次探索索3.企业领领导力力开发发泛太平平洋管管理研研究中中心异曲同同工案例：：KenanSystem与GE：截然然不同同的人人才招招聘策策略KenanSystemGE*美国一一家生生产以以电话话为基基础的的用户户软件件的设设计公公司，，后后来被被朗讯讯收购购。*美国通通用电电器公公司，，业务务涵盖盖直升升机引引擎、、发电电、金金融服服务、、医疗疗影像像、绿绿色科科技等等多个个领域域。顶级高高校普通高高校和和工程程学院院多元化化一致性性高素质质通用用型人人才专业技技术型型人才才招聘原原则招聘对对象招聘定定位由于处处于技技术快快速更更新的的行业业，与与现有有技能能和经经验相相比，，公司司更重重视员员工的的可成成长性性。采用AAWE作为选选人标标准，，即Aptitude-潜力、、Attitude-态度、、Willingnesstolearn-学习的的愿望望、Experience-经验。。基于公公司的的成熟熟的结结果导导向型型企业业文化化，通通用更更重视视员工工的学学科背背景和和技术术能力力，期期望新新员工工能够够迅速速满足足岗位位的技技能需需求。。仅面对一一流大学学的高材材生招聘聘--获得综合合素质最最优秀的的人才普通大学学和工程程学院的的最优秀秀的学生生--回避与华华尔街企企业和顶顶尖咨询询公司对对一流大大学毕业业生的争争夺；以以较低成成本获得得同样优优秀、且且更适应应组织需需求和企企业文化化的人才才不同地域不同学科背背景不同个人风风格特定类型：：“中西部部工程师””PSD?Metacompetence后置能力案例:高管人才选选拔和培养养是一个动动态演进过过程(1/2)10个月10个月10个月选拔标准(180人人)60位高级级人才基于跨国公公司标准，，其总部选选拔高级人人才一般按按照“1亿亿美元1个个”的比例例进行。此此外，由于于该企业还还承担为集集团公司输输送人才之之重任，因因此我们将将此比例调调整为“1亿美元2个”。成长途径1成长途径2成长途径1成长途径3成长途径1成长途径4领导力沟通能力（（含外语语）国际视野……….阶段性评估1阶段性评估2按照国际相相应标准，，兼顾企业业实际状况况，经过30个月的的动态发展展，将遴选选出60位位高级人才才。10个月10个月10个月60位高级级人才业绩表现(绩效考核核、创新成成就等）群众基础和和组织考查查至少拥有EMBA或相似学历历(专业技技能突出者者可凭资质质证明)工作年限和和管理岗位位最低年限限规定外语能力能力测评(TOEIE+LAP)绩效考核能力评估培养下属的的能力选拔标准180人AMPAMPGMP阶段性评估估阶段性评估估导师制行动学习(actionlearning)虚拟团队训训练国外运营商商实习英语学习轮岗训练案例:高管人才选选拔和培养养是一个动动态演进过过程(2/2)职业经理人人的第一个个三角形Thebest/life-longlearningEthicalConductGoextramiles/StretchGoals专业道德敬业尊重感恩忠诚诚实职业经理人人的第二个个三角形PlanningActionDevelopment计划执行培养组织沟通绩效管理巴菲特巴菲特：专专业训练（（刻意练习习）DeliberatePractice两个鲜明特特点：（1）具体的某某项技能（2）重复练习习五个要素：（1）专门针对对绩效改进进而设计（2）可多次重重复（3）持续反馈馈（4）高强度心心理素质（5）不好玩11–14-15––25-35ChessCheckersGreatmanagersplaychessorcheckerswiththeirpeople?管理下属：：下跳棋还还是象棋？？TRANSFOR-MATIONRELEASEGreatManagingisabout……一流的管理理是？转变释放老子“无为而治”的管理思想想老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我我自然.（公元前600年—公元前470年之后后）通用电气、、通用汽车车的领导力力问题Strength，theWaytoLearn,theWaytoWork个体优势、、学习方式式、工作方方式艺术表现数量分析逻辑推理语言表达社会活动谦恭、诚实实自律责任心吃苦读和听课堂式自由式笔记动手听声何种关系下下发发挥最佳（（下属、、队员、独独自、教练练）压力下高度有序组织大小组织的价值值体系OpposingLeadershipVirtues两类反向领领导特质(1/2)领导的内涵THEWHATOFLEADERSHIPStrategic强调战略PositioningtheorganizationforthefutureOperational强调运营Focusingtheorganizationonshort-termresultsVS.PlansaheadTakesthelongviewandhasabig-pictureperspectiveFocusesonresultsManagesday-to-daydetailsofimplementationPursuesgrowthSeekswaystogrowthebusinessandexpandcapabilitiesMaximizesefficiencyConservesresourcesbycuttingcostsandbeingselectiveaboutprioritiesPromotesinnovationQuestionsthestatusquoandencouragenewthinkingMaintainsorderGetsthingsdoneusingproceduresandprocessdiscipline领导的方式THEHOWOFLEADERSHIPForceful强力出击Exercisinginfluenceonthebasisofone’sownintellectenergyVS.TakeschargeTakesinitiative;givesdirectionEmpowersGivesotherpeoplelatitudetodotheirjobsDeclares/decidesTakesapositionanddefenditListens/includesSeeksinput;isopentoinfluencePushesSetshighexpectationsandholdspeopleaccountableSupportsShowsappreciationandsensitivityEnabling营造条件CreatingconditionsforotherPeopletocontributeOpposingLeadershipVirtues两类反向领导导特质(2/2)Yourego…“去我化”、、放弃“小我我”使你更成成功职业生涯不是是规划出来的的SuccessfulcareersareNOTplanned!“优势+方式+价值观”价值归属普通中的不普普通正确的工作选选择超越自我实实现卓越1.组织和人力资资源的战略视视角2.“选、育、用用、留”的深深层次探索3.企业领导力开开发泛太平洋管理理研究中心1stE2ndE4thE3rdEP老子曰:大上,下知有之,其次亲誉之,其次畏之,其下侮之.信不足,案有不信.猷呵!其贵言也,成功遂事,而百姓谓我自自然.原形压力下基本正常发挥挥压力下严重变形???绩效发挥水平平引入全球20家跨国公司使使用频率较多多的17种领导力开发发途径领导力开发途途径使用频率排名名行动学习/Action（able）learning高级学徒制/Exposuretoseniorexecutives认知提高/Increasingawareness体验学习/Experientiallearning360度反馈法/360-degreefeedback个人核心价值值与使命认同同/Workingfromcoreindividualvaluesandvision企业价值观与与战略认知/Commitmenttocorporatevisionandstrategy模拟学习/Simulation-basedlearning小组介入/Groupinterventions视听会议/Visioningsessions企业内部案例例研究/Internalcasestudies模型构建/Modeling全方位介入/Whole-scaleinterventions情景规划/Scenarioplanning跨部门轮岗/Cross-functionalrotations评估中心建设设/Assessmentcenters组织与企业指指标模型Organizationalorcorporateindicatormodels1234567891011121314151617找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案根据据企企业业实实际际现现状状，，泛泛太太挑挑选选9种适适合合的的领领导导力力开开发发途途径径6.责任晋升2.学徒制3.自我学习5.跨部门项目泛太挑选的九种领导力开发途径4.轮岗1.导师制7.行动学习8.考察观摩9.培训根据据企企业业所所在在行行业业特特征征、、组组织织结结构构的的现现状状和和资资源源可可支支持持性性、、企企业业文文化化适适应应性性，，选选择择适适应应企企业业需需求求、、有有较较强强针针对对性性和和可可操操作作性性的的领领导导力力开开发发方方式式。。找出差距引入领导力开发途径确定目标配套系统接口制定方案完善善的的领领导导力力培培训训管管理理制制度度体体系系应应涵涵盖盖五五大大体体系系内部部领领导导力力课课件件开开发发（（详详见见下下页页展展开开））领导导力力课课程程动动态态管管理理办办法法：：制制定定课课程程动动态态管管理理办办法法课程开发与管理体系组织体系教学资源管理体系培训评估体系培训计划体系培训管理体系外部部师师资资管管理理办办法法：：包包括括外外部部师师资资的的引引进进、、选选择择、、评评价价、、维维系系等等内训训师师管管理理制制度度：：包包括括内内训训师师的的选选拔拔、、培培养养、、认认证证、、使使用用、、考考核核、、激激励励等等制制度度网络络教教学学管管理理规规定定师资资管管理理：：领导导力力培培训训需需求求调调查查年度度领领导导力力培培训训计计划划制制定定领导导力力开开发发的的组组织织部部门门及及职职责责领导导力力培培训训的的流流程程明确确领领导导力力培培训训后后评评价价的的目目的的及及理理念念确定定领领导导力力培培训训后后评评价价层层次次及及评评价价方方法法提供供领领导导力力培培训训后后评评价价工工具具为通通过过领领导导力力培培训训有有效效促促进进企企业业的的领领导导力力开开发发，，需需要要设设计计系系统统的的领领导导力力培培训训管管理理制制度度体体系系。。基基于于这这五五大大体体系系，，增增加加、、完完善善、、修修订订北北京京移移动动已已有有的的培培训训管管理理制制度度，，形形成成培培训训管管理理制制度度体体系系。。爱因因斯斯坦坦：：成成长长的的烦烦恼恼职业业经经理理人人：：成成长长的的ego“小小我我””消极极/积极极的的情情绪绪对对身身体体的的影影响响迥迥然然不不同同心率率心率率“挫败败””之之感感会会激激发发一一种种大大脑脑皮皮层层抑抑制制物物，，导导致致心心率率紊紊乱乱“赞赏赏””之之情情能能激激发发一一种种大大脑脑皮皮层层兴兴奋奋物物，，使使心心率率规规则则和和谐谐时间间（（秒秒））“去去我我化化””、、放放弃弃““小我我”与与四四类类基基本本能能力力214自我我认认知知能能力力自我我管管理理能能力力社交交技技能能社会会认认知知能能力力自我我情情感感认认知知公正正的的自自我我评评估估自信信前瞻瞻性性的的领领导导力力影响响力力沟通通能能力力主导导变变革革的的能能力力冲突突管管理理的的能能力力团队队精精神神和和合合作作能能力力3自制制力力可靠靠性性责任任心心适应应能能力力成就就取取向向主动动性性同理理心心组织织认认知知服务务意意识识情商商是是一一种种管管理理自自我我及及自自己己与与他他人人关关系系的的能能力力，，由由四四类类相相互互作作用用的的基基本本能能力力组组成成。。比尔尔盖盖茨茨的的赠赠书书《新世世界界》1.组织织和和人人力力资资源源的的战战略略视视角角2.“选选、、育育、、用用、、留留””的的深深层层次次探探索索3.企业业领领导导力力开开发发4.讨论论：：关关键键岗岗位位、、组组织织设设计计的的四四维维度度、、组组织织韧韧性性五五个个C泛太太平平洋洋管管理理研研究究中中心心企业业内内的的各各种种岗岗位位可可归归纳纳为为三三类类………关键岗位次要岗位一般岗位属于于企企业业支支援援性性岗岗位位，，可可能能通通过过对对战战略略性性岗岗位位的的支支撑撑发发挥挥对对企企业业战战略略执执行行有有间间接接影影响响力力或虽虽具具有有战战略略影影响响力力，，但但在在该该职职位位上上的的员员工工间间绩绩效效表表现现上上的的落落差差较较小小属于企企业的的战略略性岗岗位，，对企企业执执行部部分战战略的的能力力或影影响力力非常常重要要同时，，在该该职位位上员员工之之间的的工作作品质质可能能存在在很大大落差差属于企企业中中可有有可无无的岗岗位可能是是公司司运营营的必必要条条件，，但不不具备备战略略影响响力如何找找出企企业内内的关关键岗岗位（（1/3）对于企企业的的战略略性岗岗位，，下述述两个个条件件缺一一不可可：该职位位对企企业执执行部部分战战略的的重大大影响响力在该职职位上上员工工之间间工作作品质质可能能存在在的很很大落落差判断职职位的的战略略影响响力要要从企企业的的战略略入手手所采取取的战略具有战战略影影响力力的关关键岗岗位靠个人化化的服服务和和建议议提高客客户满满意度度，促促进公公司的的成长长与股股东价价值增增值靠低价和和齐全全的商商品提高客客户满满意度度，促促进公公司的的成长长与股股东价价值增增值商场中中的第第一线线销售人人员负责商商品采采购的的采购经经理1如何找找出企企业内内的关关键岗岗位（（2/3）判断该该职位位上员员工的的绩效落落差2员工在在该岗岗位工工作表表现的的起伏伏可被被视为为有益益的潜潜力：：若该职职位员员工能能提升升平均均绩效效，公公司价价值将将大幅幅提升升若不同同企业业间存存在该该差距距，则则可能能成为为公司司竞争争优势势来源源盖洛普普在一一次针针对某某家以以“客客户服服务水水平””闻名名的公公司调调研中中发现现：其业务务代表表的表表现差差距巨巨大…一个在在公司司排名名15的优秀秀业务务代表表为公公司赚赚进的的营业业收入入通常常是排排名50的业务务代表表的5-10倍表现最最好的的1/4客户代代表表现第第二好好的1/4客户代代表表现最最差的的1/4客户代代表表现第第三好好的1/4客户代代表对61%与其交交谈过过的客客户有有正面面影响响对40%与其交交谈过过的客客户有有正面面影响响对与其其交谈谈过的的客户户甚至至有负负面影影响仅对27%与其交交谈过过的客客户有有正面面影响响对于该该公司司来说说，撤撤换不不合格格的客客户代代表或或改善善其表表现，，将为为公司司的绩绩效带带来巨巨大的的变化化案例分分析：：南方方移动动公司司客服服中心心引发危危机意意识VIP客户满满意度度结果果几乎无无战略略价值值，建建议之之一是是彻底底解散散客服服中心心实证问问题根根本原原因离职面面谈焦点小小组（（员工工、客客户））其它企企业最最佳实实践经经验确认三年滚滚动式式升岗岗规划划、国国际运运营达达标证证书尊重个个体兴兴趣、、性格格、特特长，，做个个性化化发展展规划划HR派出职职业发发展规规划师师定期期沟通通按新的的工作作设计计，清清楚定定义岗岗位能能力要要求由第三三方公公司做做个人人能力力评估估、指指出能能力差差距和上司司签订订能力力提升升承诺诺计划划职业发发展规规划能力开开发和和个性性化学学习计计划建立KPI考核制制度（（VIP客户通通话量量、交交叉销销售量量、录录音抽抽查结结果、、冷叫叫成功功率，，等））HR部门参参与每每年两两次绩绩效评评估绩效管管理案例分分析：：南方方移动动公司司客服服中心心战略认认同感感和改改善目目标VIP客户使使用率率每年年提升升10%-15%非VIP客户的的服务务成本本用六六个月月下降降30-40%优秀员员工流流失率率第一一年下下降40%工作设设计由两级级变为为六级级（SR1、SR2、SSR、ASM、SM、SD）培训由由大课课变为为通用用课程程和个个性化化定制制两类类市场营营销类类的新新员工工培训训在客客服中中心进进行引入小小组互互动游游戏面面试环环节5%超额录录用、、引入入’不达标标即辞辞退‘的反向向激励励公开公公平竞竞争编编内岗岗位、、满两两年提提供三三个月月轮岗岗机会会满一年年者可可享受受继续续教育育补贴贴费（（比如如专升升本））月度、、年度度优秀秀服务务代表表奖季度竞竞赛小小组服服务三三星、、四星星、五五星奖奖表扬信信展示示板区区招聘和和留用用战略略营造团团队文文化提升客客户满满意度度和收收入成为优优秀的的营效效人员员培训训基地地如何找找出企企业内内的关关键岗岗位（（3/3）关键岗岗位不不等同同于……公司内内的职职级高高低该职位位的替替补难难易度度某制药药企业业……测试产产品安安全性性和功功效的的能力力是其其必备备的战战略专专长因此临临床试试验主主管和和法务务室相相关职职位属属于公公司的的关键键职位位，而而非职职级高高于他他们的的生产产或财财务主主管于是，，该公公司选选择在在更具具战略略性的的岗位位上进进行大大量投投资，，而非非职级级较高高的次次要岗岗位某高科科技制制造企企业……品质保保障经经理在在确定定产品品是否否符合合客户户预期期方面面价值值很高高，具具备应应有技技能的的人员员相对对较难难找到到但是即即便其其超水水平发发挥绩绩效，，也不不能为为企业业创造造等同同比例例的价价值增增值，，因此此并非非该企企业的的关键键岗位位高绩效效企业业的“岗位-员工”管理之之道关键岗岗位+顶尖员员工次要岗岗位+表现良良好的的员工工定期淘淘汰一一般岗岗位和和绩效效不佳佳的员员工企业没必要应应用顶尖人才才来担任所有有的职位，有有效地管理““职位与人员的的组合”能够为企业业创造巨大的的价值对员工实行差差异化管理员工差异化管管理调查表对岗位：职务内容是根根据过去进行行界定的，而而非战略价值值大部分职位的的薪资水准都都在市场的中中间点左右所有职位都是是花同样的心心力和预算来来招募与预留留的所有职位都是是用同样的一一套挑选流程程很少会为了培培育计划而对对职务进行轮轮调“一般性”工工作很少外包包或裁撤对员工：很少进行完整整的绩效评估估，或仅在薪薪酬检讨时才才会有绩效检讨鲜少少坦然相对许多或大部分分员工的评分分都相同获得“中等””评分的人被被归为“熟练练”或“成功功”，并定期期加薪，即使使被认定为普普通或及格也也一样由很严格和很很宽松的评委委来评分都没没有影响表现差的人也也不用离开，，也不会做出出任何改善高管层没有受受到严格的评评估若这些表述中中有任何一个个符合贵公司司现状，那么么在差异化管管理方面还有有待改善企业的三种职职位对战略的的影响力迥异异企业的关键职职位主要是以以它对战略的的影响力，以以及担任该职职位的员工表表现好坏的差差距来界定。。这2个特征会衍生生出一些其他他特征，让关关键职位有别别于次要或一一般职位。关键职位战略性质次要职位支援性质一般职位可有可无决定性的特征有直接的战略影响力，且担任该职位的人在绩效上会有很大的落差有间接的战略影响力，通过支撑战略性职位以及提供战略行动决策的依据，把负面风险降到最低；或具有潜在的战略影响力，但担任这个职位的人在表现上落差比较小可能是公司运作的必要条件，但没有什么战略影响力授权范围拥有独立自主决策权通常必须遵循特定的流程或程序工作上少有自主权薪酬的主要决定因素绩效表现绩效市场价格对创造价值的影响靠大幅提高营收或降低成本创造价值支撑能创造价值的职位对经济没有什么正面影响出错的后果代价可能很高，不过错失赚钱的机会对公司是更大的损失代价可能很高，而且会减损价值代价不一定很高用错人的后果因为培训练投资和营收机会的丧失而形成巨额费用另外找人便可补救另外找人可轻易补救IBM定义的两类关关键岗位(脑力工厂)SLT成员300人（１％）按需组合团队队“on-demandworkforce”适应性团队ADWF(AdaptiveWorkforce)大宗交易销售售人员-OneIBMrequiresdevelopingandsellingbusiness-transformationalsystemssolutionsthatleveragethefirm’scapabilitiesinhardware,software,services,andconsulting.-Accenture(consulting+software)-HP(hardward+software)

-aclothedserveroranakedserver(裸体服务器\着衣服务器)IBM是如何进行关关键岗位管理理的……评估薪酬培育接班IBM的关键岗岗位管理之道道IBM对关键岗位的的管理并非停停留在沟通层层面，其已在在关键岗位上上进行了可观观的投资透过明确的评评估流程，提提升顶尖员工工绩效首先找出区隔隔高低绩效的的因素（例如如，2005年出台的十大大领导力特质质，包括“与与客户建立伙伙伴关系，及及在战略上承承担风险的能能力”等），，然后以这些些标准来衡量量员工每名员工都将将进行自我评评估并接受他他人的360度评估利用专业的培培养体系培育育潜力员工根据评估结果果对十大领导导力层面拟定定针对性发展展计划为关键职位员员工提供更多多发展机会IBM每年7.5亿美元的员工工培育投入中中，超过4.5亿美元是用来来培育热门技技能或重要职职位人员的））为关键岗位上上的潜力员工工提供丰厚的的薪酬改变过去IBM对于绩效评分分不佳的员工工亦会定期加加薪、分红的的做法现在IBM每年只有一半半员工能够获获得加薪“表现最好””的员工的薪薪酬涨幅大约约会是“仅仅仅表现不错””的员工的3倍左右建立系统晋升升管道和关键键岗位“接班班计划”为每个关键岗岗位建立接班班班底，增加加对关键岗位