武汉大学管理学全套课件龚丽敏老师版

武汉大学经济与管理学院管

理

学Beforewestart…我是谁？基本信息：龚丽敏，江西南昌人2013年3月毕业于浙江大学管理学院企业管理专业博士班，同年入职武汉大学经济与管理学院技术经济与管理研究所研究兴趣：战略管理和创新管理研究议题：企业商业模式创新、企业技术创新过程的战略决策、产业集群企业战略、中小企业战略等为什么学管理——巧合vs必然开始是巧合（双学位辅修）必然：发现原来管理也可以很科学（空对空，no！）掌握一些工具和方法，管理非常有趣（beprofessional）Beforewestart…你是谁你是谁？为什么选择武汉大学？——决策为什么选择经济与管理学院？为什么选择你现在的专业？你以后想做什么工作，或者想去哪里继续深造？为什么？为了能够实现这个目标，你准备在大学四年做些什么？怎么做？Beforewestart…我的个人建议享受青春珍惜青春Beforewestart…关于参考书目课程概览上课时间：5-18周周二（另外还要补充1-2次，讨论课）主要内容：环境不断变化的状况下如何进行管理？教学方法：讲述真实管理者面临的问题及其如何解决课程要求：听课/阅读材料/完成作业（teamwork）/考试4-5人/组组员之间的信任和合作至关重要。管理者vs被管理者成绩组成：日常：10%考勤（5%*2）/10%课堂参与（个人）/20%team期末：60%考试课程介绍课程性质：概览式课程无论你是什么专业，只要你是管理学院的学生，你所学的内容就一定会在《管理学》课程的某个地方有所体现。对《管理学》所涉及的所有管理研究和实践领域的了解，有助于未来选择感兴趣的研究（读博）和实践领域（工作）。课程特点：假、大、空，如何避免？未来，你不是管理者，就是被管理者。无论是哪种，你都必须了解《管理学》及其基本原理，因为这是管理者的基本手册，知己知彼，才能百战不殆。每个你看上去很简单的结论，都是研究者通过长期研究才得到的。而且，越是简单的道理，越难证明。所以，需要珍惜之前的管理研究者的劳动。正如你做出的成就，后来的人也需要珍惜一样。Questions？Let’s

Unfold

the

Course！从现在开始，你就是一个企业管理者！第一篇

管理导论第一章

管理与组织导论第二章

理解管理的情境第一章

管理与组织导论管理者为什么很重要？谁是管理者以及他们在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何变化的？为什么要学习管理？好的例子：项目经理的一天管理者为什么很重要？谁是管理者以及他们在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何变化的？为什么要学习管理？不好的例子：乱了头绪的经理管理者为什么很重要？谁是管理者以及他们在哪里工作？管理者做什么？管理者工作是如何变化的？为什么要学习管理？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?面对复杂的、不确定的、混乱的时代，用自己的管理技能和能力来对发生的事情做出回应。对工作的顺利完成至关重要餐厅经理：给员工指派工作项目经理：讨论并制定方案、参与谈判。。。管理者对组织就是很重要！管理者雇员企业绩效（产出，performance/output）W：Whyaremanagersimportant？管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whoaremanagers?（1）管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标也要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务总经理：帮区域经理做原本他应该做的事情项目经理：项目成员没做好、不会做的工作餐厅经理：端菜、上菜不断变化的工作性质模糊了管理者与非管理者的界限W：Whoaremanagers?（2）管理者的分类高层管理者（topmanagers）：他们负责为整个组织做出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织。中层管理者（middlemanagers）：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。基层管理者（first-linemanagers）：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作。高层管理者中层管理者基层管理者非管理雇员操作员、收银员机修工、白领职员会计、程序员执行副总裁、总裁首席运营官、执行官执行董事地区经理项目主管工厂厂长办公室主任部门经理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Wheredotheywork?管理者在组织中工作（边界）组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。开放、灵活传统明确的目标精细的结构人员展望未来：2020年的工作世界发挥你的想象力，并且享受对未来的窥视。毕竟，你的余生都将在未来度过！是你作为未来管理者希望的工作环境。管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?W：Whatdotheydo?——Introduction管理（management）指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果的完成工作。效率vs效果效果（effectiveness）指所从事的工作活动有助于组织达到目标“做正确的事情”效率（efficiency）指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出“正确地做事情”，即不浪费资源。效率=产出/投入二者的关系效率关于做事方式效果涉及结果效率和效果往往相辅相成效率（方式）效果（结果）资源利用目标达成管理努力实现：低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）低浪费高达成W：Whatdotheydo?——管理职能管理四职能：计划、组织、领导、控制计划（planning）：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且指定计划以整合和协调各种活动。组织（organizing）：安排工作。领导（leading）：与别人合作并且通过别人去完成目标。控制（controlling）：评估事情是否按照计划进行。这些职能之间并没有次序可言。计划组织领导控制定义目标、确定战略、制定计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有的群体和个人，解决冲突监控活动以确保他们按计划完成实现组织宣布的目标W：Whatdotheydo?——Discussion如果你要去一个地方（如日本）/做一件事情（如高考）/实现一个目标（如考英语四级），你会怎么做？？确定目的地：去名古屋（和同学）怎么去：飞机（航空公司：春秋）需要什么：签证（不接受个人签证，旅行社代办，谁来办）预算：1w元（和同学每人5K）如果你是学校梅操电影放映团队负责人，要在周末放映两部电影，你要做哪些事情，怎么做？确定放映的时间，如果天气不允许情况的应急预案确定放映的电影，下载部门确定电影下载工作，多备份放映当天，电路、灯光等不同部门提前到场准备放映结束后的收拾工作W：Whatdotheydo?——Discussion生活中我们有哪些角色？单位：论文指导老师，课程教师，系所联系人，研究者等在家：女儿、妻子、儿媳等其他社会组织：小学/初中/高中/本科/硕士/博士同学，羽毛球/乒乓球协会等针对这些角色，我们相应的工作是什么？ 单位：完成教学和学生指导工作/完成系所联络工作和信息通知工作/完成项目申请工作/完成项目研究工作等在家：孝敬父母/完成家务/与家人沟通和分享等其他社会组织：保持与同学的联系，参加协会活动W：Whatdotheydo?——管理角色管理角色（managerialroles）指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。我们并不是考察某个具体的管理者本人，而是考察扮演管理角色的那个人所承担的期望和责任（在其位，谋其政）。三类（10种）管理角色人际关系角色：挂名首脑、领导者、联络者信息传递角色：监听者、传播者、发言人决策制定角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者W：Whatdotheydo?——管理技能管理者需要的技能（RobertKatz）技术技能（technicalskills）：熟练完成特定工作所需的特定领域知识和技术。人际技能（interpersonalskills）：自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。概念技能（conceptualskills）：用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。概念技能人际技能技术技能高层管理中层管理基层管理管理很重要么？Why“management”Important？W：Whyare

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change?H：Howtheychange?——TechnologyH：Howtheychange?——EthicsH：Howtheychange?——Hyper-competitionH：Howtheychange?——UnexpectedCrisisH：Howtheychange?——Influences组织边界的改变、虚拟工作场所、流动性更高的劳动力队伍、灵活的工作安排、向员工授权、工作与生活的平衡顾客服务、创新、全球化、效率/生产率重新定义的价值观、重新建立的信任、更大的责任不断变化的技术（数字化）更激烈的竞争对组织和管理伦理的更多强调不断变化的安全威胁风险管理、未来的能源资源/价格的不确定性、重构工作场所、歧视、全球化、员工帮助计划、经济气候的不确定性H：Howtheychange?——怎么办？顾客对管理者工作的重要性服务部门面对顾客全体员工面对顾客管理者员工顾客创新对管理者工作的重要性技术创新（google）vs管理创新（日本企业TQM）可持续性对管理者工作的重要性可持续性（sustainability）是企业通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略中以实现公司目标并为股东增加长期价值的能力利益相关者（包括顾客）对可持续性的关注管理者在追求公司目标时考虑经济、社会、环境因素后做决策小讨论题：两个视频中的4W1HWhy“management”Important？W：Whyare

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change?Conclusion:Whymanagementimportant?管理的普遍性（universalityofmanagement）在所有类型和规模的组织，在组织的所有层次和所有工作领域，在任何地域的组织，管理都不可或缺；现实环境：要么是管理者，要么是被管理者。对那些计划进入管理者行列的人来说，对管理的理解将称为其管理技能的基础；对那些不想成为管理者的人来说，仍然要和管理者共事。作为一名管理者的挑战和回报回报：进行创造性思考和运用想象力、创造良好工作环境、获得合理薪酬、获得认可和地位、和多样化的员工共事；挑战：困难的工作、与各种性格的人打交道、以有限的资源完成工作、在混乱和不确定的情况下激励员工、成功是取决于他人的工作绩效、融合多样化工作群体的知识技能。第二章

理解管理的情境：约束和挑战管理者：万能的还是象征性的外部环境：约束和挑战组织文化：约束和挑战当代的组织文化事项在复杂情境中进行管理问题：视频说明了什么？证据？管理者：万能的还是象征性的？管理者作用象征论（Symbolic）管理的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量对于组织的成败，管理者在其中发挥的真正作用是有限的。万能论（Omnipotent）管理者对组织的成败承担直接责任管理者决定绩效GE的杰克·韦尔奇松下的松下幸之助武大前校长顾海良浙大前校长潘云鹤管理者既不是全能的，也不是毫无助益他们的决策和行为受到约束：外部约束：组织环境vs内部约束：组织文化你觉得哪种靠谱？为什么？举例说明。对管理者的影响：外部vs内部外部环境组织/管理者内部文化外部环境：约束和挑战——Discussion外部环境（externalenvironment）是组织之外能够对该组织的绩效产生影响的因素和力量。组织经济的人口的技术的社会文化的政治的/法律的全球的外部环境如何影响企业和管理者？外部环境：约束和挑战——评估外部环境对外部环境进行评估环境的不确定性（environmentaluncertainty）：一个组织的外部环境的变化程度（动态性程度，横坐标）和复杂程度（纵坐标）。动态环境vs复杂环境动态环境（dynamicenvironment）：外部环境的构成要素频繁变化，且不可预知。稳定的环境是没有新的竞争者，当前的竞争者没有什么新的技术突破，压力群体也没有采取什么行动来影响组织（唱片业vs打火机业）复杂环境（complexenvironment）：外部环境构成要素数量多少，以及该组织对这些要素的了解程度。复杂环境是面对较多客户、竞争者、供应商和政府机构。外部环境：约束和挑战——评估外部环境单元1稳定的、可预测的环境环境的构成要素较少各要素在某种程度上相似、且基本保持不变很少要求对这些要素的深刻了解单元2动态的、不可预测的环境环境的构成要素较少各要素在某种程度上相似、但会不断改变很少要求对这些要素的深刻了解单元3稳定的、可预测的环境环境的构成要素较多各要素彼此不同、且基本保持不变要求对这些要素的深刻理解单元4动态的、不可预测的环境环境的构成要素较多各要素彼此不同，且不断改变要求对这些要素的深刻了解动态稳定简单复杂讨论：1、管理者在哪个单元对组织绩效有最大影响，在哪个单元最小？2、管理者为什么要降低环境的不确定性。如何降低？外部环境：约束和挑战——管理利益相关者利益相关者（stakeholder）是组织的外部环境中被组织的决策和行动所影响的任何相关者。高绩效公司的管理者在制定决策时往往会考虑所有主要的利益相关者的利益。一个组织依赖于这些外部群体，将他们作为输入（资源）的来源和输出（产品和服务）的终点，所以管理者在制定决策时需要考虑他们的利益。外部环境：约束和挑战——管理利益相关者组织媒体社会和政治活动团体雇员社区竞争者工会股东贸易和行业协会供应商顾客政府讨论：1、这些利益相关者如何影响管理者决策？2、哪些利益相关者在中国特别重要？如果你是企业主，你会把有限的资源首先用在哪些利益相关者身上？对管理者的影响：外部vs内部外部环境组织/管理者内部文化组织文化：约束和挑战组织文化（organizationalculture）是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。组织文化是一种感知。组织文化是描述性的，并不包含人们是否喜欢他。即使不同的个体可能拥有不同的背景或在不同的组织级别中工作，他们也会用相似的词语来描述该组织的文化。组织文化决定了“事情在这里是如何被完成的”。组织文化随时间演化，因此组织文化有变革的可能。组织文化的七个维度组织文化成果导向员工导向关注细节创新与风险承受力稳定性进取性团队导向管理者关注结果或成功，而不是如何取得这些成果的过程期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度鼓励员工创新并承担风险的程度组织决策和行动强调维持现状的程度雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度围绕团队而不是个人来组织工作的程度文化如何影响管理者讨论：1、文化对不同职能的影响（结合文化的不同维度展开）强文化v.s.弱文化强文化（strongculture）：核心价值观被组织成员强烈坚持和广泛共享的文化，反之为弱文化（weakculture）。文化对企业的影响拥有强文化的组织，其员工的忠诚度要高于拥有弱文化的组织强文化与高组织绩效紧密相连。价值观清晰、获得广泛接受员工知道自己应该做什么以及组织对他们的期望是什么做出快速应对以解决问题。强文化对组织和绩效的作用在不同行业结果不同（传统制造行业vs互联网行业）。强文化v.s.弱文化：Discussion富士康google员工如何学习文化故事仪式物质符号和人工景观语言讨论：1、你如何学习武汉大学或经管学院的文化？2、你如何看待去过的某家企业或组织的文化？当代的组织文化创造一种创新的文化（如Google）创新文化的特点：挑战和参与、自由、信任和开放、创意时间、乐趣/幽默、冲突的解决、辩论、冒险创造一种响应客户的文化员工的类型、工作环境的类型、授权、清晰的角色、使顾客满意和愉悦的一贯意愿具备职场精神的组织文化职场精神是组织价值观提倡员工通过在集体环境中从事有意义的工作来获得对目的的感知的文化。他们尝试在工作中寻找意义和目的，渴望与他人联系并成为一个集体的组成部分。强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权、对员工意见的包容Teamwork：深圳多产业外部环境分析深圳多产业所面临的外部环境分析：经济、全球、人口、技术、社会文化、政策法规行业：金融业、现代物流业、信息服务业、科技服务业和其他专业服务业、商贸会展业、高端旅游业、文化创意业、服务外包业提示发展现状、相关的国家政策（如国家发展服务业的政策）、相关当地（广东省、深圳市）政策、相关产业政策（行业政策，如科技厅等部门发布、行业协会等）、行业技术的未来发展趋势、信息或网络技术会影响该行业的发展行业应该重点发展哪些业务或领域（或提供哪些服务）？这些业务有哪些积累？为什么可以发展？（结合外部环境来分析）行业应该限制发展哪些业务或领域？为什么应该限制（国际国内技术等发展趋势来分析）（结合外部环境来分析）要求有理有据10月21日上课前提交第三章全球环境中的管理第四章对多元性的管理第五章对社会责任和道德规范的管理第六章对变革和创新的管理第2篇

综合的管理问题第三章

全球环境中的管理你的全球观是什么理解全球环境全球经营

在全球环境中进行管理

延伸问题：

你的企业要全球化，你会采用什么方式？为什么？

你的企业在全球化的过程中，可能碰到什么问题？经济？文化？法律？全球化浪潮：Video

全球化最本质的特征是什么？

全球化状况下的语言——美国vs其他国家

其他国家：德国、意大利、印尼人3-4种语言/中国有一半以上的小学生学习英语/在印度和中国，有5亿人会说英语，超过了世界上其他英语母语国家总和

美国：大部分美国孩子只学习英语，只有22%的人会说英语之外的语言/全美只有24,000人学习汉语。

狭隘主义(parochialism)

狭隘是指视角，是指一个民族用自己的视角来看待

单一语言表明了一个民族有狭隘主义的倾向。中国的例子：上海你的全球观是什么？

民族中心论(ethnocentric

attitude)：是一种认为自己母国(公司总部所在的国家)的工作方法和时间是最佳方法和实践的狭隘观点。认为其他国家的人要比本国差，不具备做出最佳商业决策的能力(日本、少加盟制)

多国中心论(polycentric

attitude)：认为东道国(组织在

母国之外经营业务的国家)员工知道如何以最佳方式和实践来经营其业务。

全球中心论(geocentric

attitude)：强调使用来自全世界的最佳方法和人员，而不在意其来源。三种全球观全球大环境——

欧盟来源：维基百科全球大环境——

欧盟来源：维基百科

欧盟是世界上最有力的国际组织，在贸易、农业、金融等方面趋近于一个统一的联邦国家，而在内政、国防、外交等其他方面则类似一个独立国家所组成的同盟。

根据《欧洲联盟条约》，欧盟共由三大支柱组成：

欧洲共同体，其中包括关税同盟、单一市场、共同农业政策、共同渔业政策、单一货币、申根条约等诸多部分

共同外交与安全政策

刑事案件的警察合作与司法合作全球大环境——

欧盟全球大环境——北美自由贸易协定全球大环境——

东南亚国家联盟全球大环境——非洲联盟

全球化的一个现实是，国家之间相互依赖。

一个国家发生的事情会影响到其他国家，无论是好是坏。

但是，很多国家发生了悲剧性事件(如2008年美国金融危机)并没有导致全球经济完全崩溃，为什么？——因为政府干预及贸易和金融机制帮助避免了这样的潜在危机。

四种重要的全球贸易机制

世界贸易组织(WTO)

国际货币基金组织(IMF)

世界银行集团(WBG)

经济发展与合作组织(OECD)全球贸易机制全球贸易机制——世界贸易组织全球贸易机制——

国际货币基金组织全球贸易机制——世界银行集团全球中心论多国化公司：把管理权和其他决

策权下放给东道国的跨国公司全球经营：组织的类型

身边全球经营的例子？

Mazda轿车、pepsi

、康师傅方便面、德芙巧克力

全球经营的组织类型——跨国公司(multinationalcorporation)在多个国家开展业务的国际公司雀巢公司索尼、德意志银行无国界公司：使用消除人为地理

界限的结构安排的公司多国中心论民族中心论？全球经营：全球化的方式特许经营：一个组织向另

一个组织支付费用以获得

后者的商标、技术或产品

说明书的使用权(服务)合资企业：特定类型战略

联盟，双方为某个商业目

共同组建一个自主经营的

独立组织战略联盟：组织与外国公

司建立的一种伙伴关系许可证经营：一个组织向

另一个组织支付费用以获

得后者的商标、技术或产

品说明书的使用权(制造)出口和进口：国内制造产

品销往国外；采购国外制

造产品在国内销售全球采购：从全世

界最廉价的地方采

购原材料或劳动力当一个企业从事全球经营已经有一段时间并且获得了一定的经验后，更可能进行直接投资全球采购是很多企业迈向全球时采取的第一步，这为他们带来竞争优势。低

高外国子公司：在海外国家

直接投资作为自主经营、

独立的生产机构或办事处全球投资的程度全球经营如何在全球环境中进行管理？个体主义vs集体主义高vs低

权力距离高vs低

不确定性规避男性化vs女性化法律环境民族文化政治风险：

不稳定、

集权等计划经济：由中央政府来规划经济决策自由市场经济：由私营拥有和控制各种资源的经济组织文化环境政治的/法律的长期导向vs短期导向国家文化

开放性的挑战

开放意味着向好的事物和坏的事物开放(恐怖袭击)

各贸易国经济相互依存(多米诺骨牌效应，希腊政府危机)

根深蒂固的文化差异带来的阻碍

管理全球员工队伍的挑战

在工作经验、收入水平和沟通等方面差异可能带来的紧张局面

有效的管理者需要具有全球心智(globalmindset)社会资本与不同于你的人建立联系并形成信任关系的能力心理资本对新的观点、理念和经验持开放态度智力资本对全球商务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力当今世界的全球管理挑战自我测试对多样性的管理对多元化的基本了解不断变化的劳动力队伍员工多样性的类型对多样性进行管理时的挑战员工多样性管理创新措施第四章

请环顾课堂，看看有哪些多样性存在与我们之间

性别。。。

来自不同的地方，属于不同的民族

喜欢不同风格的服装

听课风格不同：全神贯注vs一心多用

个性：外向v.s.个性内向

思想：偏左v.s.偏右www.themegalle多样性现状多样性：将不同的人区分开来的方法多样性与员工多样性性别员工多样性(workplacediversity)：使得组织中

的成员彼此不同或者相似

的所有方法深层多样性：价值观、个性和工作偏好等方面的差异服装风格听课风格个性思想民族员工多样性的类型宗教人种

种族·性别对工作绩效的

影响并不显著·男性和女性管理者

有领导风格的差异性别性

取向年龄其他·高矮、胖瘦·工作资历·。。。·公平的对待他们例子：modernfamily·有时候公司政策和

宗教要求存在矛盾·老年员工的积极面：烈的职业道德、·消极：不灵活、适应力差·身体或智力缺陷实质性地影响主要生活活动·中国对残疾人群体的

忽视：高校招残疾人较少/残疾人就业困难/·你做管理者可以尽可能帮助他们经验、判断力、强对工作质量的承诺、抵制新事物·评估时倾向于青

睐同种族·弱势群体更倾向

于反对歧视残疾对员工多样性的管理为什么重要？正面影响人力资源管理：·多元化可能带来多元的技

能、能力、经验————————————绩效方面：·节省成本：降低离职率、

缺勤率、法律诉讼案件·改进组织运营：提升解决

问题的能力和系统灵活性————————————战略层面：·更好地预见和应对不断变

化的消费者需求·创新气氛浓厚·伦理上企业应该做的事情负面影响人力资源管理：·可能产生更多的矛盾————————————绩效方面：·管理成本提升：需要更多

团队培训和指导·沟通效率低下：语言差异

和文化差异导致的效率低下————————————

中国的人口特征(与美国相比)

总人口：13亿，东西部不平均(美国2005年2.96亿)

种族群体：56个民族56支花(美国不分民族，2005年移民约占12%，其中非拉丁裔白人67%、拉丁裔14%、黑人13%、亚裔

5%，据预测，除白人、黑人外，所有种群数量都呈现上升)

人口老龄化特征：在中国与美国都越来越明显

对员工管理的影响(美国)：管理者必须迎接和适应劳动

力队伍的变化•

移民多数从事白领职业•

现在加入劳动力队伍的人们要年轻得多，在种族方面更是多样化•对少数族裔、女性和老年员工的管理挑战不断变化的劳动力队伍

不断变化的劳动力队伍对中国员工管理的影响是什么？请举例说明。讨论对多样性进行管理时的挑战个人偏见(bias)·成见(prejudice)：对一个群体先入为主的观点·固有印象(stereotyping)歧视(discrimination)·一个人不公正地对待特定群体中的成员·无论是否有意识，歧视都会为雇主带来负面影响，如潜在

经济后果、更低的员工生产率、消极和紧张的人际关系和冲突以及更高的员工离职率等玻璃天花板(glass

ceiling)：·女性和少数族裔在职业发展过程中碰到的障碍·违背公平性原则，每个员工应该有机会通过自身努力在职

业发展道路上走的更远员工多样性管

理创新措施多样性的技能培训·歧视是一种本能，但可以通过训练控制

·

多样性技能培训、敏感性培训等最高管理层对多样性的认同·

以多样性为组织目标的企业·重视多样性和兼容并蓄的组织文化员工多样性管理创新措施辅导制(mentoring)

的帮助越来越多的法律保障·

员工的小团体，从而获得认同员工协会对社会责任和道德规范什么是社会责任绿色管理和可持续性

管理者和有道德的行为鼓励有道德的行为当代的社会责任和道德事项第五章

的管理企业慈善vs

中国企业慈善社会责任：从义务到响应到责任企业交税汶川地震中的顺丰TBS·公司为应对各种普

·经济

遍的社会需要而从

之外事的社会活动·

虽然被动，但仍有

·益社会社会经济学观点(socioeconomic

view)·管理者的责任不只是盈利，还包括保护和改

善社会的福利。·企业不仅向股东负责，还要对整个社会负责古典观点

(classicview)·管理方唯一的社

会责任就是使利

润最大化愿意去做正确的事情并以

有益于社会的方式行事的意向承认守法和股东利益重要性，但认为在伦理道德上该这么做·指一家公司由于承

担着履行特定和法律责任的义务而从事的社会活动社会责任(social

responsibility)社会响应(social

responsiveness)社会义务(social

obligation)一个组织在其法律和经济义务企业是否应该承担社会责任？·主要支持者：诺贝尔经济学奖得主Milton

Friedman·主要观点：1)管理者首要职责为根据股东最佳利益来经营企业，而股东首要关注财务状况2)若追求“社会利

益”>组织经营成本增加>更高的商品价格转嫁给消费者or减

少分红·主要支持者：S.Liebs·主要观点：1)企业不仅要向股东负责，还要向社会负责2)二者之间的平衡

本来就有利于企业的未来发展

你身边有哪些企业或产品尝试做一些事情来保护和保持自然环境？？绿色管理和可持续性：

discussion

他们是主动这样做的还是因为其他原因这样做的？群体

(如员工、供应商

)

的环

低

高法律方式市场方式利益相关群体方式活动家方式(浅绿)(深绿)·做法律要求的事情

·对顾客的环境偏好

·设法满足多个利益

·

(主动)

寻求各种法律方式

市场方式

利益相关群体方式

活动家方式绿色管理和可持续性生态工厂：房顶有

巨大草坪实现冬暖夏凉，拥有太阳能、HP公司为自己的供

应链、产品设计、

产品回收以及业务造纸厂、纺织厂、炼钢厂等按照政府

要求对生产废水进杜邦公司开发了一

种新型除草剂，帮

助全世界农民每年做出反应，无论顾

客需要什么样环境方法保护地球的自

然资源行处理以后排入当地河流中运营实施了一系列

环境计划减少使用超过4500

万磅化学物质风能为能源的水处

理系统、社区

境要求友好产品都能提供环境的敏感度·低环境敏感度·体现社会义务绿色管理和可持续性环境的敏感度法律方式市场方式利益相关群体方式活动家方式(浅绿)(深绿)所有

利益

相关者顾

客法

律地

球低高

工厂屋架的建设采用木质建筑构架，屋顶通过天窗设计最大限度利用自然光，同时，在部分厂房屋顶还种植有绿色植被。照片中还有自主污水处理系统，除了净化废水还会回收雨水进行循环再利用。

借助东西朝向及拱顶设计，建筑本身最大限的地利用自然光，从而降低对人工照明的使用。屋架采用经过特殊处理的欧洲松木，可以有效阻燃。虽然这种木料并非真正的原木，但经过上浆机压实处理后，其木质整体承载能力可以与质量上乘的多年生原木相媲美。

厂房外部的砖瓦墙与室内的分区墙采用的是由黏土、木屑等混合而成的特指发泡砖，这种砖的烧制用时短，有效节省能源，多孔的海绵结构使砖体轻巧方便同时具备良好的隔热功能，另外此砖表面必须特别加涂防水保护层。绿色管理和可持续性

采用国际标准化组织(ISO)制定的标准

ISO9000：质量管理

ISO14000：环境管理。组织要遵守这一标准，就必须开发一个全面的环境管理系统来应对化境挑战。也就是说，组织必须使其行动对环境的影响降至最低程度，并且持续改进自己的环保绩效

组织资源对其促进环境可持续发展所付出的努力提交报告

可持续发展方面表现最突出的“全球100强公司”榜单对绿色管理和可持续性的评估

所有的管理者——无论哪个级别、行业以及组织规模、类型——都会面临许多道德事项和困境

你知道的管理者不道德行为有哪些？

基层管理者：乱给病假

中层管理者：收佣金

高层管理者：利用信息牟利

定义道德(ethics)

对决策和行为的是非对错予以定义的原则、价值观和理念管理者和有道德的行为影响有道德

行为的因素管理者和有道德的行为该道德事项严重程度道德发展阶段组织结构设计个人特征组织文化习俗4、通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序3、做你周围的人所期望的事情前习俗2、仅当符合其直接利益时遵守规则1、严格遵守规则以避免物质惩罚6、尊徐自己选择的道德原则，即使它们违背了法律5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见影响有道德

行为的因素依次、

不

持

续、

大

部

分

人4 独

立

于

外

界

影

响

的

程

度管理者和有道德的行为

原则道德发展阶段·自我强度：衡量人所持信念的力量。自我强度高的人更倾向于遵循自己的信念或信条·控制点：人们相信能掌控自己命运的程度，分为内控者和外控者影响有道德

行为的因素·组织每位个体都有一套相对稳固的个人价值观，它们体现了关于是非对错的基本信条管理者和有道德的行为道德发展阶段个人价值观个人特征性格变量影响有道德

行为的因素管理者和有道德的行为奖励分配制度

关注结果还是关注过程？规章制度清晰、确定，始终提醒员工什么是有道德的行为组织目标目标导向：为求目标不择手段？道德发展阶段组织结构设计关注结

果？方

法？程

序？个人特征

绩效评估体系

基于价值观的管理道德的组织文化管理者和有道德的行为影响有道德

行为的因素道德发展阶段组织结构设计防止上

行下效个人特征组织文化影响有道德

行为的因素管理者和有道德的行为该道德事项严重程度道德发展阶段组织结构设计个人特征组织文化与受害者的密切程度对错误的饿共识影响的集中程度伤害的可能性伤害的严重性后果的即时性

同一个道德规范在不同地方(国家)不一定都是合乎道

德的，这个时候怎么办？

广西玉林狗肉节的组织企业

在发展中国家行贿的美国企业家

在进行国际企业管理时要权衡本国vs东道国道德

全球统一道德契约

人权方面：尊重人权，不参与践踏人权的行为

劳工方面：承认集体谈判权、消除强制劳动、禁止使用童工、杜绝就业和职业歧视

环境方面：预防为主、承担更大责任、环境友好技术优先

反腐败方面：抵制勒索和贿赂全国和国际环境中的道德规范

员工甄选时注意员工道德方面的情况

企业应该有明确的道德指南和道德准则

领导者1)用自己树立标杆，2)通过奖惩行为确定道德基调

符合实际的工作目标和绩效评估会减少员工采用不道德的手段实现目标。

道德培训

道德是否是可以培训的？如果是，how？

与道德准则共同发挥作用。

独立的社会审计作为外部利益无关者对你的行为是否符合道德做出独立判断，防止报复

对面临道德困境员工的保护机制的建立鼓励有道德的行为

道德衰退和缺乏社会责任感的情境中进行管理

从管理者角度：有道德的领导(标杆)、保护提出道德问题的员工

从员工的角度：勇于做告密者，在保护自己的同时揭露真相

社会企业家(social

entrepreneur)：通过使用切合实际的、创新的和可持续的方法来设法改善整个社会的个体或组织

促进积极的社会变化

公司慈善活动：如时尚芭莎慈善晚会

员工志愿行动：中国日报社记者组成志愿者车队宣传绿色出行当代的社会责任和道德事项对变革和创新的管理变革过程组织变革的类型管理变革阻力当代的变革管理事项激发创新第六章内部因素学历越来越高、越来越多元化新的设备：技术越来越先进、新设备可供选择新的法律法规：美国反垄断法、欧盟反倾销法案不断变化的消费者需求和欲望：如年轻消费者追求时尚、多元化中国在全球地位提升、制造成本不断攀升不断变化的员工态度：50s>60s>70s>80s>90s新的组织战略：多元化战略、国际化战略变革的驱动因素不断变化的技术：3D打印技术员工队伍构成的变化：

外部因素经济环境的变化：·对现状的干扰不是偶然和临时的，而且也不会再重新恢复风平浪静的状态。·所有行业都面临一种混沌、动态的环境，无论是高科技行业还是非高科技行业变革过程的观点：风平浪静v.s.激流险滩

组织变革(organizational

change)即人员、结构或技术的

任何变动。

变革往往需要某个人来充当变革推动者(change

agent)。·优势：了解企

业历史、文化·劣势：难以客

观、过于谨慎·优势：客观、

大胆创新·劣势：缺乏对

企业的深入了解组织变革及其推动者变革

推动者外部管理者内部管理者·包括：引进新的设备、工具或方法；自动化；计算机化·自动化指的是在某些工作任务中以机器取代人力的技术变化·计算机化支撑的复杂的信息系统(如条形码)·组织结构由如何以及谁来完成工作任务决定·管理者可以改变这些结构要素中的一个或同时改变两个·对实际的结构设计做出重大改变(如合并)结构要素和结构设计工作程序、方法和设备·指改变态度、期望、认知和行为敏感性训练个体和群体的态度、期

望、认知和

行为组织变革的类型人员更有效

人际关系技术结构过程咨询调查反馈组织发展团队建设

变革阻力来源(为什么人们会抵制变革)

变革会用不确定性取代已知

变革需要改变习惯

变革暗示了失去已有东西的可能

认为变革与组织的目标和利益可能出现不兼容

减少变革阻力

教育和沟通/参与/促进和支持/谈判/操纵和招揽/强制变革阻力及其管理

组织文化的变革

一个组织的文化是由相对稳定和持久的特征构成的，往往会使组织文化强烈抵制变革。强文化尤其如此，因为员工已经非常认同这种文化了。(大韩航空的例子)

当组织文化变成变革的障碍，那么管理者可能无能为力，尤其是短期内。这样的变革需要更长时间才能完成。

有利于组织文化变革的情境•

发生一次重大危机，能削弱现状并使人们开始思考现有组织文化是否妥当。•

领导职位换人。新的高层领导能够提供另一套核心价值观，这可能被认为比原来领导者更好地应付这次危机。•组织年轻且规模小(刚性还没有那么严重)•

弱文化当代的变革管理事项

员工压力

现在很多公司员工都有巨大的压力(富士康11跳，华为等)

作为学生也是压力山大。。。

压力有两个作用：促进&约束(如绩效评估)

压力来源：•

任务要求：其他员工任务之间的依赖程度•

角色要求：角色冲突、角色过载、角色模糊•

人际要求：其他员工施加的压力•组织结构：过多的规章制度、员工缺乏机会参与决策•组织领导：管理者的领导风格•个人因素：家庭事务、个人经济问题当代的变革管理事项

A型人格

长期感觉到一种时间紧迫感、一种过度的竞争驱动力，难以接受和享受闲暇时间

B型人格：

不会产生时间紧迫感和焦躁讨论：

王牌对王牌——谁更能承受压力压力的症状和减缓压力的症状新陈代谢的变化，更快的心率和呼吸频率，更高的血压，头疼，以及心脏病发作的潜在可能性与工作相关的不满、紧张、焦虑、易怒、厌倦和拖延产生了变化，工作缺勤，辞职，饮食习惯变化，吸烟或饮酒量提高，语速加快，坐卧不安，睡眠障碍减缓压力：·与工作压力相关的因素方面，管理者能够做的事情通常始于员工甄选。确保员工能力与工作要求匹配。·与生活压力相关的因素方面：1)管理者难以直接控制；2)道德方面的考虑，有权管么？心理行为生理成功变革欢迎变革·把现实与未来紧密结合·使学习成为一种生活方式·积极支持和鼓励细微的改进·确保拥有多元化团队·支持企业家精神欢迎变革·鼓励别出心裁者·保护突破·整合技术·建立和深化信任·把组织的持久性与持续变革结合成功变革的条件使个体员工

在变革中发挥作用理解他们自

己在变革过

程中的角色员工参与变革早期阶段变革推动者解除抵制使组织具有

变革的能力

讨论：你认为中国最具创新的公司是哪家？为什么？

创造力(creativity)v.s.创新(innovation)

创造力是以某种独特方式综合各种思想或在两种思想间建立独特联系的能力；创新是创造过程得出的结果需要转化成有用的产品或工作方法。

激发创新的变量

结构变量：有机的结构、丰富的资源、良好的内部沟通、最少的时间压力、工作中和工作外的支持

人力资源变量：对培训和开发的高度认同、高水平的工作保障、又创造力的人员

文化变量：对模糊性的接受、对奇思妙想的容忍、宽容的外在控制、对风险的容忍、对冲突的容忍、对结果的重视、对开放系统的重视、积极的反馈激发创新第3篇

计划(PLANNING)第七章作为决策者的管理者第八章计划的基础第九章战略管理作为决策者的管理者决策制定过程管理者制定决策决策和决策制定条件的类型决策风格

当今世界中有效的决策方法第七章

什么是决策(decisions)

简单地理解：在备选方案中做出选择。

本质：决策是一个过程

决策vs计划、组织、领导、控制

计划：组织的长期目标是什么(what)、什么战略将最好的实现这些目标(how)、组织的短期目标是什么(what)、个人目标应该具有多大难度

组织：我应该管理多少名直接向我汇报的员工(who)、组织应当实施多大程度的集权(how)、应该如何设计工作岗位(how)、组织应当

如何实施一种不同的结构(change)

领导：我应该如何处理哪些看起来没有受到充分激励的员工(who/whatto

do)、在某种既定情况下最有效的领导风格是什么(how)、某项具

体的变革将如何影响工人的生产率(change)、何时是鼓励冲突的正确时机(change)

控制：组织中什么行为需要控制(what)、应当如何控制这些行为 (how)、绩效偏差何时具有显著意义(when)、组织应当具有什么类

型的信息系统(工具)决策制定过程决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案

出现一个问题

现有状况≠预期状况

问题vs表象

销售额下降5%

内部管理出现问题

问题的确认是主观的

解决对的问题

问题错误=什么都没做4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案我们的国内市场正在不断萎缩；国际需求则保持持续增长——要不要国际化4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重

确定哪些问题重要决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果·这个国家和城市是否稳定？·这个国家和城市当地是否有较强竞争？

·这个国家和城市当地政府是否支持？·这个国家和城市与总部交通是否方便？

·这个国家和城市人民是否能接受本产品？7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重

如果决策不是同等

重要，根据每个决策标准分配权重

越重要的权重越大

(如最大权重为10分)并按照重要程度减少决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果·是否稳定？(A-10’)·当地有较强竞争？(B-6’)·当地政府是否支持？(C-4’)

·与总部交通是否方便？(D-3’)

·人民是否能接受本产品？(E-8’)7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案ABCDEChicago1010558D.C.107756NY104353Tokyo109899Seoul98997Singapore109685London76664Paris855695：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案ABCDETChicago10060201564259D.C.10042281548233NY10024121524175Tokyo10054322772287Seoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722206：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果ABCDETSeoul9048362756257Singapore10054242440232London7036241832180Paris80302018722207：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重ChicagoTokyoD.C.233259287100100100100175NY48202842606432242724547215151512决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重

实施过程要注意，

那些执行决策的人员是否参与了决策过程的制定。

WHY？决策制定过程2：确定决策标准1：确定一个问题

8：评估决策的效果7：实施该方案6：选择一个方案5：分析这些备选方案4：形成各种备选方案3：为各项标准分配权重

有没有问题

有：问题在哪？

无：ok！

理想的决策制定：理性决策(rational

decision

making)：

管理者会做的符合逻辑、前后一致的选择以实现机制最大化。

清晰、具体的目标>了解所有备选方案及其后果>理性选择

现实的决策制定：有限理性(bounded

rationality)：管理者会理性制定决策，但这种理性受到他们处理信息的能力所限制

只能选对他们来说good

enough的(找工作例子)

出现承诺升级(escalation

of

commitment)：越来越认同以

前的某项决策，即使证据证明这项决策可能是错的。这样的管理者他们仅仅是不想承认以前做错了，所以不去寻找新的替代方案，而是简单地增加对以前决策的承诺。www.themegalle管理者制定决策

现实的决策制定：

直觉决策(intuitive

decision

making)：凭经验、感觉和所累积

的判断力来制定决策。

循证管理(evidence-based

mgt)：系统地使用可获得的最佳证据来改进管理行为和实践管理者制定决策

决策的类型

结构化问题>程序化决策(如服务生把汤洒在顾客身上)•程序化的问题：直截了当的、习以为常的和容易定义的•

程序化决策：例行方法、重复性决策。有三种形式：程序、规定、政策。•

决策制定过程中“形成备选方案”阶段要么不存在，要么不受重视，因为一旦结构化问题确定，解决方法通常不言而喻，或已有少数几种习以为常、行之有效的备选。

开放式问题>非程序化决策(例如在中国建厂)•开放式问题(非结构化问题)：崭新的、不同寻常的、相关信息很模糊或者不完整的问题•非程序化决策：独特的、非重复发生的，量身定做的方案决策和决策制定条件的类型

管理者制定决策时可能面临的条件：确定、风险、不确定

确定性情况下能做出精确决策，因为每种备选方案结果都已知

风险情况下决策制能估计某些特定结果的可能性(度假村修滑雪雪道的例子)事件预期收入概率每个选项的期望值大量降雪850,0000.3255,000正常降雪725,0000.5362,500少量降雪350,0000.270,000总计：687,500

不确定性是你无法肯定他可能带来的各种后果，甚至无法做出合理的可能性估计。这时，选择哪个备选方案受到可以获得的有限信息和决策者心理导向的显著影响。决策和决策制定条件的类型VISA

营销战略Master竞争策略决策和决策制定条件的类型

不确定性情况下：

乐观主义管理者——大中取大(最大可能收益最大化)

悲观主义管理者——小中取大(最小可能收益最大化)，他们通常假设最坏的情况会发生

“最大遗憾最小”管理者——大中取小(最大遗憾值最小化)VISA

营销战略Master竞争策略CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670遗憾矩阵收益矩阵CA3CA1CA2S1S4S2S321282415131411181415189证实即时满足后见偏见和错误自负典型性决策风格

线性和非线性思维模式

使用内在信息来源>直觉>非线性思维模式

使用外在信息来源>理性、逻辑>线性思维模式

思维模式无好坏，只是员工多样性一个方面，需要更多包容

制定决策时的偏见和错误随机性自利性沉没成本锚定效应选择性认知可获得性取景效应管理决策全过程小结决策者的风格·线性思维模式

·非线性思维模式决策制定时的错误和偏见制定决策的方法·理性

·有限理性

·直觉制定决策时的条件·确定性·风险·不确定性问题和决策的类型：·结构化问题——程序化决策·开放式问题——非程序化决策决策制定程序-追求最优-追求满意·实施·评估决策·选择最佳备选方案当今世界有效的决策方法

理解文化差异：不同文化条件下最有决策可能不同

掌握退出的时机

使用一种有效的决策制定过程

创建一个能辨别突发状况并且迅速适应新环境的组织第八章

计划的基础计划的含义和原因

目标和方案设定目标和制定方案当代的计划事项

WHAT：计划(planning)是定义组织目标、确定战略以实现这些目标，以及制定方案以整合和协调工作活动。它同时涉及结果(做什么)和手段(怎么做)

。

WHY：为管理者和非管理者提供指导//迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化的影响及制定妥善应对措施降低不确定性//减少浪费和冗余//设定控制时使用的目标。

GOOD？——计划与绩效的关系

有计划好还是没计划好——计划一般会带来更好的财务绩效(更高的利润、更高的资产回报率等)

计划是越多越好么——No！计划的数量v.s.质量，质量更重要，包括计划本身的质量和实施计划的质量。

绩效不好，是计划的问题么——计划本身问题(外部环境限制导致管理者选择余地受限)、实施问题(如计划实施时间的长短)计划的含义和原因

目标(goals/objectives)：(组织)所期望的结果或对象。

目标的类型

数量：单一vs多目标——单一目标可能会导致管理者牺牲其他方面目标来实现这个目标(如追求财务目标忽视质量)。

关注点：战略vs财务目标——财务目标关注财务绩效，而战略目标则关注财务之外的其他方面绩效。

特征：陈述(stated)vs真实目标——陈述目标是为了公共关系为宣称的目标，而真实目标是企业真正追求且反映在成员正在做的事情上。目标和方案目标和方案具体的使用频率指导性具体性短期的长期的时间框架方案的类型业务的战略的宽度

方案(plans)：概述如何实现目标的文件

方案的类型：持续性的一次性的

传统目标设定方法是上级制定目标并将其传达到下一个组织层次，告知这个层次承担的职责，然后继续下传。问题：

将宽泛的战略目标转化为每个部门、每个团队及每个人的目标本身就及极为困难(成为卓越企业，这怎么分…)

各层管理者定义和诠释这些目标是会有自己的解读和偏见

更优的目标制定方法：目标管理(MBO)

设定管理者和员工双方认可的目标

目标设定步骤：

回顾组织使命>评估可获得的资源>确定目标>传达给必要的人>评估结果，判断是否实现目标部门经理的目标最高管理层目标我们需要改进公司绩效我希望看到事业部的利润显

著提高员工个体的目标设定目标和制定方案事业部经理的目标尽量增加利润，无

论采取什么手段不要担心质量，

只要干活快基层管理者设定目标和制定方案

影响方案选择的权变因素

组织层级

环境不确定性：当环境不确定性高时，制定的方案应具体且有弹性

方案的时间框架：方案应该考虑到足够长远的未来(美国电报电话公司和iphone合作的例子)中层管理者高层管理者战略计

划运营计划当代的计划事项

管理者面对的环境越来越动态化，Howtoplan？

要进行环境扫描

计划要具体但具有一定弹性。方案像地图，目的地可能发生变化，所以方案要按照新环境进行调整

即便在非常不确定环境，进行正式计划以观察对组织产的生影响仍非常重要，因为计划本身也是学习计划的过程。

更加扁平的组织层级结构有助于在动态环境中有效地计划，这意味着允许更低的组织级别参与设定目标和制定方案12312345战略管理(基本概念)

战略管理过程不同类型的战略管理：概述、企业战略、竞争战略、职能战略

当代的战略管理事项第九章

战略管理

战略(strategy)是关于改组织将如何经营(企业战略)、

它